管理大師德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。”我也時(shí)常跟人家講，企業(yè)成功要靠?jī)芍皇?，品牌是有形的手，商業(yè)模式是無(wú)形的手。

以前我們很多企業(yè)可以靠機(jī)會(huì)賺錢，靠點(diǎn)子致勝，靠營(yíng)銷策劃獲得發(fā)展，現(xiàn)在卻無(wú)奈地發(fā)現(xiàn)，機(jī)會(huì)不容易捕捉，點(diǎn)子不靈了，營(yíng)銷策劃不足以保證持續(xù)獲勝。其中的關(guān)鍵就在于沒(méi)有挖掘好的商業(yè)模式。

因?yàn)樯虡I(yè)模式是高于任何形式的營(yíng)銷和策劃，它滲透著更高層面的智慧。換句話說(shuō)，商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)是未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的更高形態(tài)。商業(yè)模式可以使得營(yíng)銷變得簡(jiǎn)單，推銷變得多余，利潤(rùn)變成了模式下的副產(chǎn)品，賺錢變成了一種自然而然的行為。

那不禁有人要問(wèn)，商業(yè)模式這么神奇，那它到底是什么？

概括來(lái)講，商業(yè)模式是為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來(lái)，形成一個(gè)完整的、高效率的、具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過(guò)提供產(chǎn)品和服務(wù)使系統(tǒng)持續(xù)達(dá)成營(yíng)利目標(biāo)的整體解決方案。

當(dāng)然上述定義比較復(fù)雜，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式就是賺錢的方法。即通過(guò)什么方式達(dá)成持續(xù)盈利。

縱觀近些年的商業(yè)發(fā)展，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多發(fā)明商業(yè)模式的人，最終成為了某一行業(yè)的商業(yè)鼻祖。比如創(chuàng)建沃爾瑪?shù)纳侥肺诸D，微軟的比爾蓋茲，雅虎的楊致遠(yuǎn)，戴爾電腦的邁克戴爾。他們的巨大成功更多情況下得益于他們的商業(yè)模式。

因?yàn)楣P者由于工作關(guān)系時(shí)常會(huì)對(duì)成功的企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式研究，以下將通過(guò)一些案例來(lái)向讀者傳遞商業(yè)模式的魔力。

沃爾瑪模式：天天低價(jià)的秘密。

山姆沃頓為沃爾瑪建立了一套天天低價(jià)，為顧客省錢的超市連鎖模式，也因此讓他成為世界上最富有的人。沃爾瑪商業(yè)模式有以下幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：

1進(jìn)入無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域

沃爾頓開(kāi)了第一家超市開(kāi)在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)，然后以“天天平價(jià)”為基本立足點(diǎn)，開(kāi)始在其它小鎮(zhèn)擴(kuò)張。他只選那些沒(méi)人去、人口在5000至2萬(wàn)5之間的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。那些小地方，不僅沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，而且每開(kāi)一家沃爾瑪超市，當(dāng)?shù)厝笋R上會(huì)家喻戶曉，不需要花錢作廣告，他們自動(dòng)會(huì)來(lái)。這自然就節(jié)省成本，也是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)成功秘訣。在1990年代，沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的小鎮(zhèn)，在那里，它有相當(dāng)強(qiáng)的定價(jià)權(quán)。有了這種優(yōu)勢(shì)作后盾，沃爾瑪相對(duì)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力就更強(qiáng)了。

2統(tǒng)一采購(gòu)和物流配送

既然沒(méi)有批發(fā)商愿意送貨到阿肯色州的鄉(xiāng)村，1964年開(kāi)始，沃爾頓只好建造自己的物流庫(kù)存中心。雖然這是被迫的，但意外的收獲是沃爾瑪從此可以避開(kāi)中間批發(fā)商，直接跟生產(chǎn)廠商談價(jià)、進(jìn)行大批量采購(gòu)；也就是說(shuō)，沃爾瑪從廠商進(jìn)貨到自己的物流中心，然后再運(yùn)到各分店。隨著沃爾瑪規(guī)模的上升，它的砍價(jià)能力也直線上升，使沃爾瑪?shù)呢泝r(jià)水平越來(lái)越低，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)。

3從股票市場(chǎng)獲取增長(zhǎng)資金

沃爾瑪在這些大規(guī)模擴(kuò)張中，必然需要很多資金。為了得到更多資金做擴(kuò)展，沃爾瑪于1972年在紐約證券交易所上市，向大眾投資者發(fā)行新股。從此以后，股票市場(chǎng)就成了沃爾瑪增長(zhǎng)的資金來(lái)源。

4“勤儉節(jié)約”維系低成本

沃爾瑪處處精打細(xì)算：商場(chǎng)沒(méi)有專門的辦公室，辦公室同時(shí)又是倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)理們經(jīng)常站著開(kāi)會(huì)，所有的文件紙都是兩面使用；通過(guò)信息技術(shù)和物流優(yōu)化，盡可能降低物流成本；通過(guò)大批量采購(gòu)，千方百計(jì)地壓低采購(gòu)成本。正因?yàn)檫@樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場(chǎng)價(jià)格要便宜；正因?yàn)闁|西便宜更多的人都愿意到沃爾瑪去購(gòu)買；正因?yàn)楦嗟娜速?gòu)買，沃爾瑪能更大批量地采購(gòu)，其價(jià)格則更便宜，這就形成了正向循環(huán)。

總之，沃爾瑪通過(guò)自己的商業(yè)模式，帶來(lái)的幾乎是一場(chǎng)零售業(yè)革命，用奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊皮特觀點(diǎn)，就是“創(chuàng)造性破壞’(creative destruction)。也就是說(shuō)，沃爾頓把千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)小規(guī)模雜貨店擠垮，破壞了原來(lái)高價(jià)格、低效率的零售業(yè)秩序，從而提高了社會(huì)效率，降低數(shù)億家庭的生活費(fèi)，給社會(huì)帶來(lái)的反而是創(chuàng)造性貢獻(xiàn)，也就是說(shuō)最終為消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值。

戴爾電腦：消除中間商的直銷模式

戴爾電腦如何后來(lái)居上，利用20多年的時(shí)間一舉超過(guò)惠普、IBM成為PC老大。關(guān)鍵就是商業(yè)模式。

仔細(xì)研究戴爾的電腦，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他不是品質(zhì)最好的，也不是價(jià)格最低的，但它卻是為顧客定制化生產(chǎn)的。戴爾根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式的要義就是量身訂做的直銷和生產(chǎn)的虛擬化。利用這種模式拋開(kāi)傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。

1按單生產(chǎn)

戴爾根據(jù)顧客通過(guò)網(wǎng)站和電話下的訂單來(lái)組裝產(chǎn)品，這使顧客有充分的自由來(lái)選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。這樣就沒(méi)有制造出來(lái)沒(méi)人買單的問(wèn)題。而且，公司根據(jù)訂單訂購(gòu)配件，無(wú)需庫(kù)存和占用資金。

2直接與顧客建立聯(lián)系

戴爾通過(guò)直銷與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過(guò)中間環(huán)節(jié)銷售所浪費(fèi)的時(shí)間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一個(gè)穩(wěn)定的顧客群體，形成精準(zhǔn)的客戶關(guān)系管理體系。

3高效流程降低成本

戴爾通過(guò)建立一個(gè)超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低了生產(chǎn)成本，也帶動(dòng)了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。

4產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化

戴爾所經(jīng)營(yíng)的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進(jìn)行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。

5 正向循環(huán)

因?yàn)槭前搭櫩退枭a(chǎn)，迅速得到市場(chǎng)的青睞，銷量得到大幅度提升，這樣就進(jìn)一步成就戴爾的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而促進(jìn)了其對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力，降低了成本，然后它在讓利顧客，又進(jìn)一步促進(jìn)銷量的增長(zhǎng)，商業(yè)模式正向循環(huán)凸顯威力。

麥當(dāng)勞：隱藏在快餐背后的賺錢模式

我們常常光顧麥當(dāng)勞，但是很少人產(chǎn)生這樣的疑惑：麥當(dāng)勞到底是賣什么的？

我曾經(jīng)問(wèn)過(guò)很多朋友：答案也是五花八門，賣漢堡、快餐、系統(tǒng)、環(huán)境等等。

然而麥當(dāng)勞的前總裁克羅克曾明確表明麥當(dāng)勞是做房地產(chǎn)的。他說(shuō)：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當(dāng)勞早就關(guān)門倒閉了。”其中的奧妙在于麥當(dāng)勞做房地產(chǎn)不是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，而是與做快餐密切結(jié)合在一起的。麥當(dāng)勞在西方是采取特許經(jīng)營(yíng)的方式，首先把一個(gè)精心考察過(guò)的店鋪?zhàn)庀聛?lái)，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個(gè)店鋪再租給加盟商，并向每個(gè)加盟商加收20%的租金，以后根據(jù)這個(gè)地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應(yīng)的遞增。所以，克羅克認(rèn)為他賺的是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。

所以麥當(dāng)勞的商業(yè)模式可以歸結(jié)一句話：以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏利。換句話說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)快餐不單單是為了直接贏利，而是為了招租。真正的贏利來(lái)源是房地產(chǎn)的增值帶來(lái)的租金差！

這就告訴你，麥當(dāng)勞能夠如此的擴(kuò)張，看不見(jiàn)的手（做地產(chǎn)的巨大收益）起到非常重要的作用。這就是商業(yè)模式的力量。

以上列舉世界上頂級(jí)企業(yè)的商業(yè)模式，下面舉兩個(gè)國(guó)內(nèi)的例子。

家電連鎖，你不知道的聚富模式

有些家電零售業(yè)成為巨富，但實(shí)際上家電超市的利潤(rùn)僅為２％，也就是賣１００賺２塊。這個(gè)利潤(rùn)水平不足以使得家電零售商成為巨富。這就說(shuō)明他們還有一種你看不到的模式在牟取暴利。實(shí)際上，家電大賣場(chǎng)除了賣家電外，還巧妙設(shè)計(jì)了一個(gè)融資平臺(tái)。也就是利用他們的渠道優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的議價(jià)能力壓榨供應(yīng)商。要求延長(zhǎng)帳期至半年或是一年。這樣就可以用這些貨款來(lái)開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)，這時(shí)候房地產(chǎn)公司的利潤(rùn)就比別人高很多。因?yàn)殄X是供應(yīng)商的，就沒(méi)有償還銀行利息的壓力。這種情況下，賣房子就更有競(jìng)爭(zhēng)力，只要追求快速回款，加快資金周轉(zhuǎn)就行，賣房子得到的錢就可以用作還款和擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)。與此同時(shí)，為了擴(kuò)建更大的渠道網(wǎng)絡(luò)，家電賣場(chǎng)開(kāi)始上市，募集更多資金進(jìn)行跑馬圈地的擴(kuò)張，最終形成家電超市、樓市、股市三市聯(lián)動(dòng)的商業(yè)模式，這才是家電賣場(chǎng)老板致富的法寶。

培訓(xùn)公司，“半路出家”做媒體

很多人逐漸意識(shí)到，無(wú)論任何企業(yè)都可以兼做媒體功能，但是如何把這種功能異化成自己商業(yè)模式的一部分，這就需要智慧了。國(guó)內(nèi)有一家培訓(xùn)公司，經(jīng)常乘坐飛機(jī)出差的朋友肯定不會(huì)陌生。但是很少有人去挖掘這種獨(dú)特的商業(yè)模式，即培訓(xùn)機(jī)構(gòu)用媒體功能宣傳自己，產(chǎn)生促銷力。

我們很多經(jīng)常坐飛機(jī)的朋友在機(jī)場(chǎng)候機(jī)時(shí)，可能會(huì)時(shí)?？吹揭粋€(gè)電視畫(huà)面，不間斷地播放一個(gè)人的講座。尤其是商務(wù)人士，對(duì)生動(dòng)精彩講座非常感興趣，對(duì)價(jià)錢并不敏感，此時(shí)這個(gè)電視就成為了一種媒體。我們所熟知的慧泉國(guó)際，就是利用機(jī)場(chǎng)作為終端，利用機(jī)場(chǎng)超市的電視作為終端媒介，營(yíng)造了一種廣告就是內(nèi)容，內(nèi)容就是廣告的傳播方式，使得他們的培訓(xùn)課程得到快速的推廣，余世維就是利用這種方式成為管理培訓(xùn)界的大師級(jí)人物。這也成為了慧泉國(guó)際的一種商業(yè)模式。

蒙牛：用品牌整合資源模式

我們?cè)賮?lái)看看蒙牛，蒙牛通過(guò)“先建市場(chǎng)，再建工廠”的“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，以聯(lián)營(yíng)、聯(lián)盟、托管、外包和租賃等形式整合所需的資源。蒙牛首先把有限的資金用于市場(chǎng)推廣中，創(chuàng)造了良好的品牌效應(yīng)，并建立了完善的銷售渠道。在三無(wú)的狀態(tài)下（無(wú)奶源、無(wú)市場(chǎng)、無(wú)工廠），用有限的資金塑造了獨(dú)具魅力的“蒙牛”品牌，提升了在消費(fèi)者心目中的形象和地位。

蒙牛把這種“兩頭在內(nèi)，中間在外”（即研發(fā)與銷售在內(nèi)，生產(chǎn)加工在外）的企業(yè)組織形式稱作“杠鈴型”。通過(guò)這種模式，蒙牛整合了大量的社會(huì)資源，把傳統(tǒng)的“體內(nèi)循環(huán)”變作“體外循環(huán)”，比如把物流的車隊(duì)外包出去，自己只問(wèn)奶的事，運(yùn)奶交給“奶的”。使傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”變作“社會(huì)辦企業(yè)”，整合社會(huì)上大量的存量資源為我所用，真正實(shí)現(xiàn)了資源的不在擁有而在掌控的最佳運(yùn)作模式，同時(shí)也使企業(yè)得到快速的發(fā)展。

托爾斯泰曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過(guò)來(lái)套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路。”

商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰(zhàn)略，所謂戰(zhàn)略就是向何處去的問(wèn)題，解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問(wèn)題。

既然是方向問(wèn)題往往決定的大是大非，賭的是輸與贏、生與死。所以，養(yǎng)成看商業(yè)模式的習(xí)慣有助于做好正確的決策。

商業(yè)模式錯(cuò)了，營(yíng)銷再好也沒(méi)有用。就和方向錯(cuò)了，速度再快也沒(méi)有用是一樣的。

商業(yè)模式將使得營(yíng)銷變得簡(jiǎn)單，銷售更是水到渠成，自然而然地發(fā)生。

關(guān)注商業(yè)模式，關(guān)注現(xiàn)象背后的機(jī)制，你會(huì)發(fā)現(xiàn)商業(yè)確實(shí)很奇妙！而且，你會(huì)切實(shí)地感到一種境界的提升，即：初觀之，看山是山，看水是水；再看之，看山不是山，看水不是水；最后觀之，看山還是山，看水還是水。

筆者認(rèn)為造成看透商性的最根本原因就是參透了商業(yè)模式，而商業(yè)模式又如同企業(yè)活的靈魂，是商業(yè)征途中至高無(wú)上的利器。

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