有資料顯示，我國藥品零售市場增長速度迅猛。藥品零售市場總額從2002年的512億，2003年的600億，2004年的686億，到2005年的790億。而我國零售藥店數(shù)量增長速度更增速過快，從2000年的7萬家躍升到2005年的25萬家，增長高達(dá)357%，相比之下，藥品零售市場份額卻只增長了282%。這說明藥品零售市場已經(jīng)出現(xiàn)僧多粥少的局面，零售藥店為了搶奪顧客資源紛紛打起了藥品的零售價(jià)格戰(zhàn)，以致于零售藥店的價(jià)格競爭成為了目前零售藥店經(jīng)營管理中最基本、最常見、最主要的競爭手段。“降價(jià)”成為了吸引消費(fèi)者增加門店客流量最主要、最普遍的形勢。而“降價(jià)”的目標(biāo)產(chǎn)品自然是最能吸引消費(fèi)者，在顧客心目中價(jià)格敏感度最高的產(chǎn)品，那就是消費(fèi)者主動(dòng)購買率高的品牌產(chǎn)品。

　　因此，對于品牌產(chǎn)品的企業(yè)來說，營銷所面臨的一大難題就是品牌產(chǎn)品零售價(jià)格的降低所帶來的營銷危機(jī)的處理，即終端零售價(jià)格的維護(hù)工作。品牌產(chǎn)品終端零售價(jià)格的降低所帶來的危害就是，零售價(jià)格的降低導(dǎo)致醫(yī)藥零售行業(yè)銷售產(chǎn)品的微利或無利銷售狀況，繼而影響到上游醫(yī)藥商業(yè)渠道的微利或無利銷售狀況，使整個(gè)銷售渠道鏈上的成員因無利可圖而降低他們銷售該產(chǎn)品的積極性和動(dòng)力。甚至出現(xiàn)銷售渠道鏈上各成員的負(fù)面銷售狀況，例如針對該品牌產(chǎn)品渠道和終端成員所進(jìn)行的渠道攔截和終端攔截。品牌產(chǎn)品終端零售價(jià)格的降低和紊亂，是產(chǎn)品開始步入衰退期的表現(xiàn)，重塑產(chǎn)品的零售價(jià)格體系，維護(hù)產(chǎn)品終端零售價(jià)格是阻止和延長產(chǎn)品生命周期的主要手段。那么，針對面臨市場零售價(jià)格日趨降低，而出現(xiàn)終端價(jià)格不穩(wěn)定局面的品牌產(chǎn)品企業(yè)，如何進(jìn)行零售終端產(chǎn)品價(jià)格維護(hù)是我們營銷工作的重要項(xiàng)目之一。

　　品牌產(chǎn)品如何進(jìn)行零售終端的“維價(jià)”工作？如何重塑產(chǎn)品的終端零售價(jià)格體系？在工作原則上有以下幾點(diǎn)供您參考：

　　首先，零售價(jià)格紊亂的預(yù)防比治理更為重要，我們需要防患于未然，零售價(jià)格紊亂的預(yù)防成本比治理成本要小很多。預(yù)防的重點(diǎn)在于我們必須充分了解我們產(chǎn)品銷售終端的客戶群，并能尋找出容易首先破壞產(chǎn)品零售價(jià)格體系的客戶群，進(jìn)行重點(diǎn)終端監(jiān)控和終端價(jià)格的維護(hù)。隨時(shí)針對首先“亂價(jià)”的終端客戶進(jìn)行預(yù)防和打擊，防治產(chǎn)品零售價(jià)格紊亂的繼續(xù)和蔓延。

　　其次，企業(yè)內(nèi)部從思想上樹立高度重視產(chǎn)品終端零售價(jià)格維護(hù)的意識(shí)，培養(yǎng)全員重視和積極處理零售市場亂價(jià)的工作態(tài)度，不要形成一種“維價(jià)”工作難見成效而聽之任之的不管作風(fēng)。要想正確處理好零售終端的“維價(jià)”工作，必須從內(nèi)部營銷人員的思想抓起。

　　再有，在終端推廣政策的制定上有意識(shí)的體現(xiàn)出終端零售價(jià)格維護(hù)的內(nèi)容，例如，加大對產(chǎn)品零售價(jià)格維護(hù)得好的終端的促銷支持力度，針對“亂價(jià)”的終端減少或取消其終端促銷的支持。例如，太極集團(tuán)的曲美產(chǎn)品，在終端零售藥店中一直在搞買二贈(zèng)一的促銷活動(dòng)，而所有贈(zèng)品都由各地區(qū)銷售辦事處的業(yè)務(wù)人員給終端藥店進(jìn)行配送，業(yè)務(wù)人員要求各零售藥店曲美的零售價(jià)格必須在公司要求的最低零售價(jià)格之上，一旦有零售藥店違反這項(xiàng)規(guī)定，辦事處的銷售人員馬上停止其贈(zèng)品的贈(zèng)送，買贈(zèng)活動(dòng)隨即取消。零售藥店在想用降價(jià)的手段來吸引顧客時(shí)，就必須掂量掂量誰重誰輕，價(jià)格雖然降低了，但卻沒有了贈(zèng)品，消費(fèi)者同樣得不到實(shí)惠，如何吸引顧客？

　　最后，建立和保持與區(qū)域市場上主流零售連鎖藥店公司層面的良好關(guān)系，發(fā)揮區(qū)域中主流零售連鎖藥店的主導(dǎo)作用，使這些代表該地區(qū)零售價(jià)格風(fēng)向標(biāo)的主流連鎖藥店的產(chǎn)品零售價(jià)格首先保持穩(wěn)定。抓住主要矛盾，解決主要矛盾，其他矛盾自然迎刃而解。

　　同時(shí)注意利用曲線救國的戰(zhàn)術(shù)來增進(jìn)和保持與區(qū)域主流連鎖藥店的關(guān)系。目前連鎖藥店銷售和代理高毛利產(chǎn)品，以及利用貼牌產(chǎn)品的銷售來增加藥店零售的利潤是目前許多連鎖藥店門店盈利模式的主要方式之一，而品牌企業(yè)除品牌產(chǎn)品外往往還有很多在市場上銷售量小或根本沒有上市銷售的品種，品牌企業(yè)的非品牌產(chǎn)品是連鎖藥店需求高毛利產(chǎn)品合作的主要目標(biāo)對象，利用企業(yè)其他非品牌產(chǎn)品與連鎖藥店進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作，可以增進(jìn)企業(yè)與連鎖藥店之間的合作意識(shí)，培養(yǎng)彼此間的良好客情關(guān)系，有利于連鎖藥店對企業(yè)品牌產(chǎn)品的價(jià)格維護(hù)。  

　　在以上品牌產(chǎn)品終端維價(jià)工作原則指導(dǎo)下，我們認(rèn)為品牌產(chǎn)品零售終端的價(jià)格維護(hù)主要方法有以下幾點(diǎn)：

　　1. 品牌產(chǎn)品的零售價(jià)格紊亂其根本還是在于企業(yè)營銷服務(wù)體系的不到位。不斷修正和完善企業(yè)終端推廣銷售的服務(wù)體系是產(chǎn)品維價(jià)工作的首先任務(wù)。零售終端所賣的品種數(shù)量在幾百個(gè)到幾千個(gè)不等，可用于選擇降價(jià)的品牌藥品的品種數(shù)量也為數(shù)不少，為什么就單單選擇了你的產(chǎn)品？主要還是我們營銷的服務(wù)體系沒有很好的跟進(jìn)。表現(xiàn)在終端客情上，我們的終端客情關(guān)系溝通不暢，針對零售藥店對產(chǎn)品價(jià)格的抱怨沒有及時(shí)處理和反饋，在零售價(jià)格上沒有給我們的終端客戶治理的決心和信心，常常出現(xiàn)聽說別的藥店降價(jià)了，自己的藥店也馬上降價(jià)，產(chǎn)品零售價(jià)格的降低和紊亂成為泛濫之勢。針對首先亂價(jià)的零售終端我們必須采取措施，及時(shí)處理，同時(shí)針對價(jià)格維護(hù)還很好的零售藥店要讓我們的業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)溝通和理解，同時(shí)表達(dá)出我們處理事件的決心和信心，給大家滿意的溝通服務(wù)，防治事態(tài)的蔓延。

　　2. 加強(qiáng)對容易亂價(jià)的零售終端，如平價(jià)超市大藥房的實(shí)時(shí)價(jià)格監(jiān)控和彼此間的客情關(guān)系維護(hù)，及時(shí)處理客戶抱怨。巧利促銷活動(dòng)支持阻止易發(fā)客戶群的亂價(jià)行為，俗話說得好，擒賊先擒王，抓住主要亂價(jià)終端進(jìn)行預(yù)防和治理，對于穩(wěn)定區(qū)域市場產(chǎn)品的零售價(jià)格是非常重要的。

　　3. 要想穩(wěn)定終端零售價(jià)格的穩(wěn)定，還必須注重其上游商業(yè)渠道的價(jià)格管理，規(guī)范統(tǒng)一產(chǎn)品最低出貨價(jià)，杜絕終端藥店尋求最低價(jià)格來彌補(bǔ)其因零售價(jià)格的降低所帶來的銷售利潤危機(jī)。

　　4. 加強(qiáng)企業(yè)對產(chǎn)品在藥品渠道流通鏈各成員的利益分配的支配權(quán)和掌控權(quán)。這也是預(yù)防的概念，防患于未然，重在預(yù)防。其核心思想是一級商業(yè)公司供貨給二級商業(yè)公司，或一級、二級商業(yè)公司供貨給三級商業(yè)公司均采用價(jià)格基本平調(diào)的方式，商業(yè)賣貨是幾乎沒有利潤的，商家的利潤來源主要在于上游供應(yīng)廠商在一定條件基礎(chǔ)上給與的返利。廠家制定出各級商業(yè)渠道的返利政策，規(guī)定和約束出一些返利的限制性條件，如任務(wù)完成量的規(guī)定，市場最低出貨價(jià)格是否按規(guī)定執(zhí)行，貨款回籠期限和資信狀況等等的考核。這樣就把產(chǎn)品銷售渠道鏈上的各成員單位的利益分配權(quán)力牢牢掌控在企業(yè)手中，加強(qiáng)了對各成員單位的控制和支配能力，便于市場價(jià)格的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。

　　5. 借鑒快速消費(fèi)品的供貨價(jià)格管理體系的經(jīng)驗(yàn)，在快速消費(fèi)品中產(chǎn)品供貨價(jià)格和產(chǎn)品零售價(jià)格之間利差一般在10％左右，渠道鏈中各成員組織很難有更大的空間來擾亂價(jià)格體系，而藥品的供貨價(jià)格和零售價(jià)格之間利差一般在50％左右，渠道鏈上各成員單位對分銷及零售價(jià)格具有更大的控制能力，容易擾亂產(chǎn)品的價(jià)格體系，這也是藥品維價(jià)工作中最主要的工作難點(diǎn)。學(xué)習(xí)快速消費(fèi)品的供貨形式，改變傳統(tǒng)醫(yī)藥供應(yīng)價(jià)格體系習(xí)慣，提高渠道鏈各成員單位的供貨價(jià)格，縮小分銷價(jià)格和零售價(jià)格之間的價(jià)差空間，降低渠道鏈中各成員單位對價(jià)格供應(yīng)體系的干擾。同時(shí)加強(qiáng)有一定約束和限制的條件返利政策，針對符合條件的商業(yè)單位加大返利力度，保證渠道鏈各成員單位中規(guī)范操作的單位的利益。

　　總之，企業(yè)控制品牌產(chǎn)品在零售終端穩(wěn)定的價(jià)格體系，產(chǎn)品終端零售價(jià)格維價(jià)工作必須受到企業(yè)的高度重視，重點(diǎn)工作在于預(yù)防，防患于未然。就如火災(zāi)一樣，重點(diǎn)在預(yù)防，如果等到產(chǎn)品市場整個(gè)價(jià)格體系都已經(jīng)開始崩潰，就為時(shí)已晚，企業(yè)的損失就會(huì)在所難免。維價(jià)工作能否順利開展關(guān)鍵在于企業(yè)對渠道流通鏈的掌控能力?！?/p>

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