對(duì)于許多企業(yè)老板來(lái)說(shuō)，他們面臨嚴(yán)峻的形勢(shì)，也很想變革和創(chuàng)新，但害怕萬(wàn)一創(chuàng)新失敗了怎么辦？就因?yàn)檫@個(gè)“但是”，束縛了他們的手腳，不，束縛的其實(shí)是他們的思維。

我們知道，銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)改善和資產(chǎn)效率是驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的三大動(dòng)力。而圍繞它所開展的運(yùn)行過(guò)程離不開創(chuàng)新力量的支撐，我們認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)新并不一定會(huì)取得成功，因?yàn)檫@取決于主客觀之間多種因素，雙方博弈的結(jié)果，但顯然缺乏創(chuàng)新的企業(yè)必然走入死胡同，在當(dāng)今高度同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)面前，假如企業(yè)擔(dān)心于創(chuàng)新的成本太高或裹足不前，其實(shí)是自己給自己種下了苦果。寶潔集團(tuán)的CEO雷富禮認(rèn)為，創(chuàng)新會(huì)失敗，最大的原因就是精確定位、區(qū)分目標(biāo)消費(fèi)群體的能力不夠，或者是沒有足夠多的目標(biāo)消費(fèi)群來(lái)進(jìn)行可行的創(chuàng)新。有時(shí)候找對(duì)了消費(fèi)群，但沒能弄清消費(fèi)者真正的需求和渴望。也許堅(jiān)持不懈地嘗試下去，到了第二次、第三次總會(huì)成功，但代價(jià)常常是昂貴的。

在寶潔集團(tuán)雷富禮和管理顧問(wèn)拉姆·查蘭合著的新書《游戲顛覆者：怎樣利用創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)》一書中，就有關(guān)創(chuàng)新他們是這樣描述的：

寶潔面臨的挑戰(zhàn)——和其他許多公司一樣——是達(dá)到一種合適的內(nèi)部和外部平衡。對(duì)內(nèi)要通過(guò)更多、更大膽的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，制定可承受的目標(biāo)以達(dá)到顛覆游戲的結(jié)果，對(duì)外要讓公司有明確的增長(zhǎng)，達(dá)到既定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，一旦達(dá)到了，就能讓寶潔置身于行業(yè)領(lǐng)先者的位置。

寶潔需要的是清晰和集中。最關(guān)鍵的一兩個(gè)決定是什么？哪些是最優(yōu)先的？應(yīng)該從哪里開始？怎樣才是恰當(dāng)?shù)钠胶?？要做這些決定，首先要關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)外部目標(biāo)，然后在內(nèi)部設(shè)定較高的期望值，激勵(lì)更大膽的創(chuàng)新和計(jì)劃。例如豐田的普銳斯汽車，在創(chuàng)造新的需求、差異化和拓展市場(chǎng)規(guī)模方面，創(chuàng)新都扮演著重要的角色。結(jié)果，豐田在混合動(dòng)力車的領(lǐng)域獲得了令人驚訝的增長(zhǎng)。

對(duì)于寶潔而言，設(shè)定了3個(gè)外部目標(biāo)。

行業(yè)增幅 增強(qiáng)研發(fā)力

寶潔的每個(gè)全球業(yè)務(wù)單元都設(shè)定了自己的增長(zhǎng)目標(biāo)，比如，織物護(hù)理和健康護(hù)理產(chǎn)品不一樣，和女性護(hù)理產(chǎn)品也不一樣。紙巾產(chǎn)品——比如廁紙和面紙的增長(zhǎng)比較慢，所以在發(fā)達(dá)國(guó)家，它們的銷售目標(biāo)可能只有一位數(shù)的增長(zhǎng)，即使在很活躍的發(fā)展中市場(chǎng)，要想達(dá)到兩位數(shù)的增長(zhǎng)也是聽起來(lái)可能，實(shí)則不太可能的。這些目標(biāo)不是憑空制定出來(lái)的，而是根據(jù)行業(yè)預(yù)景、歷史數(shù)據(jù)制定的，還要關(guān)注創(chuàng)新、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)所產(chǎn)生的影響?？沙惺艿脑鲩L(zhǎng)目標(biāo)需要領(lǐng)導(dǎo)者用心制定、努力實(shí)現(xiàn)，沒能實(shí)現(xiàn)的時(shí)候也要有一個(gè)讓人信服的解釋。

創(chuàng)新增長(zhǎng) 關(guān)注生產(chǎn)力

2000年，寶潔的資本支出、研究開發(fā)支出以及一般管理費(fèi)用都非常高，公司面臨痛苦的抉擇。

可承受的收入目標(biāo)提出了壓力，同時(shí)也鼓勵(lì)了創(chuàng)新，這種創(chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)更好的價(jià)比，更大的利潤(rùn)和收入增長(zhǎng)。寶潔致力于在十年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)每股年收益10％以上的增長(zhǎng)——這個(gè)目標(biāo)是任何一個(gè)日用消費(fèi)品公司都未曾達(dá)到過(guò)的。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，寶潔需要通過(guò)創(chuàng)新，成為游戲的顛覆者。

所有股東的運(yùn)營(yíng)回報(bào)（Operating TSR）是企業(yè)內(nèi)部的阿一個(gè)重要衡量指標(biāo)。它是對(duì)投資的現(xiàn)金形式的回報(bào)，關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造。銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)改善和資產(chǎn)改善是驅(qū)動(dòng)股東運(yùn)營(yíng)回報(bào)的價(jià)值創(chuàng)造的三大動(dòng)力。Operating TSR是一個(gè)很好的指標(biāo)，因?yàn)樗鼘?duì)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)進(jìn)行了多維度的衡量，能幫助我們做出決策。Operating TSR幫助我們定義了業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)；鼓勵(lì)了戰(zhàn)略抉擇；幫助我們區(qū)別對(duì)待各種計(jì)劃選擇；也是確定企業(yè)高管薪酬的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

戰(zhàn)略并購(gòu) 延伸驅(qū)動(dòng)力

與并購(gòu)增長(zhǎng)（acquired growth）相比，投資人更看重有機(jī)增長(zhǎng)。更重要的是，在優(yōu)先促進(jìn)有機(jī)增長(zhǎng)的管理方式下，會(huì)更看重公司現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)和核心能力，更重視建立創(chuàng)新能力和創(chuàng)新組合，因?yàn)樗鼈兪怯袡C(jī)增長(zhǎng)的持續(xù)驅(qū)動(dòng)力。寶潔收購(gòu)的品牌——Tambrands,Imas,Clairol,Wella和Gillette等——則扮演了一個(gè)重要的，但更為長(zhǎng)期的角色。這些收購(gòu)來(lái)的品牌成為未來(lái)創(chuàng)新的平臺(tái)和增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力。它們拓寬了寶潔家庭護(hù)理和個(gè)人護(hù)理的產(chǎn)品組合，這些品牌是未來(lái)商業(yè)模式、業(yè)務(wù)處理和新產(chǎn)品創(chuàng)新的受益者。

一百多年來(lái)，寶潔不斷在變革和創(chuàng)新中加強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是細(xì)分市場(chǎng)和滿足目標(biāo)消費(fèi)群的需求方面開創(chuàng)性的引導(dǎo)了未來(lái)的消費(fèi)文化，無(wú)論是形勢(shì)變化還是市場(chǎng)波動(dòng)，它總能在多種挑戰(zhàn)并存的格局中找尋到自身的差異化優(yōu)勢(shì)和人性化的營(yíng)銷手段，一段時(shí)間，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都滿足于在價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)層面上的固步自封、畫地為牢似的本土化所謂安全領(lǐng)地，殊不知，這樣反而造就了惰性和依賴條件下的市場(chǎng)萎縮，寶潔的創(chuàng)新無(wú)需多言，但在創(chuàng)新過(guò)程中需要有清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向來(lái)規(guī)劃，這樣才能牢牢把握自身的市場(chǎng)命脈。

戰(zhàn)略就像彼得·德魯克所說(shuō)的那樣，“是每個(gè)公司必須進(jìn)行的基本抉擇。”寶潔在這十年的初期做了一些簡(jiǎn)單、清晰的戰(zhàn)略選擇——選擇自己應(yīng)該或不應(yīng)該從事哪些生意。

寶潔最開始經(jīng)營(yíng)了四種核心業(yè)務(wù)，無(wú)論是從銷量還是從利潤(rùn)來(lái)看都已經(jīng)成為全球的領(lǐng)先者——織物護(hù)理、頭發(fā)護(hù)理、嬰兒護(hù)理和女性護(hù)理。各自都能產(chǎn)生至少10億美元的年銷售額。

保持寶潔的核心業(yè)務(wù)健康增長(zhǎng)一直至關(guān)重要。寶潔在2000年陷入困境，也是因?yàn)槠x了部分核心業(yè)務(wù)。當(dāng)寶潔重新關(guān)注核心業(yè)務(wù)時(shí)，又回復(fù)了穩(wěn)定的增長(zhǎng)。如今，寶潔的核心業(yè)務(wù)非常健康。如織物護(hù)理業(yè)務(wù)——寶潔最古老也最成熟的業(yè)務(wù)——在2007年呈兩位數(shù)http://fanshiren.cn增長(zhǎng)。上世紀(jì)90年代初期，寶潔是世界上第二大的織物護(hù)理公司，占全球19％的份額。今天，寶潔在這個(gè)巨大的全球行業(yè)里占有34％的份額——幾乎是最大競(jìng)爭(zhēng)者的兩倍，而且份額已經(jīng)連續(xù)六年都在增長(zhǎng)。

女性護(hù)理是另一個(gè)例子。寶潔在上世紀(jì)八十年代才進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，是進(jìn)入該領(lǐng)域最晚的公司，現(xiàn)在寶潔已經(jīng)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為行業(yè)的全球領(lǐng)先者，市場(chǎng)份額是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍。

2000年，寶潔擁有10個(gè)年銷售超過(guò)10億美元的品牌，加起來(lái)占總銷售額的50％，利潤(rùn)超過(guò)整體利潤(rùn)的50％。如今，寶潔擁有23個(gè)超過(guò)10億美元的品牌，占凈銷售額的2/3以及70％的利潤(rùn)。

品牌組合 提高向心力

寶潔通過(guò)使用核心力量來(lái)改變游戲，專注于在美容、健康護(hù)理、個(gè)人護(hù)理之類的業(yè)務(wù)上贏得勝利。這是對(duì)寶潔核心業(yè)務(wù)的有效補(bǔ)充。

這種清晰的戰(zhàn)略聚焦是能后獲得回報(bào)的。比如，美容護(hù)理5年前在寶潔還是100億美元的生意，到了今天已變成了230億美元，利潤(rùn)也翻了一倍。

玉蘭油現(xiàn)在是全球皮膚護(hù)理領(lǐng)域的第一零售品牌，在過(guò)去的四年里，它的銷售量增長(zhǎng)了兩倍；現(xiàn)在寶潔是全球頭發(fā)護(hù)理界的老大；寶潔在大中香水市場(chǎng)坐著頭把交椅，銷量將近25億美元。通過(guò)收購(gòu)像Gillette、Wella和Clairol這樣的公司，美容。健康和個(gè)人護(hù)理已經(jīng)占公司銷售額的一半還多。

贏得低端 重塑競(jìng)爭(zhēng)力

歷史上，寶潔的品牌大多服務(wù)于發(fā)達(dá)國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者，即便是在發(fā)展中市場(chǎng)，上世紀(jì)90年代初期寶潔加大開拓力度時(shí)，主要鎖定的也是最富裕的那部分消費(fèi)者。

如今，寶潔改變了這種策略。準(zhǔn)備贏得世界上根多的消費(fèi)者。正如《北大商業(yè)評(píng)論》報(bào)道中指出，從本世紀(jì)開始，寶潔服務(wù)的消費(fèi)者已經(jīng)增加了10億人，預(yù)計(jì)到2010年能再增加10億人。在本世紀(jì)初的10年里，發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)從寶潔全球銷售的20％上升至30％，這個(gè)數(shù)據(jù)到2010年有望達(dá)到30％。這一增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)得益于向更多家庭的滲透，更廣泛更縱深的零售渠道、定位于各個(gè)收入等級(jí)消費(fèi)者的更廣泛的品牌和產(chǎn)品組合，以及當(dāng)?shù)貜?qiáng)大的寶潔機(jī)構(gòu)。

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