導(dǎo)讀：一家中國民營企業(yè)500強(qiáng)，6年時間通過小創(chuàng)新小改善降低成本近4億元。6年時間，他們實(shí)施了23149項(xiàng)創(chuàng)新改善，創(chuàng)造了38747萬元的降本成果，這是聚沙成塔，集腋成裘的經(jīng)典見證。

 

我們習(xí)慣于通過四級創(chuàng)新改善來推動企業(yè)的降本增效。什么是四級創(chuàng)新改善？高層通過系統(tǒng)創(chuàng)新改善來推動公司級降本增效項(xiàng)目，中層通過專業(yè)創(chuàng)新改善來推動部門級降本增效項(xiàng)目，基層通過自主創(chuàng)新改善來推動班組級降本增效項(xiàng)目，全員通過快贏創(chuàng)新改善來推動瓶頸級降本增效項(xiàng)目。

 

所謂的系統(tǒng)創(chuàng)新改善，就是瞄準(zhǔn)公司級的大課題，組建跨部門團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)克難，即華為所說的端到端的改善，但這種端到端的改善要有好的前提條件，如企業(yè)最高決策層的充分支持，中高層經(jīng)管人員的統(tǒng)一思想，各個部門之間良好的協(xié)作文化，激勵機(jī)制下的高效執(zhí)行力。如果缺少這些前提條件，端到端的系統(tǒng)創(chuàng)新改善是很容易失敗的。

 

因此，大企業(yè)剛開始導(dǎo)入降本增效項(xiàng)目或精益管理項(xiàng)目，我們建議先易后難，先小后大，先短后長的循序漸進(jìn)式推進(jìn)，當(dāng)這種小創(chuàng)新小改善有效消除了小浪費(fèi)和小損耗，星星之火形成了燎原之勢時，大創(chuàng)新大改善自然而然就呼之欲出了。

 

今天，我們分享一家中國民營企業(yè)500強(qiáng)的案例，看看這家集團(tuán)如何通過小創(chuàng)新小改善達(dá)到大降本大創(chuàng)值的。

案例背景

某企業(yè)是中國機(jī)械工業(yè)重點(diǎn)骨干企業(yè)之一，總資產(chǎn)超過100億元，擁有農(nóng)業(yè)裝備、環(huán)衛(wèi)裝備、汽車制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等產(chǎn)業(yè)。

 

然而，深耕農(nóng)業(yè)裝備、環(huán)衛(wèi)裝備、汽車制造等產(chǎn)業(yè)，需要巨大的研發(fā)投入，雖然公司的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品頻頻出現(xiàn)在央視的報(bào)道中，但公司的凈利潤率卻始終沒有突破提升。

 

2010年，我到這家機(jī)械制造企業(yè)講了一場降本增效400多人的大課；2011年，這家企業(yè)全面啟動了精益管理、降本增效的系列創(chuàng)新改善。

 

創(chuàng)新改善是只有開始沒有結(jié)束的旅程。

 

時至今日，這家機(jī)械制造企業(yè)的創(chuàng)新改善已經(jīng)成為公司文化中最重要的DNA。記得2011年到2016年的6年時間里，這家機(jī)械制造企業(yè)實(shí)施了23149項(xiàng)創(chuàng)新改善，降低成本38747萬元。

 

這家機(jī)械制造企業(yè)的創(chuàng)新改善是如何形成文化并創(chuàng)造良好財(cái)務(wù)效益的？

 

我整理出他們重點(diǎn)做的三件事：

一、掛牌成立勞模創(chuàng)新工作室，制定技師創(chuàng)新改善的執(zhí)行制度和激勵制度，每年開展產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新項(xiàng)目的申報(bào)、立項(xiàng)、評選和發(fā)表，并每年開展技術(shù)能手比武大賽。

 

二、公司頒布《持續(xù)改善程序》，規(guī)定創(chuàng)新改善的提報(bào)、評比、驗(yàn)收流程，重點(diǎn)設(shè)置創(chuàng)新改善積分制度，創(chuàng)新改善的數(shù)量和質(zhì)量與員工的晉升、津貼、獎金掛鉤。

 

三、各個事業(yè)部的各個部門，依據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際中存在的浪費(fèi)和損耗制定《精益改善力》的訓(xùn)練教材，明確“認(rèn)識浪費(fèi)、發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、改善浪費(fèi)”的方法、工具、流程，并對全員進(jìn)行訓(xùn)練和通關(guān)考核。

案例剖析

改善一日易，維持百日難；改善固然可喜，維持更是可貴。

 

看完這家機(jī)械制造企業(yè)降本增效之創(chuàng)新改善的做法，好像覺得沒有什么特別的亮點(diǎn)，仔細(xì)想想，他們優(yōu)先解決了創(chuàng)新改善中員工“不愿、不會、不能”中最重要的“不愿”，當(dāng)“不愿”的問題解決了，“不會、不能”的問題就迎刃而解了。

 

降本增效的創(chuàng)新改善，被擠壓出來的員工干勁不會長久，只有員工心底里認(rèn)同的事情才能夠持之以恒。

 

當(dāng)創(chuàng)新改善積分制度之創(chuàng)新改善的數(shù)量和質(zhì)量與員工的晉升、津貼、獎金掛鉤時，員工們的創(chuàng)新改善意愿就由被動創(chuàng)新改善發(fā)展到主動創(chuàng)新改善，由主動創(chuàng)新改善發(fā)展到主導(dǎo)創(chuàng)新改善。

 

降本增效之創(chuàng)新改善，先人后事，人在事前，先解決人的意愿問題，就會起到事半功倍的效果。

 

這家機(jī)械制造企業(yè)的創(chuàng)新改善能做到十年如一日的堅(jiān)持，并在堅(jiān)持中不斷精進(jìn)，還有一個至關(guān)重要的原因就是集團(tuán)負(fù)責(zé)人的高度重視和親自參與，集團(tuán)每年舉辦的各種創(chuàng)新改善活動，集團(tuán)董事長和總經(jīng)理都會親自參加。

 

降本增效導(dǎo)入的有效性＝工具方法論×全員參與度×團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。毫無疑義，降本增效項(xiàng)目的成功，這家機(jī)械制造企業(yè)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力是壓艙石。

 

6年時間，這家機(jī)械制造企業(yè)的創(chuàng)新改善能夠創(chuàng)造近4億元的財(cái)務(wù)效益，除解決了人的“不愿”以外，還有效解決了人的“不能”。

 

記得2011年到2016年的6年時間里，集團(tuán)組織各業(yè)務(wù)部門編寫了10多門《精益改善力》的訓(xùn)戰(zhàn)教材，開辦了10多期《精益改善力》的系列培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后組織了10多次學(xué)以致用項(xiàng)目評審會和成果發(fā)表會。

 

在編寫《精益改善力》系列教材時，集團(tuán)明確要求教材內(nèi)容必須來源于本公司業(yè)務(wù)，用于本公司業(yè)務(wù)，指導(dǎo)本公司業(yè)務(wù)；不得抄襲，嚴(yán)禁復(fù)制。

 

在培訓(xùn)《精益改善力》系列課程時，集團(tuán)明確要求知識要轉(zhuǎn)化為行為，行為要轉(zhuǎn)化為績效；培訓(xùn)完成才是開始，成果達(dá)標(biāo)才是結(jié)束。

 

無論是降本增效項(xiàng)目還是精益管理項(xiàng)目的推行，員工不愿做用激勵，員工不會做用培訓(xùn)。這家機(jī)械制造企業(yè)降本增效的成功之處就是解決了人的“不愿”和“不能”；比創(chuàng)造近4億元財(cái)務(wù)效益更為可貴的是通過降本增效之創(chuàng)新改善，在實(shí)踐中培養(yǎng)了人才，激發(fā)了士氣。

 

降本增效短期靠工具，中期靠人才，長期靠激勵。

 

案例啟發(fā)

三大創(chuàng)新改善齊頭并進(jìn)

這家機(jī)械制造企業(yè)每年開展產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新項(xiàng)目的申報(bào)、立項(xiàng)、評選和發(fā)表，通過技術(shù)創(chuàng)新?lián)屨冀?jīng)營高度，通過管理創(chuàng)新保持經(jīng)營高度。

 

很多企業(yè)在降本增效過程中推進(jìn)創(chuàng)新改善，多數(shù)是現(xiàn)場創(chuàng)新改善和管理創(chuàng)新改善，而真正涉及到產(chǎn)品成本的產(chǎn)品創(chuàng)新改善和技術(shù)創(chuàng)新改善卻廖廖無幾。

 

這家機(jī)械制造企業(yè)剛開始主要由生產(chǎn)現(xiàn)場的操作員工和基層管理人員做一些六大損失和七大浪費(fèi)的快贏改善，后來，逐漸發(fā)展到以技術(shù)人員為生力軍的創(chuàng)新改善。

 

雖然一家企業(yè)技術(shù)員工人數(shù)只占5%-10%，而正是這僅占5%-10%的創(chuàng)新型技術(shù)人才推動了企業(yè)的可持續(xù)增效和降本。

 

三級經(jīng)管人員共同參與

小創(chuàng)新小改善用卡，中創(chuàng)新中改善用表，大創(chuàng)新大改善用書?！翱ā奔磩?chuàng)新改善紙卡，重點(diǎn)是填寫簡單操作方便；“表”是創(chuàng)新改善項(xiàng)目表，重點(diǎn)是要能用一頁紙管控好整個項(xiàng)目；“書”是創(chuàng)新改善項(xiàng)目方案書，重點(diǎn)是要能明確跨功能項(xiàng)目小組的責(zé)、權(quán)、利。

 

基層主導(dǎo)推動小創(chuàng)新小改善（自主創(chuàng)新改善），中層主導(dǎo)推動中創(chuàng)新中改善（專業(yè)創(chuàng)新改善），高層主導(dǎo)大創(chuàng)新大改善（系統(tǒng)創(chuàng)新改善）。

 

創(chuàng)新改善不是靠“1個不平凡的人”，而是靠“100個平凡的人”。全員創(chuàng)新改善是一個人辛苦前進(jìn)的100步，變成每個人前進(jìn)的 1步。

 

這家機(jī)械制造企業(yè)降本增效之創(chuàng)新改善的成功之處就在于夯實(shí)小創(chuàng)新小改善的基礎(chǔ)上發(fā)展到全系統(tǒng)創(chuàng)新改善。

 

為什么是優(yōu)先降小成本

大企業(yè)優(yōu)先降小成本，這里的小成本即小浪費(fèi)、小損耗；通過持續(xù)推動小創(chuàng)新小改善來消除這些小浪費(fèi)、小損耗。

 

曾經(jīng)有管理咨詢界的朋友對我說，降本增效要從“痛點(diǎn)”出發(fā)，如新產(chǎn)品的試產(chǎn)與量產(chǎn)是痛點(diǎn)，如新產(chǎn)品的低銷量低毛利是痛點(diǎn)，如老產(chǎn)品的品類優(yōu)化料號優(yōu)化是痛點(diǎn)，如老產(chǎn)品的高成本高損耗是痛點(diǎn)，我們就從這些“痛點(diǎn)”開始做革新做改善。

 

但是，我們應(yīng)該明白，冰凍三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功，這些“痛點(diǎn)”往往是大課題，需要跨部門系統(tǒng)協(xié)同才能解決，如果企業(yè)內(nèi)本位、官僚、部門墻嚴(yán)重，這樣的“大課題”在短時間內(nèi)無法取得成效就容易流產(chǎn)。

 

當(dāng)然，如果企業(yè)內(nèi)擁有良好的領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)力、協(xié)作力、執(zhí)行力，優(yōu)先通過端到端系統(tǒng)協(xié)同解決這些“痛點(diǎn)”就必然會最快的速度創(chuàng)造最大的效益。

 

大企業(yè)優(yōu)先降小成本，是因?yàn)椴簧俅笃髽I(yè)部門墻嚴(yán)重，先通過小創(chuàng)新小改善讓員工參與降本增效，在取得一定成績后再向大創(chuàng)新大改善突破提升，這大概是這家機(jī)械制造企業(yè)降本增效之創(chuàng)新改善最值得我們借鑒的地方。

 

2022年5月15日稿

 

作者簡介：

姜上泉，近20年來成功為100多家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)500強(qiáng)進(jìn)行培訓(xùn)和輔導(dǎo)，曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

 

其擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營管理的3個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營、做操盤；中層通過《業(yè)績突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善；基層通過《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做標(biāo)桿。

 

說明：姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章，引用與轉(zhuǎn)載請注明出處和作者。

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