系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》

　　為什么強勢企業(yè)和挑戰(zhàn)者之間會存在優(yōu)先級不對稱局勢呢？

　　首先，優(yōu)先級不對稱同認知不對稱密切相關(guān)。認知不對稱往往導致優(yōu)先級不對稱。如果強勢企業(yè)看不清一個新的市場機會的吸引力，對一個市場領(lǐng)域的潛力和客戶的需求做出錯誤的判斷，或?qū)Ω偁帉κ值男袆涌床煌富虿徽J可，那么一般也不會真正重視，認真對待。

　　比如施樂公司曾一心捍衛(wèi)其面向大型復印中心客戶的高速復印機市場，卻沒有看到低速小型桌面復印機的價值，認知不對稱局勢讓佳能得以在中小企業(yè)和家庭用戶的全新市場立足。由于新的市場開始規(guī)模小、利潤不高，還沒有對施樂的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成威脅，在優(yōu)先級不對稱局勢的保護下，佳能在全新的市場中快速成長。

　　又比如在20世紀70年代，美國RCA和通用電氣公司都認為家用電器行業(yè)都已經(jīng)進入成熟階段，分心把資源轉(zhuǎn)向計算機行業(yè)，卻讓日本企業(yè)在錄放相機、攝像機等領(lǐng)域獨占鰲頭。

　　當東方希望和新希望兩家公司認為國內(nèi)飼料行業(yè)競爭慘烈，發(fā)展已經(jīng)遇到"天花板"，從而把資金轉(zhuǎn)移到鋁電、金融等其他產(chǎn)業(yè)投資時，一些區(qū)域性的民營飼料公司迅猛成長，在規(guī)模上增速驚人。其中最大的黑馬六和集團在山東一省就鋪建了50多家飼料廠，幾年來年產(chǎn)量以平均40%~50%的速度增長，僅2004年的銷售收入就達75億元。

　　索尼公司在液晶電視市場上的挫折，就是源于沒有對消費者的需求做出正確的判斷，和對手之間的認知不對稱局勢進一步發(fā)展成優(yōu)先級不對稱局勢。雖然索尼的電視機業(yè)務(wù)是公司重要的收入來源，但是在1998年，索尼CEO出井伸之判斷說："在網(wǎng)絡(luò)時代，硬件將失去其一貫的價值。電視屏幕是否明亮或是否有美麗的分辨率，已無關(guān)緊要，重要的是內(nèi)容，誰控制了它，誰就控制了發(fā)行內(nèi)容的網(wǎng)絡(luò)。"于是1998年，索尼開始轉(zhuǎn)型，把重點放在對游戲、娛樂市場的內(nèi)容開發(fā)上。在這一戰(zhàn)略框架的指導下，索尼的電視機業(yè)務(wù)也在其內(nèi)部淪為低優(yōu)先級業(yè)務(wù)。索尼再沒有對平板電視投入太大精力，研發(fā)投資停滯不前。當液晶電視潮流席卷而來時，索尼這個消費電子產(chǎn)品的巨人不得不獨自品嘗失敗的苦果，讓韓國的三星、現(xiàn)代以及我國臺灣的企業(yè)追趕上來。

　　連載19：第三章 優(yōu)先級不對稱局勢（三）

　　其次，對利潤最大化的追求以及企業(yè)在規(guī)模大小上的差別也會導致優(yōu)先級不對稱局勢。任何企業(yè)，無論規(guī)模大小，都存在資源有限性的問題。這就要求企業(yè)在面臨眾多機會時，必須要對所有的機會排定優(yōu)先級，以實現(xiàn)對現(xiàn)有資源的充分利用，以有限的資源取得最大化的收益。

　　但是，由于企業(yè)之間在規(guī)模上的差異，對于同一市場機會，不同的企業(yè)很可能給予不同的優(yōu)先順序：小企業(yè)認為是西瓜，而大企業(yè)則認為是芝麻。以對新業(yè)務(wù)的評價為例，決定其新業(yè)務(wù)的優(yōu)先級的主要因素一般有兩個，一是市場規(guī)模和成長性，二是業(yè)務(wù)的盈利性。

　　越是大公司，如果它想開展一項新業(yè)務(wù)，對市場規(guī)模的要求越高。比如一家目前年銷售額在100億元的公司，如果它想要未來每年保持10%的成長率，就需要新增10億元的業(yè)務(wù)收入。這種要求的規(guī)模增長，要通過一項新業(yè)務(wù)來實現(xiàn)的話，那么這項新業(yè)務(wù)的規(guī)模至少應(yīng)該大于10億元，還要具有一定的成長性。這就是企業(yè)對新業(yè)務(wù)的硬性指標。而對于收入規(guī)模達到10億元的公司來說，同樣是10%的增長要求，新業(yè)務(wù)的規(guī)模只要高于1億元就可以。為了滿足10%的公司成長要求，對于一個1億元收入規(guī)模的市場機會，前者可能放棄，而后者則會仔細評估。

　　當一個全新的市場剛剛形成時，規(guī)模往往不大，一般不能滿足追求成長的大公司的發(fā)展需求。在這種情況下，挑戰(zhàn)者就可以選擇主要對手的非重點業(yè)務(wù)甚至看不上的市場或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，作為切入點。

　　花旗銀行在上世紀60年代打入德國市場，就抓住了德國銀行不愿意服務(wù)的平民客戶。對于德國銀行來說，為平民服務(wù)既無利可圖，也有損大銀行的身份，因此它們更愿為企業(yè)或富人服務(wù)。美國花旗銀行看準這個缺口可以利用，開設(shè)"家庭銀行"，推出一系列服務(wù)項目，專門滿足個人消費者的需要，并使消費者很容易同銀行打交道。盡管德國銀行實力雄厚，各商業(yè)區(qū)的幾乎每條大街上都有分行，要擠走花旗銀行易如反掌，但它沒有采取什么行動。

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