人才戰(zhàn)爭，隨著業(yè)務的全球化而日益加劇。于是，如何留住人才（尤其是關鍵人才）成為各大企業(yè)所面臨的一大挑戰(zhàn)。由此，各種各樣留人方案應運而生。然而，我們非常驚訝地發(fā)現(xiàn)，人才的流動并沒有因為留人方案的出現(xiàn)而減少，人才照樣以每年10%～20%的流動率在市場上流動著。

　　當流動成為一種趨勢、一種向往的時候，留與堵的方式也就捉襟見肘了。如果我們在組織內部發(fā)展人才，創(chuàng)建人才流動的管道與機制，讓人才向企業(yè)所引導的方向流動，豈不會事半功倍？那么，如何建立人才流動管道（TalentPipeline）？

　　●首先，進行組織設計，繪制企業(yè)發(fā)展藍圖。企業(yè)要有一個清晰的業(yè)務發(fā)展和人才規(guī)劃與戰(zhàn)略。基于業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)在與未來，為了提升自己的核

　　心競爭力，企業(yè)將需要什么樣的核心能力，需要怎樣的職能分工和人員構成，以及需要什么樣的人才。

　　●其次，進行組織分析，制定發(fā)展規(guī)劃。

　　第一步，分析在目前企業(yè)內部，我們有什么樣的人才，他們具備怎樣的能力；第二步，將我們已具備的能力和所需求的能力進行比照，

　　從而比較清楚地了解我們具備的能力及其程度，以及我們所缺乏的，并由此制定能力培養(yǎng)和人才發(fā)展規(guī)劃。

　　●第三，內部選才與人才管理

　　了解企業(yè)對于能力和人才的需求后，首先在企業(yè)內部對員工進行評估與篩選。對人才的選拔通常考量四個方面：個人的工作業(yè)績與成效，所具備的能力和潛質，價值觀和工作態(tài)度，團隊合作精神。選拔是自下而上，有直接主管推選，提供對以上四個方面考評的分數(shù)，交給部門經理，部門經理將召集主管會議，對推選的人才逐一進行討論評估，統(tǒng)一意見，達成共識。然后，部門經理將審議后的名單交給HR，HR召集公司管理層（或人才管理委員會）會議，逐一審議確認人才的最后名單，并根據人才的職務級別，將人才劃分為三類：關鍵頂尖人才；重要并有很大潛質人才；年輕并有發(fā)展前途的人才。這些選拔出的各類人才組成公司的人才庫。對他們，公司要制定出相應的培養(yǎng)與發(fā)展規(guī)劃，提供發(fā)展的機會和平臺，包括領導力和專業(yè)技能培訓、經理輔導制、輪崗換崗制、安排管理新的項目、承擔更多的責任等等。通過給予不同的鍛煉發(fā)展平臺和機會，來提高他們的實際能力，并在此過程中，對他們進行評估與測評，考察他們在不同的崗位、不同環(huán)境中的能力和適應度。

　　●第四，人才管道的建立與內部人才流動

　　人才流動需要一個前提條件，企業(yè)要有一個鼓勵人才內部發(fā)展流動的機制。比如，所有新的或空缺的崗位，要在企業(yè)內部進行招聘，讓員工有優(yōu)先選擇權，并盡可能地將內部晉升作為首要選擇。在此基礎上，企業(yè)建立完備的接班人計劃或稱為“人才管道計劃”，此計劃包括：

　　公司所有重要崗位的架構，每個崗位的職責，崗位要求，現(xiàn)任職者的情況，何時該職位需要接班人，候選人的情況，與該職位要求的差距，培訓發(fā)展計劃，等等。

　　●第五，不適合企業(yè)發(fā)展的人員的流出

　　每個企業(yè)都會有一些工作表現(xiàn)差、或者工作態(tài)度不認真、或工作能力欠缺的員工，對此公司千萬不能坐而視之，一定要按照相關的制度和業(yè)績管理流程，

　　采取相應的措施，如果他們的狀況得不到改善，就應以合法的方式，堅決地將他們“流”出去。

　　●第六，外部人才的流入—新鮮血液的供給

　　建立人才蓄水池（TalentPool），是人才管道暢通的根本保證。而與相關大學合作，建立實習基地和實習生考評選拔制度，是保證充足源頭的最有效的渠道。特別是當每年有幾百萬大學畢業(yè)生流向市場，而大學生面臨就業(yè)難的時候，選拔儲蓄優(yōu)秀的人才的良機悄然而至。

　　法國國際檢驗局是全球第二大國際檢驗、測試、鑒定和認證集團，在大中國區(qū)有5000多名員工

　　當流動成為一種趨勢、一種向往的時候， 留與堵 的方式也就捉襟見肘了。如果我們在組織內部發(fā)展人才 ， 創(chuàng)建人才流動的管道與機制 ， 讓人才向企業(yè)所引導的方向流動 ， 豈不會事半功倍 ？

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