我曾在電視臺(tái)作過一次《三問零缺陷》的專題演講。開篇就是“??！零缺陷”后面是三個(gè)問號(hào)；最后，依然是“??！零缺陷”不過后面是三個(gè)驚嘆號(hào)。但在現(xiàn)實(shí)中，卻沒有改變符號(hào)這么簡(jiǎn)單的事情。人們一聽到“零缺陷”三個(gè)字，馬上就會(huì)把它想得很復(fù)雜，而且還要伴隨著一大串問號(hào)。有人甚至這樣問我：“楊老師，你認(rèn)為零缺陷本身有沒有缺陷？”我回答他：“當(dāng)然有，這就是我為什么四處解釋的原因了?！?/p>

事實(shí)上，從“零缺陷”這個(gè)概念產(chǎn)生之日起，人們就被各種誤解和迷思所困擾和渲染著。為此，克勞士比曾經(jīng)用掉將近一噸的紙張向歐美人解釋“零缺陷”的本意。表面上不顯慍怒，娓娓道來，但很多時(shí)候透著無奈——他創(chuàng)造了它，但它卻一度失控，變成了一個(gè)“怪物”——美國(guó)國(guó)防部用它掀起一場(chǎng)轟轟烈烈的“零缺陷運(yùn)動(dòng)”，就好比電影《侏羅紀(jì)公園》，科學(xué)家再造了恐龍世界，卻被恐龍趕出了家園。

毋庸置疑，這是一個(gè)瘋狂而又滿目“缺陷”的世界。人們甚至想都不敢想把“零”與“缺陷”放在一起。在他們看來，膽敢這樣做的，要么是瘋子，要么是天才。顯然克勞士比是天才。他雖無意效仿盜火的普羅米修斯，但他深知自己這么做將帶來什么樣的震撼；他雖無意追隨被焚的哥白尼，但也預(yù)知到由此產(chǎn)生的一場(chǎng)驚世駭俗的“質(zhì)量革命”……唉，說不盡的零缺陷！

我最大的心愿就是能夠幫助人們不再糾纏于它的表面的字眼和表層的意義，不再望文生義，不再?gòu)埞诶畲?，而是一箭中的、直入本源；我甚至在?mèng)中借來了著名的“奧卡姆剃刀”很有耐心地、不停地刮落掉幾千年來積淀在“零缺陷”三個(gè)字上的灰塵，一直等著它呈現(xiàn)出本意……漸漸地，一幅完整而渾圓的思維地圖開始顯現(xiàn)。對(duì)于每一個(gè)中國(guó)人，你只要走過去正視著它，就會(huì)發(fā)現(xiàn)有一種幽藍(lán)而深邃的眼光向你投射過來，一下子就深入到了你的心田，讓你感到恍若隔世般的親切，不由得一陣?yán)鋺?zhàn)……這實(shí)際上就是一種解碼過程中出現(xiàn)的“認(rèn)同”體驗(yàn)。是中國(guó)原初的“無中生有”的智慧與西方“0，1”本體思辨的對(duì)接與碰撞；是孔子與柏拉圖的對(duì)話與擁抱……

無論你說的是馬鈴薯還是土豆，其實(shí)我們說的是同一樣?xùn)|西；無論你指的是Beijing還是Peking，其實(shí)大家講的是相同的城市；無論你用“零缺陷”還是“0缺陷”，其實(shí)都在描述著同一件事情，那就是絕不接受（0）不符合項(xiàng)（缺陷），或句話說，就是第一次就把事情做對(duì)（零缺陷），而不是忙著改正錯(cuò)誤，修修補(bǔ)補(bǔ)；是說到做到（誠(chéng)信），不打折扣，而不是差不多就行，借口越多越好。

因此，零缺陷不是討論項(xiàng)，更不是可選擇項(xiàng)。它是做人做事的基本道理。是常識(shí)、是習(xí)慣。既然如此，我們就不能端坐云上抽象地探討諸如“下雨是好還是不好”的問題，而應(yīng)該腳踏實(shí)地，在做人做事的現(xiàn)場(chǎng)“揭示”工作與生活的意義；我們也不能在會(huì)議室里談笑風(fēng)生地制定球隊(duì)?wèi)?zhàn)略，然后等著球員們自動(dòng)去“搞定”，而必須在更衣室里，在球場(chǎng)上通過溝通、指導(dǎo)幫助全體球員達(dá)成共識(shí)，并通過行動(dòng)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

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因此，“零缺陷”的焦點(diǎn)不是把資源空耗在“數(shù)量思維”（到底幾個(gè)缺陷比較好？）的爭(zhēng)辯中，而必須鎖定在接受缺陷還是不接受缺陷的“質(zhì)量哲學(xué)”（0，1）上。這就意味著要把管理的重心調(diào)整到“對(duì)”和“一次”上，落實(shí)到“做正確事”與“正確做事”中；通過轉(zhuǎn)變對(duì)待缺陷的態(tài)度，無需額外的投入，就可以使現(xiàn)有的資源產(chǎn)生最大的價(jià)值。故此，行動(dòng)與卓越績(jī)效才是目的，而心智改變只是一種策略，建立缺陷預(yù)防的系統(tǒng)才是有效的方法。

于是，“零缺陷”有了進(jìn)一步的行動(dòng)方向，那就是如何圍繞著企業(yè)的“三種需要”（員工、客戶和供應(yīng)商）以及管理者所關(guān)心的重要問題提供解決方案。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們之間的差異是很大的，有的甚至是截然不同的；而表面的差異，實(shí)際上映照出工作中的各種混亂與危機(jī)。

正如一則故事所講的：一位哲學(xué)家在工地上碰見三個(gè)正在干活的工人。他問第一個(gè)工人：“你在干什么？”那人說：“我在砌磚?！彼謫柕诙€(gè)工人：“你在干什么？”回答說：“我在壘一堵墻?！彼謫柕谌齻€(gè)工人，回答是：“我正在蓋一座宮殿?！?/p>

故事所傳達(dá)的意義非常清楚。然而，在現(xiàn)實(shí)中，我們遺憾地看到，太多的人都在那里忙碌著，卻不清楚在干什么，只是忙著砌磚；工作沒有了目標(biāo)，生活失去了方向，好比一只沖下激流的小船，失去了控制，只好隨波逐流。當(dāng)管理層在抱怨“執(zhí)行難”的時(shí)候，是否想過為員工安裝方向控制桿？當(dāng)管理者責(zé)備手下人“推一下動(dòng)一下”的時(shí)候，是否想過為他們提供一張宮殿的藍(lán)圖；管理者組織員工為客戶表演，卻忘了拿出排戲所需要的劇本。

有趣的是，克勞士比曾經(jīng)用“芭蕾舞”和“曲棍球”來分別描述兩種不同類型的管理風(fēng)格。但很多人對(duì)我說，我們不喜歡“曲棍球”風(fēng)格，但我們基本上也沒有可能按照“芭蕾舞”那樣去做。因?yàn)楹孟翊蠹移綍r(shí)都變得像“聾啞人“一般。當(dāng)然，這里的“聾啞人”只是一種形容，但卻是企業(yè)的一種真實(shí)寫照。我不想用類似“是誰把他們變成聾啞人”的質(zhì)疑惹得他們激動(dòng)，而是想與他們分享一件令人震撼的事實(shí)——在雅典殘奧會(huì)的閉幕式上，在屬于中國(guó)、屬于北京的八分鐘里，由二十余位聾啞青年表演的舞蹈“千手觀音”，讓全世界為之贊嘆！

作為唯一的一位由底層一步步地“爬”到塔尖的大師，克勞士比的方法充滿典型的“實(shí)用主義”味道——簡(jiǎn)單、直接、實(shí)效。不僅能夠幫助優(yōu)秀企業(yè)排演芭蕾舞，而且也善于指導(dǎo)問題企業(yè)演出壯觀華美的“千手觀音”，因?yàn)樗嘈乓粋€(gè)球隊(duì)的最后勝利，除了財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)外，取決于球隊(duì)的團(tuán)結(jié)和球員的堅(jiān)定信念。因此，它訓(xùn)練管理者成為教練，訓(xùn)練質(zhì)量人員成為助理，并把指揮部放到球場(chǎng)和休息室。這時(shí)，討論如何“由讓我做變成我要做”已經(jīng)沒有意義，只要球員們跑動(dòng)起來，拼搶起來，才有可能幫助和指導(dǎo)他們?nèi)绾我淮巫鰧?duì)。否則，就會(huì)變成會(huì)議室中討論方案的智力游戲，或是不切實(shí)際的沙盤練習(xí)。

有一家全球著名企業(yè)的中國(guó)合資公司，技術(shù)領(lǐng)先、制度完善、員工素質(zhì)較高。卻一直被“慣性和惰性”問題所困擾。為此，公司能加大了員工的培訓(xùn)工作?！拔覀冋?qǐng)來的都是世界上最優(yōu)秀的培訓(xùn)公司”，總經(jīng)理說，“但我實(shí)在不明白，員工總是興奮兩三天，然后就回到原樣了，好像什么都沒有發(fā)生。我甚至請(qǐng)了做情商培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)，可是還是推一下，動(dòng)一下，不推就不動(dòng)。“

“‘克勞士比’進(jìn)駐后，通過現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)與指導(dǎo)，教會(huì)了我們?nèi)绾斡谜_的概念去正確地做事。”生產(chǎn)總監(jiān)由衷地說，“每個(gè)車間的班組都躍躍欲試，不僅在老師的指導(dǎo)下去完成行動(dòng)作業(yè)，而且大家還自發(fā)地利用休息時(shí)間免費(fèi)加班，研討具體的行動(dòng)細(xì)節(jié)。這下有趣了，一旦大家動(dòng)起來，我們的經(jīng)理們開始抱怨自己沒有禮拜天了?！卑肽暌院?，財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)計(jì)出來了：各小組均取得了驕人的績(jī)效，其中最高的小組的改進(jìn)成果高達(dá)230萬元。

另一家作為全球領(lǐng)先的汽車集團(tuán)設(shè)在中國(guó)的合資企業(yè)，在中國(guó)占有較大的市場(chǎng)份額并擁有極高的知名度。但問題是，由于生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)，久而久之，人們已經(jīng)傾向于認(rèn)為設(shè)備是工作質(zhì)量的保障，從而忽視了這種觀念所產(chǎn)生的不良后果?！皢T工們?cè)诋a(chǎn)生問題時(shí)，總是習(xí)慣性地認(rèn)為是別人的問題，是供應(yīng)商的錯(cuò)”，他們的總經(jīng)理說，“這樣，自然就看不到自己的問題和設(shè)備的問題。”

克勞士比幫助他們打破常規(guī)的思考模式，從系統(tǒng)預(yù)防的角度入手，先硬（設(shè)備）后軟（習(xí)慣），循序漸進(jìn)地開展“零缺陷”創(chuàng)新活動(dòng)。“這真的很有效。”車間經(jīng)理興奮地說，“人們似乎一下子被激發(fā)起來了，紛紛從軟硬兩個(gè)方面去發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。尤其是管理人員，帶頭把相關(guān)知識(shí)用于解決‘習(xí)以為?！碾y題，為公司節(jié)省了大量的成本和投入。”

該公司僅一個(gè)車間的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，就足以讓大家產(chǎn)生乘勝追擊的激情與動(dòng)力——零件工廢率下降30%，設(shè)備故障率降低12%，生產(chǎn)能力提高52%，收到合理化建議231條，完成防錯(cuò)裝置44項(xiàng)，累計(jì)節(jié)約成本2628萬元人民幣。

習(xí)慣的改變是從螺絲螺母開始的，而文化的形成則滲透著點(diǎn)點(diǎn)滴滴的努力。畢竟，正如克勞士比所言：“質(zhì)量是任何成功的組織中認(rèn)真的部分。如果不能從思想上與日常的工作生活相融合，就不能產(chǎn)生。質(zhì)量是結(jié)果，不是附屬品。管理層和質(zhì)量人員必須一起工作，在組織的文化中建立它，然后培育它。”

我曾經(jīng)養(yǎng)過一盆很名貴的花，可不久，我發(fā)現(xiàn)它開始變蔫了。我很著急，又是澆水，又是施肥，又是噴藥，仍然毫無效果。我感到很郁悶，也很無奈，正準(zhǔn)備放棄它時(shí)，我的母親來了，她看到了我那“病入膏肓”、“奄奄一息”的花。什么也沒說，只是找來了一把花鋤為花松了松土。最后，微笑著對(duì)我說：“好啦，它明天就會(huì)沒事啦！”第二天，那盆名花果然在陽(yáng)光里向我展現(xiàn)著燦爛的笑容！

這時(shí)，我一下子就想到了管理，想到了文化，想到了零缺陷。是啊，“零缺陷”是政策和文化的結(jié)果。如果我們關(guān)注企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，不再糾纏于“零”和“缺陷”的游戲，不再滿足于救火式的施水、施肥和噴藥，而是為企業(yè)“松土”，改變員工的心智與價(jià)值觀念，樹立楷模與角色典范，才能步入“一次做對(duì)修正果，零缺無限春滿園”的宮殿。

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