我們中國從周朝以來 ，就很重視制度。尤其是孔子，孔子非常尊重周公，甚至連睡覺都夢見，如果許久夢不到周公，他會覺得很遺憾，就是因為他覺得制度非常重要。那我們到底有沒有制度？我們一定有制度。只不過這個制度的建立經(jīng)常是被搞錯了，所以我們今天要好好談一談：一家公司如何來建立有效的制度。
　　第一條，不可抄襲。我們往往要開一家公司，就去找同行業(yè)或者其他行業(yè)的公司，把別人一套的典章制度都搬過來，然后把別人名字換一換，就當做我們的制度。制度是不可移植的。一家公司的制度，跟另外一家公司的制度，就算是同業(yè)也是不可能一樣的。制度一定要自生自長，要從你這塊土地孕育出來的制度，才會實用。換句話說，它是有水土關系的。

　　比如我們都在北京，其實也是不太一樣的，靠北方的跟靠南方的想法就不太一樣。同樣一家公司，把人分兩部分，這兩種想法就不會一樣。我們中國人講風水，其實現(xiàn)在全世界都在講風水，不知道大家是否知道英文的“風水”怎么寫？一般我們不會把它翻譯成別的東西，都叫風水，我們把美國話拿來當我們的話，美國也把我們話當他們話，這樣世界很快就大同了，對不對？

　　中國人講風水，外國人也聽得懂。因為他們也叫風水，風水是什么？風水就是你的采光好不好、空氣流通不流通、座位方向對不對、還有交通的進出暢不暢通。這些條件的確都會影響你上班的情緒，這是沒有保障的。

　　我們當老總的，其實只在做兩件事情：一件事情就是弄一個很舒服的工作環(huán)境。老實講這是干部做不到的，當老總，我第一步先把工作環(huán)境弄好，讓每一個人進來都很想做事。生活中其實我們沒有上班以前都是很想做事的，但是當你上班以后就不想好好做了。沒有人一早起來就決定今天要到公司聚會一天，沒有。都是想今天到公司要好好做事、好好表現(xiàn)，然后來到公司一看工作環(huán)境就很不舒服，就開始想，算了，反正就那么回事，混一天算了，因此工作環(huán)境非常重要。

　　第二件事，要塑造一個輕松愉快的工作氣氛。你看，我們做老總就做這兩件事情，所以越來越多的公司是不希望你一上班就趕快去工作。我們以前都說一上班就開始工作，其實不對， 越來越多的公司有一個企業(yè)文化，就是早上8點鐘上班，員工們8：15分才開始工作，前面15分鐘大家彼此問問好、寒喧一下，把環(huán)境整理一下，然后大家很愉快的開始工作了，這樣更好嘛！為什么一來就急急忙忙地工作？我們不在乎那五分鐘、十分鐘，先把氣氛培養(yǎng)好，哪怕美化一下工作環(huán)境。你會看到你的職稱，包括你的職務的名稱都開始在美化了，以前叫業(yè)務員，現(xiàn)在沒有人叫業(yè)務員了，都叫業(yè)務專員。年紀輕輕叫做資深，那年紀長大以后又叫什么呢？這些都叫做職稱的美化，就是讓他感覺到，自己的工作很有面子。人要求的不是工作，人是要求很體面地工作的。所以為什么要弄些盆景,弄一些壁畫,今后還會有環(huán)境音樂，就是聽著輕音樂工作，好像聽到好像聽不到，它既不影響工作還能使工作的氣氛很好。

　　我們所做的兩件事情:一個是把工作環(huán)境弄好,一個是把工作氣氛搞得輕松愉快。別人做不到只有我們老總做得到，但是做這些要靠什么？靠老總自己去領略。所以我輔導公司我會告訴他，就是重要制度是下面人定的,而不是上面人定的。把這大氣氛弄好，不要求定制度，因為你上面人定的制度下面人只有抗拒，不會順從。你可以把營業(yè)部門經(jīng)理找來，告訴他們：“營業(yè)部要怎么管理，你們自己去弄吧。不一定要跟生產(chǎn)部門一樣，生產(chǎn)部門要大家一起來才有辦法工作，因為它有一個生產(chǎn)線嘛，如果一個早來一個晚來就沒有辦法工作了。你們不一樣，你們愛早來早來，愛晚來就晚來，甚至不來都可以，只要能把業(yè)績做出來就好了。”這樣員工都覺得很對，每一個部門其實有他不同的性質，讓他自己去定。開始時老總都會很緊張，覺得這樣定都是為員工好，那公司怎么控制得了？放心，我可以打比喻給他聽，讓幾個營業(yè)人員在一起，他們自己就會想要怎么做才能實現(xiàn)自己的價值。

　　我們今天講目標管理，其實目標應該由執(zhí)行人員定，不是老總在定，你把營業(yè)部門交給營業(yè)經(jīng)理去處理，不要管他。其實我在臺灣開課最多的是老板班和干部班，一個干部聽完了以后，會有幾十個干部來聽。

　　為什么干部要訓練？干部不訓練不行，那到底該怎么訓練呢？

　　我是營業(yè)部門經(jīng)理，我要讓每一個業(yè)務人員都知道：業(yè)務人員是公司唯一進帳的人，公司能不能維持就靠他們賺的錢夠不夠多。我就會把十個營業(yè)員找來，告訴他們“公司一年的開銷要1200萬才打得住，現(xiàn)在我們只有十個人，公司其他部門都是在花錢，只有你們是在賺錢的。所有這1200萬要算在你們身上。你們一個人要負責賺120萬，如果賺不到公司就要關閉。”他們說：“好，”我說：“僅僅說好還不算，三天之內你們把這一年之內或這一個月之內賺到120萬的方法寫給我，我好去跟總經(jīng)理報告。薪水是每個月要發(fā)的，到時候沒有辦法我找誰呢？而且要給我簽字保證做到。”他們一簽，回去就開始想：老客戶以前一個月多少人，現(xiàn)在可以保持；一個客戶以前只有多少營業(yè)額，現(xiàn)在可以增加；去找誰可以帶來新的客戶就加到120萬。

　　每一個人要負起責任來，我們作管理的就很輕松了。總是我們在挑這個重擔，他們根本就無所謂，那還能算管理嗎？業(yè)務人員會開始提出要求：“既然要求我們做120萬的業(yè)績，我們不必簽到了。我們上班就去做業(yè)績，總比晚一點再去更好。我們三天到一次，你愿不愿意嗎？”管理者要說：“同意，你們自己看著辦吧。”他們慢慢會去互動，覺得三天太久了，有事須要溝通，每兩天的下午他們幾點到幾點大家都在，其他時間各自分散去工作。沒有關系，他們自己會去找他們的需要，人對自己的需要最了解，管理者干嘛去多管他，這可以給各位做參考。

　　所有的制度由下而上是很真實的，由上而下是很形式、很表面的，經(jīng)常是行不通的！最終會弄得大家只是說，只要我照規(guī)定我就沒有責任了，那效益不會很高。我們重視的每一個部門不一樣，我們要重視這些員工他們的特殊性。你給他特殊他就特殊表現(xiàn)，你給他一般他就一般表現(xiàn)。各部門自己會去討論、會去修正，修正到最后大家就很愉快，因為人對自己想要的東西一定會全力去把它實現(xiàn)。那老板也講得很清楚，我都照顧你了，你還做不出來，那你怪誰？但是現(xiàn)在你會發(fā)現(xiàn)，我們的目標經(jīng)常是被打折扣的。

　　我希望各位了解中國人，為什么看到目標就要打折扣。什么道理？因為我們中國人最聰明，每個人都知道你今年給我定這個目標，我全力以赴達成后我一定倒霉，因為明年目標就會提高10％，然后明年全力沖了，你又提高10％，最后我一定死掉嘛。所以中國人不像日本人，日本人老板說:“沖??！”底下人就說：“來呀。”老板再說：“沖啊” 底下人又說：“再來呀。”中國人只要老板說沖啊，底下人就知道稍微保留一點。想一想再沖下去他會先死，他就不會跟你全力以赴的。

　　真正會當老板的人不會叫他的干部去沖，你去看看那些管理非常好經(jīng)營非常好的老板，從來不說“快，趕快去辦！”他只講一句話：“不要太累，多休息呀！”然后下面人干勁十足。這個才是最厲害的。老板越著急干部越不急，老板不急干部就急了。你可以去試試，你看為什么那個將跟帥都無動于衷？無動于衷車馬炮就起來了。如果哪一天將帥親自指揮的話，那車就在那兒等著，你叫我東我就東，叫我西就西，這樣老將會很累。最會當老總的人是到處感謝，從來不逼人的。但是要有條件，沒有條件你非逼不可，沒有條件你非罵他不可，這樣就對了。什么時候你都要能夠做到隨時隨地感謝你的干部，要不然你真的忙不過來，那這家公司前途真的是無可限量。

　　干部是非常重要的，但是干部是要經(jīng)過訓練的。這個我稍微說一下，以前我們中國人不對的地方是什么？就是我們老把管理當作秘笈收起來，不讓人家知道。

　　二十年前我在臺灣講中國式管理的時候，很多老板跟我講：“你把我的一些秘密統(tǒng)統(tǒng)宣出來告訴大家，那我又怎么活呢？”我說：“你錯了，你要看那個打棒球的投手，當投出變化球的時候，那個捕手接不住等于零，捕手跟投手兩個人一定要有默契，彼此要了解。我今天投出一個乒乓球，他接得住。這個辦法才有用。”老板你要讓你的干部知道，你在搞什么玩意兒，他才有辦法跟你配合。你看我們剛才有一個問題，老板如果不很有魄力地做決定，會不會讓你的干部覺得你很無能？這就是沒有默契。受過訓練的公司就沒有這樣的問題，干部知道，老板其實比他還清楚，老板之所以不講，是給他面子，給他表現(xiàn)的機會，他不感謝都好了，還敢說什么嗎？這不就對了嘛。老板懂的事情，他不會講出來，干部才有表現(xiàn)的機會。老板說這個我比你懂得多，那干部想既然你的能力比我強，那我就不用管了。

　　有一家公司，我大概一年多沒有去，有一次我出了，發(fā)現(xiàn)他那個環(huán)境整理得很美呀，那我不去贊美那個老總，那我算什么呢？所以我就贊美那個總務科長，我說李科長你真了不起呀，才一年多就把環(huán)境弄得這么美。其實我贊美科長就是在贊美老總啊。那個老總在旁邊馬上答一句話，大家很尷尬，他說：“你贊美李科長，李科長只是執(zhí)行者，統(tǒng)統(tǒng)是我在做計劃啊，我叫他做的。”你看糟糕不糟糕？完蛋不完蛋？各位這就是素養(yǎng)的問題，人家沒有資格贊美你，只能夠贊美你的下屬，贊美你的下屬就是在贊美你。像這些要慢慢去調整，慢慢去了解，你就越來越愉快。

　　所以我們跟干部一定要有默契，而默契是要經(jīng)過內部溝通的。什么叫遠來的和尚會念經(jīng)？就是說:自古以來，爸爸有學問教小孩，但自己的小孩就是教不會。異子而教，你的兒子到我這兒來跟我學，我的兒子到你那里跟你學，這句話是有它道理的。做爸爸的跟兒子教育說：“我完全為你好，知道嗎？”他就是不相信，隔壁那個人說，“我從小就認識你爸爸，你爸爸對你實在是好，他每次到我這兒來都是天天念著你。”兒子就會很感動。別人講的算數(shù)，自己爸爸講的他會懷疑，所以我們透過一個媒介使我們有默契，這個制度就會好好建立起來。

　　目標是下面人在定，不是上面人在定，但是干部要做傳達，這非常重要。老實講，底下人跟上面人永遠有一些不能溝通的地方。上面人目標永遠定得高，底下人目標永遠定得底。上面人發(fā)脾氣強制他去做是不可能達成的，要底下人自動自發(fā)。不要把目標定得很高，不可能，因為人不會逼死自己，這個就要靠干部穿針引線。其實干部的工作就是在穿針引線，他這么來來回回就把這個目標就提高了，老板才會放心。

　　我下面舉個案例：

　　我有很多得力的干部，所謂得力的干部就是很能干，他很會把我的意思傳達下去。大家有沒有注意到，干部不可以把老板的話赤裸裸地去跟員工講，因為很多老板講的話不希望員工完全聽到，聽到他們會把目標針對著老板，那就不好做事情了。這樣各位才知道，老總很少直接去跟員工講話，多半通過干部。不然公司這么小，老總就直接去講就好了，不可以。老總很少直接去跟員工講話，多半通過干部。老總把干部找來，告訴他“目前我們一個小時做30個，速度太慢，成本太高，所以你想辦法一個小時做36個。我覺得這是很常有的事情，本來我們一個小時做30個，現(xiàn)在覺得這樣不行，要把它調高到一個小時36個，講完以后會怎么樣？很妙??！

　　老總把干部叫來交代他任務，講完后你一定要告訴他不要說你說的。我不曉得大家有沒有這個習慣。如果說是你說的，你就去宣布就好了，還要他干什么？不要說你說的，但是十個干部中八個回去都會說：“老總說了，現(xiàn)在情況不同了，一個小時要做36個！”我相信只要老總的命令一發(fā)布，所有員工就開始罵聲老總，這是誰造的麻煩？干部造的麻煩，這是他不對。所以老總一定要跟干部講，不要說是我老總的意思。換句話說這是你干部的意思，要罵罵干部，怎么能罵你呢。

　　一個好的干部得到老板的旨意，他會放在肚子里面不會說出來，他回去后就去找那個領班，領班很管用。干部把領班找來問他：“哎，我們現(xiàn)在一個小時到底做多少個產(chǎn)品？我怎么會忘記了，”中國人講忘記就是他記得很牢。領班說：”30個。”你說：“不錯了，已經(jīng)做到三十個了。那依你看能不能再多做幾個？”沒有一個中國人會講不行，他又不是皇帝，他只有一個答案：“可以啊，不能做太多。”你說：“當然不能做太多了。”隨后又問他，“到底可以做幾個呢？”他說：“三十四個。”你眼睛一瞪，他又說：“三十五個。”你說：“還能不能多做一個？”他說：“最多三十六個。”你說：“好！我們就做三十六個，我去告訴總經(jīng)理，最多做三十六個，多一個他自己去做！”你不得了??！你真是群眾擁護的干部。然后回來再講，“老板說：‘既然大家說只能做三十六個，不要勉強，去做三十六個就好了’。”本來就要做三十六個，其實這一套功夫叫做承上啟下。沒有受訓練的干部經(jīng)常在出賣總經(jīng)理，所以我希望各位回去把你干部的職責拿來檢查一下，是不是他們天天在出賣總經(jīng)理，凡是把老板的話赤裸裸向員工宣布的人，就是出賣總經(jīng)理！

　　我倒希望你問問自己，你看到員工把東西打破，你會不會直接去罵他？我相信你不會，中國的老總看到員工把玻璃窗打破了，雖然心里很疼,但是你不會去罵他。那你有一套啊,老總一定要做好人，要想辦法讓干部去做壞人，不要自己去做壞人。所以你看,老總一看他把玻璃窗打破了，你會不動聲色，很關心他，“你怎么樣，要不要看醫(yī)生，有沒有受傷？”你完全不提打破玻璃那件事情，然后回頭交代科長，“叫他賠”！

　　你會不會這樣做我不知道，出發(fā)點是好不是壞的。老總沒有資格做壞人，因為你受不了， 只要你做壞人你承擔的壓力就會很大，對公司不利，我們是站在公司整體來想的。假如你的科長沒有受到訓練，他就把那個人叫來說：“你不要以為老總當你面前好像很關心你，實際上不是這么回事情，他一回頭就交代我叫你賠。”這就是出賣老總。受過訓練的干部不會這樣，他會把那個人叫來說：“哎，原來你是老總的親戚呀！我們都不知道。”員工說：“什么親戚，我跟他什么親戚？”“你還要騙我，平常任何人打破玻璃窗，老總都是當面罵的，現(xiàn)在對你那么好，你是他小舅子啊。”“沒有這回事……”“你還敢說沒有，老板還交代我說，叫你賠一個比較便宜的。”乖乖的，他馬上就賠了，還賠得很樂意。

　　老實講所謂的溝通不是直來直往，直來直往算什么溝通？溝通像一把刀，搞不好傷了對方也傷了自己，另外很多話不說還好，一說就不可收拾了。老板一定要做好人，干部一定要做壞人。老實講有很多干部不服氣，我就碰到一個干部很不服氣來找我，他說：“老總只會做好人，我就一定要做壞人，難道我比他笨嗎？”既然這樣，我們從現(xiàn)在開始干部做好人，老總做壞人。很有趣，各位都可以把這個跟你的干部去溝通，只要你把干部找來說，“從今天開始，你做好人我做壞人。”他馬上講：“不要不要，還是你做好人我做壞人吧。”好人比較不容易做，壞人比較容易做。老實講做好人不是那么簡單的，前前后后還有很多事情要做，壞人就是照章處理就做了嘛。

　　我們一直認為說包工了不起，其實包工不一定很了不起。拿來不是罰就是獎，這很簡單?？鬃诱f要讓大家沒有爭端，要讓大家不會發(fā)生壞事情，那個才難。做好人不太容易，做壞人很簡單。干部因為他能力不足、經(jīng)驗不夠，他充其量只能做壞人。老板想辦法讓這些人持續(xù)地去做壞人，這個功夫很高，你一不支持他，他做一兩次壞人就死掉了。所以老板罰了那個員工以后，他還會把那個人找來說：“不要以為科長他會跟你開玩笑，平常我會罵人，因為我脾氣不好，但是那天我看到你想到你平常工作很認真、表現(xiàn)很好，我可以為這件事就罵你嗎？科長叫你賠，不是他的意思，而是他照制度在做，所以你不要怪他，有什么事我去收拾那個場面。”所以每個人其實都有事情要做，沒有人是空在那里閑著的。只是你該做的事情你就要做，我們今天經(jīng)常在做不該做的事，這句話是我一再提醒大家：我們常常做我們喜歡做的事情，而這些事情多半是不應該做的。不可以做自己喜歡做的事情，要做自己應該做的事情。

　　制度建立起來以后，它一段時間一定會改，要記住，會改的制度才表示它是有效的。如果一個制度定起來三年五年不用改，就知道根本沒有人照制度做，大家無視于制度的有效性，所以就不關心它，不關心就不用改，反正沒有什么關系。老實講，時空一改變制度就一定會改，原來我們沒有打卡制度時，我們制度里面就沒有打卡的規(guī)定，現(xiàn)在開始買打卡機了，就要加入幾條跟打卡機有關系條款的修正，其他連帶也要修正。制度要常常改才有功能性，制度不改照樣可以運作，但是例外就越來越多。所以要減少例外就要常常修改制度，例外多就是修改制度比較多，其實我們最好不要有例外，但是那是不可能的事情，所以我們盡量減少例外。也就是說不可能沒有例外，有規(guī)定就有例外，但例外太多了就等于沒有規(guī)定，所以例外越來越多就要開始去修改制度了。例外的多少就是告知修改制度的時機反饋，而且改制度是用調整結構，稍微調整一下即可，不可以全盤否定。制度的全盤否定會使得很多人感覺到委屈和冤枉。

　　講一個非常有趣的個案給各位做參考：

　　有一家公司，規(guī)定每一個月給員工兩百塊錢的汽油費，因為免得大家報來報去麻煩，干脆經(jīng)理級一個月就給你兩百塊，多不退少不補，簡單明了，于是就在薪資、薪酬里面多一個汽油補助費200塊。其中有一個經(jīng)理，他奉公司的命令到美國，一去就三個月。第一個月200塊照給，第二個月就有人說了，“他人在美國自己不開車，憑什么領這200塊補助費？”中國人講話都說錢多少不在乎，我們只在乎公平不公平。老總一聽是很有道理，汽油補助費是補助你在這里的交通上的，現(xiàn)在你人到美國去了，那邊已經(jīng)領了差費，這邊還領200塊，這顯然不合理。但是這個老總很明理呀，他說：“你們講話我記住了，我會等他回來好好跟他商量，不要傷感情，總共三個月才600塊，他同意我們就扣除，他不同意就給他好了。”你已經(jīng)很了不起了，對不對。三個月之后，這個經(jīng)理從美國回來就跟老板報告，我在美國這樣那樣，都講完了。

　　老總說：“有一件小事情要征得你的同意，你同意我們再做，你不同意那就等于我沒講。”經(jīng)理說：“別那么客氣，到底什么事？”他說：“就是這三個月600塊的交通、補助費的問題。有人說你在國內沒有開車，你能領這600塊嗎？我是認為600塊有什么關系，你覺得怎么樣？”他說：“總經(jīng)理，幸虧你給我提這個問題，不然我會很難過，因為這絕對要扣除才合理。”總經(jīng)理說：“你這樣不吃虧嗎？”他說：“我吃虧是應該的，你不扣的話我會很難過，一定要扣。”總經(jīng)理說：“既然這樣我們就扣了。”“扣吧。”然后他就回去。過了兩個禮拜，他就跑去跟總經(jīng)理講，“我要走了”?？偨?jīng)理說：“你好好的，為什么走呢？”他說：“公司連600塊都要扣我，我不走干嘛？”你看中國人很奇怪，講得好好的，然后兩個月以后完全變了。 

　　所以我覺得我們老總，處理事情的時候,我們要看得很全面。那個經(jīng)理絕不是講話不算數(shù)的人,而是他回家以后,太太就會跟他說：“哎，公司扣你600塊對不對？我告訴你，你不在的這三個月里面，公司叫我去上車稅，計程車費，雖然一次只要二三十塊，加起來不多，但600塊就夠了，錢還我。”先生說：“不要那么小氣嘛，那么小氣干嘛？”太太說：“我不是計較，他不計較我就不計較，他計較我一定要跟他計較。” 先生說:“哎呀，這個不要，絕對不要。”然后他到公司，馬上有人告訴他（中國人這個最熱心），“誰做的餿主意你知道嗎？他嘛。”然后這個經(jīng)理一看，“哦，原來他公報私仇啊。”于是正好禮拜天有人來挖墻腳，說別的公司需要他，然后待遇增加一點，他就辭職了。當中有一個演變，不是這個人錯了方位。

　　我倒請問各位：“這件事情是誰的錯？”不是那個經(jīng)理的錯，那個經(jīng)理一點錯都沒有。是老總的錯？如果是老總的話，整個過程都對的。過程你才能驗證這個經(jīng)理到底講不講理，但是結果不一樣。你要告訴他：“你很好，你很明理，我們很欽佩你。但是這600塊不會扣你的，我們會從下一個人開始扣,”這樣才對。因為你不可以針對哪一個人來立這個法，幸虧你們提醒我，我要這樣做，但是你不能因為事情發(fā)生在他身上，你就哪怕當作殺雞儆猴的那只猴，他不是那只猴，他是個人啊。他的照樣給他，因為我們制度沒有調過來，從現(xiàn)在開始，以后不管誰是張三李四，通通叫倒霉鬼，因為從他開始啊，他沒有話講。

　　中國人是這樣。你事先讓我知道，我想了想，接受，我可以決定，你不能套牢。把我套死，拿我開刀，那我不干。所以很多事情表面看，是經(jīng)理錯了，實際上你好好分析，你知道這是老總的判斷錯誤。

　　所以我為什么覺得說老總不容易當，就是你要面面顧到，你要衡量很多因素，制度是要靠人是去執(zhí)行的，執(zhí)行的時候如果碰到困難，你就一定要有例外，有了例外，你要提高警覺，我就開始去修改制度，這樣慢慢地去進行。我相信公司要經(jīng)過五六年，你這個制度才會很順暢。所以老實講前幾年都在建立制度，然后后幾年呢，是在實驗這個制度。然后慢慢地你大概知道說：“哎，這個制度八九不離十，可以了。” 但是最后一點，我們的制度一定是有彈性的，沒有辦法把它定得很死，制度越死越無法執(zhí)行，但是制度有彈性，這就慘了。

　　所以干部就要培養(yǎng)他，多跟人家商量。我的做法是，多跟當事人商量。比如說我們公司，要送給他200塊的禮物，你不要閉著眼睛就把東西送他。我很不贊美這樣。我的做法是說，公司既然要送他200塊禮物，你不妨去問問他，問他：“公司這次要送你200塊，你覺得送什么給你比較適用？”他就開始想：我要一個電動刮胡刀，那就送他一個電動刮胡刀。別人需要什么，你就送他什么。不同的東西，同樣的價格，但是能滿足他的需求。現(xiàn)在不是，公司送你一個禮物，什么？打開一看又是一個茶杯，他心里想，我家里又不開茶杯店，已經(jīng)送了十打了。你同樣花錢，為什么不站在對方立場來想一想。設身處地，將心比心，拿來修訂你所有的規(guī)定，這樣你才能行得通。
而我希望各位建立這樣一種概念，管理一定要制度化。但是你要告訴自己，制度化不是好的管理，制度化很僵化，它不是好的管理。所以制度化之后，你要加上四個字：衡情論理。然后合理解決，依照制度，合理處置。這個是最好的一種管理。
謝謝！ 
　　問題

　　一：中國式管理與美式、日式管理的根本不同，是和民族的本性有關，還是和社會的進程的不同有關？
曾教授：大家要記住一句話：風水是輪流轉的。它一定是有一陣子時間是美國式管理最好，有一陣子時間是日本式管理最好，有一陣時間是中國式管理最好。當環(huán)境快速變動的時候，全世界都會實施中國式管理；當環(huán)境慢慢穩(wěn)定的時候，大家就會用日本式管理；當環(huán)境非常穩(wěn)定的時候，你用美國式管理一定是最好的。

美國人計量的那一套完全是用科學計算的，而且描得很精準。那個時候適合什么，適合目標是固定的，市場沒有什么變化，目標很顯著，而且不會變。那美國人打靶是穩(wěn)打穩(wěn)中。所以美國式管理，就是打固定靶的管理。

　　可是1970年以后，世界沒有固定靶，只有活動靶。全世界最會打活動靶的就是日本人，美國人就不行了。美國人從1970年開始往下走，日本人就起來了。

　　但是到了2000年，就是21世紀以后，世界上沒有固定靶，也沒有活動靶，世界上只剩下一種東西，叫做飛靶。那個靶是亂跑的，只有中國人亂打亂中，中國人最有興趣就是打飛靶。

　　你看什么事都情清清楚楚，中國人都沒有興趣。因為咱們中國人最擅長的就是混水摸魚。你一定覺得很沒有面子，搞半天還是混水摸魚，所以我們是隨機應變，絕對不是混水摸魚。變化快快快，會慢慢慢；慢慢慢，會快快快，這樣叫做風水輪流轉。
　　二：到底什么是第六感官，是經(jīng)驗的積累做出的判斷，還是知識的淵博做出的結論？

　　曾教授：這方面是要經(jīng)過比較長時間的體會才有感覺。我簡單說幾點，我們今天講PC叫做個人電腦。其實各位要曉得，全世界最大的PC就是人腦，電腦有還要插電，人腦不用插電；電腦要提，人腦根本不用提，就扛在這里，對不對？它隨時隨地跟著你，這是最好的PC。當你一上網(wǎng)，你會發(fā)現(xiàn)網(wǎng)際，網(wǎng)絡就是Internet，Internet就是整個宇宙萬象。我現(xiàn)在講幾句話，各位好好去想，你學電腦知道整個復雜的Internet網(wǎng)際，網(wǎng)絡，只是兩個人簡單的孵化，一個1，一個0，0101就沒有了。

　　老祖宗在七八千年前就告訴我們：世界上只有兩個東西，叫做陰、陽。陰、陽然后變成宇宙萬象，都講得清清楚楚。外國人智慧搞電腦那個PC，中國人要搞頭腦這個PC，對不對。我就是搞頭腦這個PC ，我什么都沒有帶。你看我出門什么都沒有帶，人家在搞什么powerpoint，發(fā)資料，然后自己看半天，我統(tǒng)統(tǒng)沒有。我頭腦這個PC已打開，我上過網(wǎng)，我懂那么多啊，我要我就拿來，我就隨便講，大家隨便聽，然后大家都很高興，這樣就好了。宇宙是一個超大電腦，我們人腦就是個人電腦，你要想辦法讓你自己的頻率調到跟它一樣。我告訴你，你醒著的時候，你是上不了網(wǎng)的，你睡著了也上不了網(wǎng)，你就是沒有睡著，但是也不是很清醒，那個時候你就上網(wǎng)了。我講的都是有科學根據(jù)的。因為今天再搞怪是沒有意思的，真的沒有意思，以前是科學不足以證明。
　　三：老板常說：“你決定的都是對的!”不愿意聽報告或請示，這時該怎么辦？

　　曾教授： 好，老板一句話我們就要想半天，對不對？如果外國人說你決定就好，他就決定了。中國人老板說你看著辦好了，他就不敢看著辦。老板說你決定好了，他就開始決定了。哇，真的決定你會怎么樣？所以中國人這很妙，妙就妙在這里。中國人他會有陰陽的思想，想東、想西，想很多。這是好現(xiàn)象，不是不好，就是因為這樣，我們才有我們自己的一套。當老板說你看著辦吧，意思就說，你再琢磨琢磨，然后再問我，我還沒有點頭，這個干部要聽得懂。如果老板說你看著辦好了，他就真的去辦了，那老板就問他：“你怎么這樣辦？” 他說：“你叫我看著辦。”“我叫你看著辦 ，你就真的這樣辦了？”“那你要叫我怎么講？我說你還要請示，你不是很沒有面子嗎？我叫你看著辦就是還要請示，聽懂沒有。”你看他又難過了 。

　　人要會聽話，我們今天真的不太會聽話，這個就是企業(yè)文化的問題。我希望各位要了解，內部平常就要溝通，不是遇到到事情才溝通。有了事情再溝通就要兩邊吵架了，沒有意思了。平常心平氣和的時候，把這些談一談，這就是企業(yè)文化。說 ：“哎！你是我很重視的干部，所以我不會給你難堪的。我不會直截了當告訴你，你再考慮考慮，好好考慮再來問我。我不會講這句話，我會告訴你，你看著辦好了。”就在告訴你你回去再好好考慮，最后一定要我點頭，你才可以做。你平常講，他會聽得進去，那時候罵他，他統(tǒng)統(tǒng)聽不進去。
　　四：要求干部事事都匯報，是否會打擊干部的積極性？

　　曾教授： 我終于講出真正的話來了，就表示我剛才說的還不是真話。中國老總對干部，最在乎什么東西？不在乎他有沒有學歷，我們不在乎他有沒有經(jīng)驗，我們也不在乎他有沒有能力。西方人所在乎的我們統(tǒng)統(tǒng)不在乎。我們當老總對干部最在乎一件事情，就是你的心中有沒有我。所以同樣一個意見，張三提出來我會聽，因為我覺得他心中有我，我當然會聽。李四提出來，再怎么好我就是不聽。我不聽不是說你意見不好，而是我在告訴你，你心中沒我，你少來這一套，這就很清楚。

　　所以當一個干部有很好的意見，去跟上級表現(xiàn)的時候上級完全不聽，打斷他的話，根本不給他面子，他不是否定你的意見 ，你不要搞錯，他是趁著這個機會告訴你，你心中沒有我，你回去先調整好。但是各位不要上當，你不要聽了這回課以后，你禮拜一上班去跟你的老總講：報告老總我心中有你。那就完了，這些事情不能講就不能講，只能做，所以中國人很多事情只能做不能講。中國人不相信你的話，他只相信他內心的感受，他覺得你心中有他就是有他，他覺得你心中沒有他就是沒有他。這毫無辦法的事情，所以一個聰明的干部，他會用很多行動來讓他的老板知道我心中有你。然后他就會容易表現(xiàn)，否則沒有用。

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