對“末位淘汰制”最經典的解釋是GE公司的“活力曲線”，這也是韋爾奇所稱的“造就一個偉大組織的全部秘密”。

據美國人力資源協會《HR magazine》雜志介紹：在美國財富1000強中，大約已有20%的企業(yè)采取了這一管理方式。在中國，根據對中國企業(yè)人力資源經理的抽樣調查顯示，32%的企業(yè)已經實行了末位淘汰制，44%的企業(yè)“準備在合適的時候啟動”這一制度。在越來越多的企業(yè)熱衷于“末位淘汰制”的時候，一些企業(yè)嘗到了甜頭，但更多的中國企業(yè)品嘗到的卻是苦澀……

于是，在企業(yè)實施末位淘汰制這一過程里，真可謂是幾家歡喜幾家愁……

SOHO中國的“末位淘汰”

關于SOHO，管理的問題可以簡化到“末位淘汰”這四個字。這與潘石屹一貫提倡的簡單哲學倒是非常相配。

● “實踐證明，末位淘汰制就是我們探索出來的一流的銷售制度。”
● “我們的指導思想比較明確，像銷售人員就實行末位淘汰制，然后我們也把這種競爭機制引入施工、裝修、材料的供應等方方面面。我覺得我們做得最成功的是工程管理，我們的施工單位是無條件地優(yōu)勝劣汰。我們得到的好處是一棟樓從挖土到建成只用了18個月，創(chuàng)下高層塔樓建設速度之最。”
——潘石屹語錄

潘石屹的這兩句語錄充分顯示了“末位淘汰制”在SOHO中國的重要地位，同時也凸顯了“末位淘汰制”給SOHO中國帶來的巨大成效。

關于SOHO，管理的問題可以簡化到“末位淘汰”這四個字。這與潘石屹一貫提倡的簡單哲學倒是非常相配。

“末位淘汰”曾遭質疑

內部管理潘石屹不管，誰管？SOHO的執(zhí)行總裁閆巖，全面負責公司的內部事務，是名副其實的內務總管。現代城的內部員工管理，除了讓閆巖自豪的“我們這里有世界上所有的最知名大學的畢業(yè)生”之外，恐怕就剩下“末位淘汰”可圈可點了。

現代城的集體跳槽事件曾經引起過廣泛的討論。此事件，甚至被很多的商學院制作成案例來討論。而有關這件事最多的討論則來自于對“末位淘汰”的褒貶不一。很多分析認為是末位淘汰的嚴酷性直接導致了銷售員無法忍受壓力而倒戈。

對此，SOHO執(zhí)行總裁閆巖說：“末位淘汰對于被淘汰掉的人來說是殘酷的，但是對于公司的發(fā)展是必須的。公司整體的快速發(fā)展對于大多數員工才是公平的。”盡管關于末位淘汰的爭論一直都不曾平息過，但對于公開宣稱公司的管理層拿的都是目前房地產行業(yè)最高工資的SOHO來說，自始至終對末位淘汰就沒有過什么動搖和懷疑。

“末位淘汰”與培訓結合

潘石屹用人，充分地授權。他給銷售人員的培訓只有兩句話：

1、銷售人員不要說一句假話；
2、銷售人員不要說別人的項目一句壞話。

剩下的由銷售人員隨便發(fā)揮，想說什么話就說什么話，愛說什么話就說什么話。該用什么方式與客戶溝通，就用什么方式與客戶溝通。

SOHO的員工培養(yǎng)是難以置信的簡單。對于SOHO的管理層、行政部門的員工，宗旨是“創(chuàng)造各種機會讓他們開闊眼界”。方法是每年都派高管到世界各地游歷學習。對于占大多數的銷售員來說，“末位淘汰”就是全部。如果非要說培訓，那就是在殘酷的競爭中自我激勵與學習，適者生存。1999年集體跳槽事件的焦點人物——跳槽到中國第一商城的SOHO的銷售冠軍徐丹說：“那樣的環(huán)境中，我從來都沒有機會感覺到自己是個女人。”關于這樣的殘酷，最牽強的或者最合理的解釋就是“銷售員的使命”。閆巖說：“我們從來不花費很多的錢和時間做那種課堂式的培訓。”

如果所有的人都成了被定期的績效考核這只老虎追趕著的羊，那么沒有什么比靠自身的能力拼命地往前跑來得更直接和有效。跑在前面的自然就是后邊追趕著的最好的老師。同時，那些每次被老虎吃掉的掉隊的羊，自然也就成了給整個羊群帶來警醒的老師。

“末位淘汰”對任何人都適用

在SOHO，末位淘汰不僅僅適用于銷售員，同樣也適用于管理層中每一個人。即使這位從紅實創(chuàng)立就一直跟隨在潘石屹身邊的SOHO目前的執(zhí)行總裁閆巖，也會時時提及自己因為沒有太多的國際工作經驗，而深感不足。她說：“盡管今天在這個位置上，但是也很難說，隨著公司的不斷發(fā)展，自己是不是也有被淘汰的一天。”閆巖今年最重要的一件事就是“開闊自己的視野”。多走走、多感觸國際上最先進的地產企業(yè)管理經驗。如果不是她親口說出來，怎么都無法想象這個語速極快、自信得經常讓人無言以對的女人，會有這樣的想法。在積極地推行公司內部末位淘汰的這位SOHO的“內務總管”，從來就沒有想法讓自己脫離在這種體制之外。是這兒的人，就得守這兒的規(guī)矩。

以利益和目標誘導員工參與競爭

閆巖說：“我們只告訴員工要達到的結果是什么。管理層的任務是在該出現的時候出現。我們從來不去過多干預過程。”不去管理監(jiān)督并不等于沒有管理監(jiān)督，每個員工都有自己明確的目標，SOHO管理者創(chuàng)造了一個競爭的氛圍，可以說是殘酷的，也可以說是異常積極的。能認同的，留下來參與。對于員工工作的過程，則給予足夠的空間和自由，SOHO覺得員工要完成自己的目標，在充分調動自己的主動性和創(chuàng)造性后才能完成。SOHO不干涉員工工作的過程，但它設置了一個終點，到了考核的時候，管理層在終點給員工評分。

留下來參與競爭的最有力的理由就是：豐厚的利益。對于管理層，SOHO在各種場合從來不諱言：“我們提供的薪酬是同行中最高的。”以30多位中高層管理人員為例，年收入最低的也有20萬，通常在50～60萬，達到100萬的也有。對于普通員工，是基本工資之外的考評工資。

總之，盡管實施強制“末位淘汰”曾給潘石屹帶來外界輿論的壓力與質疑，甚至讓員工不堪重負而“集體跳槽”，但潘石屹卻初衷不改。他說：“實踐證明，末位淘汰制就是我們探索出來的一流的銷售制度。”SOHO中國不到300人的隊伍創(chuàng)造了房地產行業(yè)北京市利稅第一、全國第二的業(yè)績，不能不說是“末位淘汰”的功勞！

鏈接1 什么是末位淘汰制？

在對“末位淘汰制”進行科學的定義之前，先看一下不同企業(yè)的做法：SOHO中國的現代城，采用的是排序法，即不論有多優(yōu)秀的群體，總有人被淘汰出局；GE的活力曲線跟SOHO中國的方法如出一轍：每年評價為最差的10％的人員，都要離開GE，GE是成功的，企業(yè)界很多看過《杰克•韋爾奇自傳》的人，對其活力曲線沒有不佩服的；海爾的“三工并存、動態(tài)轉換”和許繼集團的“5/8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，采用的是內部勞動力市場的辦法，或者說這是中國企業(yè)一種成功的做法。

首先，“末位淘汰”要有末位，像一句俗語所說的“十個指頭有長短”，因此員工之間表現也存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。這里，需要注意的是，排序的標準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準或者說排序工具的信度和效度有關。

其次，就是淘汰問題，不管內部淘汰和外部淘汰，并不是說被淘汰的員工天生就不行。人與崗位的合理匹配永遠是人力資源追求的理想狀態(tài)，是一個無窮逼近合理的過程，因此，員工不適合現在崗位的競爭，或者說，員工在企業(yè)內部某一職位上的競爭處于不利的地位，很大可能是員工沒有找到適應自己的工作，并不是說被淘汰員工天生就不行。如一個紀律性強和良好服從意識的員工，可能適宜做生產人員，但不宜從事市場創(chuàng)新工作。如果一開始進入企業(yè)后，就從事他不擅長的企劃工作，必然在競爭中處于劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業(yè)可以視自己的能力和員工的特點，協助員工發(fā)揮其優(yōu)勢，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業(yè)可以這樣做，也可以不這樣做，其對應負的義務和責任不違反勞動法或勞動合約即可。
因此對企業(yè)“末位淘汰”可以界定如下：企業(yè)為了滿足競爭的需要，通過科學的評估手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優(yōu)罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發(fā)工作潛力，為企業(yè)獲得競爭力。

鏈接2 末位淘汰制的積極作用

1、激勵員工，避免人浮于事。

在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。

2、精簡機構，有效分流。

企業(yè)在處于人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減（downsize）。可見，在企業(yè)人員過多的情況下，實施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。

3、推動當前我國企業(yè)向前發(fā)展。

企業(yè)對員工的管理大致分為三個階段：

第一階段，人力成本階段。企業(yè)認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。

第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。

第三階段，人力資本階段。企業(yè)認識到要把人當作資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的?，F在國內許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以，目前實施末位淘汰制適應當前我國企業(yè)員工管理的現狀，能夠推動我國企業(yè)向前發(fā)展。

總之，在企業(yè)中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，同時有利于組織精簡，從而更好地促進企業(yè)成長。因此，末位淘汰制在一定條件和環(huán)境下是有其積極作用的。

末位淘汰制的困惑

干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結果這兩類人都因年終評分低而被“末位淘汰”了——好的制度為什么會結出這樣的“惡”果？

某大型國企老總M最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經困擾他很長時間了。

實行末位淘汰制效果明顯

M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業(yè)人浮于事、效率低下、干部能上不能下、員工能進不能出、成本居高不下、市場占有率日益萎縮。3年前，M下定決心改變現行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，末位淘汰制被當作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，使整個單位處于一種積極上進的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進行360度評估，各部門得分名列最后10%的員工將會被淘汰。

第一年末位淘汰制的實行，M感覺效果很明顯。一大批平日里表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現也大有起色。

實行末位淘汰制帶來了意外惡果

但是，由于末位淘汰制的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。

在M所在的公司，隨著末位淘汰制的實行，一些怪現象也不斷出現：

1、干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們將被淘汰。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

2、公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，M也覺得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，這讓M處于左右為難的狀態(tài)。

3、被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評估中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由于人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前。

4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切(各部門都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。

5、公司的有些部門和人員(尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門、崗位)為了證明自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。

面對這些問題，M陷入了極度困惑之中，到底該不該繼續(xù)實行末位淘汰制？

在案例中，M所在的企業(yè)在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術都不會是解決所有企業(yè)問題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經證明是合適的制度也會變得不合時宜。因此，企業(yè)要不斷地調整策略，以應付不斷變化的狀況。

鏈接1 企業(yè)是否要導入“末位淘汰”？

不論是建立內部勞動力市場，在企業(yè)內部實現優(yōu)勝劣汰的機制，還是將不合格員工淘汰出企業(yè)，其背后的實際假設都是：企業(yè)的價值由員工創(chuàng)造，員工創(chuàng)造價值的能力有高低、大小之別，企業(yè)之間的競爭，就是員工創(chuàng)造的價值之間的競爭，用馬克思主義的價值理論，即其個別勞動時間與社會必要勞動時間之間的差異大小，決定了企業(yè)在競爭中的相對位置。而在市場經濟體制下，市場本身是崇尚競爭的，“優(yōu)勝劣汰”是運作規(guī)律。這種運作規(guī)律，因為勞動創(chuàng)造價值的邏輯，必然在人力資源管理中得到體現：不論企業(yè)實現末位淘汰與否，市場都會給出選擇的——企業(yè)倒閉和破產時，裁員、人員分流、失業(yè)等現象，實際是市場為企業(yè)所做的“末位淘汰”。規(guī)律面前是平等的，既然企業(yè)受優(yōu)勝劣汰的規(guī)律支配，既然企業(yè)的價值由員工創(chuàng)造，員工也就應當受這個規(guī)律的支配。
另一方面，人力資源管理的內在邏輯也需要在企業(yè)實行末位淘汰制度。“選、育、用、留”是目前企業(yè)通常說的人力資源管理的四大職能。在這個職能體系中，沒有突出“裁”，即吐故納新。這建立在招聘時，選拔的人就是企業(yè)真正需要的人，剩下的人力資源管理工作就是如何用好員工及怎樣培訓和留住員工，除非員工主動跳槽。但實際上，任何先進的選人程序和工具，都存在一定的誤差。而且，在具體的人力資源管理的過程中，總有員工跳槽的現象發(fā)生。企業(yè)推行“末位淘汰”制度，實際是在增強企業(yè)人力資源的彈性，主動淘汰不符合企業(yè)發(fā)展需要的人員，增強企業(yè)的競爭力。

這么說，企業(yè)有必要建立自己的淘汰機制。但具體到每一個企業(yè)，是否有必要，還需要考慮以下因素：

1、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模：一般來說，小企業(yè)的這種需求弱于大企業(yè)。主要原因在于小企業(yè)易于管理；
2、企業(yè)所在行業(yè)的競爭程度：一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競爭性行業(yè)。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；
3、企業(yè)的文化條件：在管理中，崇尚“Y理論”的企業(yè)，相對其他人性假設的企業(yè)，導入末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業(yè)，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業(yè)，更多的是內部的崗位調配和輪換。

企業(yè)可視自己的具體情況，考慮到實施成本，決定是否引入“末位淘汰”制度。

鏈接2 末位淘汰制的適用原則

首先，在原則上“末位淘汰制”對企業(yè)規(guī)模有要求。

在一個組織中實施末位淘汰制是假設企業(yè)員工的素質和表現符合統(tǒng)計學中的所謂正態(tài)分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統(tǒng)計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對有些部門來說，員工的數量不會很多，員工的表現也不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶当憩F很好，或者相反。正如本節(jié)案例中的銷售部門，該部門員工的表現已經是很好了，并不存在所謂的表現很差的10%。就不應該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。不同性質崗位的員工放在一起對比，或許沒有可比性，就會出現案例中出現的現象：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人都被淘汰了。

其次，“末位淘汰制”對崗位特點是有要求的。不同的崗位要求是不同的。

進一步而言，它對所評定的工作內容的特點(包括技能要求、工作成果的可測量性等)是有要求的。所謂的“末位”，是對本組織來說的，當淘汰一批人以后，還要從外部人才市場或者企業(yè)內部人才市場招聘到同等數量的員工。通常，企業(yè)很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如研發(fā)部門的崗位，都要經過公司較長時間培養(yǎng)才能開始為公司做貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，例如生產線上的操作工那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。因此，末位淘汰制更多的是指對一些低技能要求的崗位。

最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現狀，也就是說，這種方法適應于某個特殊的員工群體。
比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對于一些員工素質要求不高的企業(yè)實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。

企業(yè)實施“末位淘汰制”要慎行

“末位淘汰制”鼓勵先進、淘汰落后的精神，確實沖擊了舊的管理體制，也對企業(yè)的發(fā)展起到了一定的積極作用。但“末位淘汰制”并不是“放之四海而皆準”的真理，它并不適用于所有行業(yè)和企業(yè)，同時，圍繞“末位淘汰制”制定的規(guī)章制度和考評方式應科學合理，才能使企業(yè)獲得競爭力。反之可能會損害企業(yè)，因此企業(yè)實施“末位淘汰制”應當慎行。

企業(yè)存在的目的就是為自己的客戶創(chuàng)造價值，并通過自己創(chuàng)造的價值，來回報自己、客戶、員工和社區(qū)等。企業(yè)都希望自己能在競爭中取勝，希望自己的員工能夠努力和高效的工作。很多企業(yè)認可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”機制，但在怎樣導入這個制度上，大多數企業(yè)卻缺乏經驗。只是葉公好龍，流于形式，很少有動真格的。

企業(yè)在采取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標準如何制定?淘汰的比例如何確認?是否有相應的企業(yè)文化基礎?也就是說實施末位淘汰制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業(yè)。

反觀已經實行了末位淘汰制度的企業(yè)，基本是建立了一套完整的人力資源管理體系。這對管理基礎比較薄弱的企業(yè)來說，第一步從哪里開始，變得很困難。羅馬不是一天建成的，一個成熟的制度，是需要很多要件的。

統(tǒng)一認識企業(yè)競爭的規(guī)律

“適者生存”，這是華為總裁任正非的信條；“如履薄冰、如臨深淵”，是海爾總裁張瑞敏的座右銘；成功的企業(yè)都看到了企業(yè)競爭的殘酷性。決策中心，作為為企業(yè)把握方向的核心，需要認識企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展的規(guī)律、行業(yè)內的競爭規(guī)律，確定自己在競爭中的位置和戰(zhàn)略，有助于統(tǒng)一認識自己企業(yè)的競爭優(yōu)勢和改進方向。

通常意義上，一旦企業(yè)開始關注競爭因素，企業(yè)的行為就會變得理性化。就像學校讀書的學生；在沒有想到自己爭上游的時候，學生往往隨老師的安排，稀里糊涂的學，企業(yè)處在這種狀態(tài)時，就是隨著市場的節(jié)奏稀里糊涂的發(fā)展；一旦某一個學生醒悟過來，要奮起直追，就會拋掉一些壞的習慣，如上課開小差、做白日夢等，專注于一切提高自己成績的因素。企業(yè)也會理性的專注于提升自己競爭力的因素，包括是否決定實施“末位淘汰”。

決策中心統(tǒng)一認識可以由企業(yè)的總裁發(fā)起，也可以由有先見之明的成員發(fā)起，組織討論，解除有關疑慮，以堅定決策中心成員的信心。

之所以要從決策中心開始，是因為末位淘汰從一開始就應該是自上而下的一場變革，需要強力推動的。并由決策層向管理層下達指令，并由管理層的高層、中層到基層逐步傳達，確保整個決策信息傳達合乎要求，而不是草率從事，簡單處理。

正確認識什么是對員工負責

什么是對員工負責，這和什么是對孩子負責道理是一樣的。有遠見的父母會在照顧好孩子的身體和營養(yǎng)的同時，培養(yǎng)其獨立的精神。“父母之愛子，則為之計深遠”，說的就是這個意思。

企業(yè)對員工，也同樣面臨這個問題，有的企業(yè)總認為把員工清理出去是殘酷的，是不人道的。但是卻沒有想，員工在現在崗位上找不到感覺、發(fā)揮不了自己優(yōu)勢的問題和痛苦。沒有考慮到員工如果邁開了一步，找到了一個可以發(fā)揮自己才干的職業(yè)后，不斷成長和進步的快樂。

所以，這個問題需要澄清認識，杰克•韋爾奇在他的自傳中也談到“有些人認為，把我們員工中底部的10％清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事實并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境中，才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴大家：‘你走吧，這地方不適合你。’而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷”。

考慮本企業(yè)所處的地位和水平

如果本企業(yè)人浮于事、人員過剩，管理沒有形成健康有序的機制，那么實施末位淘汰制是合適的；而一個實施現代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質較高、機構簡單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競爭力，因此造成的職位空缺是無法迅速從人才市場得到補充的，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。

企業(yè)考核制度的建立是實施末位淘汰的前提之一

一提到考核，不同企業(yè)的理解是不一樣的，原因在于各個企業(yè)的考核制度水平存在一定的差異。曾在一次研討會上，有代表談到考核表的設計時，提到自己企業(yè)的量表式考核，從態(tài)度、出勤到各種素質，不同崗位都是一張考核表。據了解，這種考核還廣泛應用于各種企業(yè)中。

還有一部分企業(yè)就根本沒有什么考核，稍好一點的企業(yè)，建立了目標管理體制和不同崗位的考核標準。再好一點的企業(yè)，建立了自己的評價體系和承諾管理體系，做得比較好的企業(yè)，建立了一套全面的績效管理體制。

一個成熟的績效管理體制，總是有一個較為科學和成熟的績效評價標準?？茖W是指績效評價的標準建立在企業(yè)目標體系基礎上，有一套基于企業(yè)戰(zhàn)略的，能夠兼顧企業(yè)未來發(fā)展和現實業(yè)績評估的指標體系、數據收集體系；簡言之，科學是指企業(yè)的衡量標準衡量了應該衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的績效評價標準，是指這一評價標準具備一定的信度和效度，并經過實踐為員工所接受的。

之所以把績效考核制度的建立作為企業(yè)“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認可的考核標準和制度，則有利于指導員工的行為，也有利于企業(yè)能更加根據自己的需要來找到末位。而不是像有的單位一樣，用選舉的方法來選后進，往往把一些優(yōu)點突出、缺點也突出的人選出來，但這些有爭議的員工可能是企業(yè)難得的人才，可能在業(yè)績方面非常突出，因此，一個員工認可的考評制度和考評標準，是相當重要的。

如果問任何一個管理者：企業(yè)采取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢?可能大多數管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續(xù)追問：公司對員工的要求標準到底是什么呢?很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出標準和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執(zhí)行下去，也會出現一些不應該發(fā)生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。

內部勞動力市場的形成，是實行“末位淘汰”的另一個前提條件

內部勞動力市場，其組成部分和外部勞動力市場是一樣的。由勞動力供給、需求和中介組織、交易場所、交易程序等部分組成。其目的是促進企業(yè)內部的人力資源要素的合理流動。其中，包括優(yōu)秀人員的晉升、不合格人員的降職；在內部勞動力市場的供給方面，是由企業(yè)希望進行內部調動的員工集合和企業(yè)有意識培訓的員工對象的集合組成。其需求來自于企業(yè)內部不同的功能部門、不同的項目組，這些需求，可能是因為員工的調動、離職等帶來的職位空缺；也可能是新的組織和部門的設立帶來的工作機會。其中介組織或媒體，可通過公告欄等形式，由人力資源部負責實施；交易場所是一個虛擬的無固定地點的場所，供求雙方見面交談后，合則成交，一般交談地點可以是某一會議室；交易程序是需要經過調入調出部門審批、人力資源部門簽署意見。以保證整個內部勞動力市場的有序流動。

末位淘汰需要先從內部勞動力市場開始，如海爾的“三工并存、動態(tài)轉換”，許繼集團的“5/8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態(tài)式管理”和山東濰坊電業(yè)局的“分線管理”，都是采用內部勞動力市場的辦法來完善末位淘汰制，這樣做的好處有很多：

1、是一種溫和的“末位淘汰”方法：有利于充分開發(fā)現有人力資源的潛力，降低招聘成本；

2、有利于保護企業(yè)的人力資本的投資：一般來說，熟練員工或骨干員工，企業(yè)是付出了其培訓成本的，對高新技術行業(yè)而言，這一成本很高。員工因為各方面的原因，不適合某一工作時，剛好內部存在另外的崗位空缺，員工的動態(tài)轉換，有利于保護現有人力資源不被流失；

3、有利于減少末位淘汰的阻力：做好了內部的“末位淘汰”，充分利用內部勞動力市場的機會，給予末位員工一次新的競爭上崗的機會。在相當程度上，減少了淘汰到企業(yè)外的人的數量，減少了員工的阻力；

4、有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作：內部勞動力市場基本形成一套機制運行后，企業(yè)對不能在內部找到合適工作的員工，讓其下崗或者失業(yè)，按照勞動法的規(guī)定，給予必要的補償和安撫安置工作；

5、有利于培訓部門開展針對性的培訓：對問題員工進行培訓，缺乏技能的培訓相應技能，心態(tài)不好的進行文化培訓等，有利于提高企業(yè)整體的生產力。

360°績效考核不易作為末位淘汰的主要依據

國外的企業(yè)往往是將360°績效考核用于員工培訓與技能開發(fā)，而一般不直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的準確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。

而我國的很多企業(yè)目前都將360°績效考核直接作為員工加薪、發(fā)放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業(yè)的評價標準不準確，結果導致績效考核的結果與實際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關系復雜，工作的有效性降低，不僅績效管理的開發(fā)功能無法體現，甚至連績效管理系統(tǒng)的管理功能也無法正常實現。

末位淘汰的關鍵在于績效衡量標準的一致性

很多企業(yè)在實施末位淘汰時用同一個標準來衡量所有人，比如有的企業(yè)在年終時采取德、能、勤、績、廉的標準對員工進行360°考核，然后根據得分高低把員工進行排序，得分在最后某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不公平，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標準進行比較。

比如，對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求其具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業(yè)之間的矛盾；但是對于財務部的出納，則要求他必須細致和嚴謹，因為資金安全是最重要的。

如果簡單地用統(tǒng)一的標準去衡量所有的人，則末位淘汰制就有可能把優(yōu)秀的人淘汰出去，而留下的人也可能并不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關鍵在于績效衡量標準的一致性，一致性就是要根據員工所承擔的職責和任務，提出相應的考核標準，這種標準應該是個性化的，并與每個人的職責和角色相一致的。

淘汰的比例要靈活

有些企業(yè)采取10%的淘汰率，但有的部門可能總共不到10個人，那么如何淘汰?假如該企業(yè)把相關部門進行合并，比如把辦公室、人力資源部、財務部等部門合在一起，勉強湊夠了20人，終于有兩個可以淘汰的名額了，但問題是又要如何淘汰呢?

這又是一個很棘手的問題。因為每個部門的工作性質都是不一樣的，衡量的標準也不可能一樣。同時，把不同性質的部門強行合并在一起進行末位淘汰的做法卻還會帶來另外一個后果，這就是促使部門主管在給下屬打分時產生趨高誤差。反正是要和其他部門進行比較，誰愿意讓自己手下的人吃虧呢?于是，每個員工的分數都高了起來，曾經有一個500多人的企業(yè)在進行年度考核時，竟然有將近400多人的得分達到了95分，如此的話還能淘汰誰呢?所以，績效管理制度就陷入了癱瘓狀態(tài)。

“坦率和公開”的企業(yè)文化是末位淘汰的基石

有的企業(yè)以GE公司的活力曲線為學習榜樣，把員工劃分為A(20%，超出工作要求)、B(70%，勝任工作)、C(10%，不勝任工作，淘汰的對象)三類，但GE公司執(zhí)行這種政策是有前提的，而且在有些時候也并不完美。

GE的CEO杰克•韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化基礎的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線。”而在目前的中國，又有多少企業(yè)具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢?

建立企業(yè)的人才矩陣

企業(yè)在確定末位淘汰的對象時，不能只評價他目前工作業(yè)績的好壞，還要通過對員工能力的考察，進一步確認該員工未來的潛力如何，根據員工的業(yè)績表現和未來的發(fā)展能力，逐步建立起公司自己的人才矩陣。而且管理者還應該明白，人與人之間所存在的績效差異除了他們自身的努力之外，還和他們所處的工作系統(tǒng)本身有關系，這些工作系統(tǒng)包括同事關系、工作本身、原材料、所提供的設備、顧客、所接受的管理和指導、所接受的監(jiān)督以及外部環(huán)境條件等等，這些要素在很大程度上都不在員工自己的掌控范圍之中。

對那些績效非常好的員工，企業(yè)可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和機會，幫助他們獲得更大的業(yè)績。而對那些績效不佳的員工，管理者應該認真分析員工績效不好的原因是什么。如果是員工個人不努力工作、消極怠工，則可以采取淘汰的方式；如果是員工所具備的素質和能力與現有的工作任職資格不匹配，則可以考慮進行工作輪換，以觀后效。

實施末位淘汰的關鍵七步

1、變革的方法論：變革工作有兩種方式，一種是暴風驟雨式的；一種是和風細雨式的；兩種方式各有利弊。對決定導入“末位淘汰”的企業(yè)來說，需要講究一定的方法。包括建立基礎、決定適用對象、時機選擇；首先要結合企業(yè)的特點，設計好考核制度和內部勞動力市場的運作方式。然后選擇一個代表性的部門開始試點，由試點的示范效應再推廣到其他的部門；也可以通過自上而下的宣傳、溝通來完成。

2、時機選擇問題：一種觀點傾向于在企業(yè)景氣的時候，建立末位淘汰機制；另一種觀點認為在業(yè)界環(huán)境不景氣的時候，同行業(yè)性裁員一起，建立末位淘汰機制。前者在操作上，企業(yè)可以從容的按部就班的實施變革，但推行較難；后者的優(yōu)點是有行業(yè)范例，用典需重，由重入輕，易于推行。但操作不慎，不利于員工一起同心協力、共度難關。因此，在考慮具體時機時，關鍵不是看經營的好壞，而是看上述的基礎工作做得怎樣?；A工作做好了，時機就成熟了。

3、輿論導向問題：宣傳是需要統(tǒng)一口徑的，需要有一定政策理解能力的部門來組織和實施，如人力資源部門。包括答疑、培訓；要引導企業(yè)上下用一種積極的態(tài)度看待變革，看待末位淘汰工作。宣傳時，不妨針對不同群體制定不同的宣傳計劃。

4、制度的落實問題：建立末位淘汰制度和配套的相應制度，如內部崗位輪換制度、職位晉升制度、績效考核制度等；建立溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實。

5、文化的變革：企業(yè)上下要建立一種積極的文化，對末位淘汰來說，不能是單純的為了分配現有的蛋糕，不是像前幾年有些單位要搞下崗一樣，目的是為了少一點人分配現有的蛋糕。推行末位淘汰的出發(fā)點，不能定位如此，而是要考慮到企業(yè)如何做大做強的問題，是解決企業(yè)價值最大化問題；不管是管理者和員工，都要從積極的角度來看待變革，看待變革中的問題。

6、建立沖突解決機制：企業(yè)設立相應的投訴渠道和調查取證渠道，建立由直線主管、人力資源部門和投訴渠道組成一個解決沖突的體制。并界定好各自的職責和責任，確保工作能夠落實企業(yè)決策中心的精神，確保末位淘汰不發(fā)生激烈的反彈。

7、從核心崗位開始：在末位淘汰時，要注意區(qū)分主要矛盾和次要矛盾。因為末位淘汰制度是一把雙刃劍，操作不慎有可能影響士氣。核心崗位是指核心業(yè)務所決定的崗位，如銷售型的公司，像SOHO現代城，銷售崗位就是核心崗位，末位淘汰就從銷售代表開始；技術型的公司，研發(fā)崗位是核心崗位，末位淘汰就從研發(fā)職位開始；服務型的企業(yè)，服務崗位是核心崗位，末位淘汰就從服務崗位開始；生產型的企業(yè)，核心崗位就是生產崗位，末位淘汰就從生產人員開始。

有的企業(yè)末位淘汰從輔助人員開始，或者是所有崗位都實行末位淘汰，這種做法，實際上是一種急于降低人力成本的做法，不利于企業(yè)的人力資源管理工作。因為，一方面輔助人員如人力資源管理崗位的人員，在變革中將發(fā)揮很大的作用，如溝通、釋疑等工作。如果一開始，這些人員都顧慮自己，為自己的利益打算盤，就會暗中鼓搗妨礙末位淘汰工作的落實。同樣，管理崗位的人員同樣也有此顧慮。

另一方面，從核心崗位開始，有利于集中精力抓好核心崗位人員的管理，促進核心業(yè)務能力的提升。核心崗位激活了，核心業(yè)務有改進，末位淘汰的效果顯現，能夠產生示范效益。

總之，鑒于末位淘汰制有優(yōu)點也有缺點，所以企業(yè)用之應該慎之又慎。

4 別讓“末位淘汰”變成一尾變了味的鲇魚

“末位淘汰”是個“舶來品”，源自美國，上世紀90年代開始進入中國，在我國已被越來越多的行業(yè)和企業(yè)采用。在國內，已經有越來越多的人遭遇此類命運。

中國企業(yè)之所以如此看重“末位淘汰”，理論上都會引出管理心理學中的“鲇魚效應”來闡述人員流動的必要性和重要性：挪威人從深海捕撈的沙丁魚，因為有了鲇魚的激活，才不至于休克而死——但這里有兩個前提往往被我們的企業(yè)管理者所忽略：一是引進“鲇魚”的目的決非是真正要吃掉“沙丁魚”；二是“沙丁魚”從深海上岸是沒有“鲇魚”就不成活的。由此觀照我們的“末位淘汰”，你就會發(fā)現這已然是一尾變了味的鲇魚——企業(yè)的競爭性制度群不是不淘汰不成活的，員工在時下的生存語境下也不是即將休克的沙丁魚。

好比人參雖好，但正常人每天進補則有損健康的道理一樣，“末位淘汰”固然不是洪水猛獸，但其作為一種組織制度，也自有其適用原則。另外，從法理而言，“末位淘汰”難逃違法的嫌疑。任何時候，勞動合同的效力顯然要優(yōu)先于單位內部的游戲規(guī)則。在合同期限未滿前，任何一方單方的解除合同，都必須有法定的理由，能力上的后序位置顯然不能作為解除合同的法律依據。此外，“末位淘汰制” 傳遞的是一種“弱者被淘汰”的社會達爾文主義價值取向。“末位”作為淘汰的唯一依據既不科學也不人性，我們承認人的先賦因素是有差異的，“末位淘汰”是一種典型的強勢管理——它以淘汰少數人為成本，傷害了整個社會序列的價值標準。

來自仿生態(tài)的“末位淘汰制”一旦被濫用，就消弭了人的寶貴的社會屬性。“末位淘汰”作為一尾變了味的鲇魚，能不能接受“人本”、“法制”等底線的考慮，還有待進一步考證！

我國的國情與西方有很大的不同,不能像西方企業(yè)那樣隨便把人淘汰出企業(yè)。國外一些大企業(yè)和我國的一些著名企業(yè)一般不先將員工淘汰出企業(yè),因為那樣將增加企業(yè)諸多費用。如選擇和聘用新員工的費用；為新員工適應本單位的工作，需要支付一定的培訓費用；新員工尚未適應期間,對企業(yè)的工作會造成一定的損失；為了使被辭退的員工滿意而去,企業(yè)也需要花費一定的費用。因此,在中國,最好實行以內部待崗為主、內部待崗與淘汰出企業(yè)相結合的末位淘汰制。(參考資料：《HR管理傳播網》、《人力資源網》、《HR管理世界》等)

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