如果艾瑟一小時能生產(chǎn)40個產(chǎn)品，而弗雷德只能生產(chǎn)22個，你如何才能提高弗雷德的效率，讓他趕上艾瑟呢？艾瑟是不是天生就比別人好？是不是因為她懂得更多？更有經(jīng)驗？
　　主張用優(yōu)秀員工的工作方法去培訓其他員工的人認為，不一定。他們說，艾瑟這位優(yōu)秀員工，或者叫明星員工，之所以表現(xiàn)出眾，不一定是因為她懂得比別人多，而是因為她的工作方法與眾不同。如果你能找出象艾瑟這樣的一流員工，并且弄清他們行之有效的工作方法，就可教給那些表現(xiàn)平平或者比較差勁的員工，一樣能提高他們的生產(chǎn)率。

　　工作方法造成表現(xiàn)差別

　　以優(yōu)秀員工為榜樣改進工作狀況，這一主張已經(jīng)提出很多年了，主要是人力資源開發(fā)行業(yè)的"工作方法"派倡導的，似乎已為許多大公司所接受。

　　例如，貝爾試驗室就一直以能從頂尖學府聘到最優(yōu)秀的工程師而自豪。但是，那里的工作人員的表現(xiàn)也是良莠不齊，而且其差別并非僅僅是知識多寡所能解釋的。所以，1985年，該公司采用優(yōu)秀員工的模式改進員工的工作表現(xiàn)。

　　假設在你的公司，表現(xiàn)出色的人會受到獎勵，而且體制不會妨礙員工發(fā)揮作用，那么你應該如何采用優(yōu)秀員工模式呢？

　　首先，你必須界定什么樣的人算是優(yōu)秀員工，并且把這些人找出來。這一步怎么做最好，不同人有不同看法。

　　哈萊斯（Joe Harless）是An Ounce of Analysis（Is Worth a Pound of Objectives）一書的作者，他提出了一個最嚴密的方法。他建議與管理人員一起弄清楚公司的目標是什么，以及員工的目標（具體做出的東西或成績）對完成公司的目標起什么作用。這里你才可以確定，哪一個人或哪一組員工任務完成得最好。

　　選出優(yōu)秀人員之后，就要從他們身上找到答案：他們靠什么能力或做法，獲得了比同事更好的成績？你可以直接觀察，采訪，或聽取其同事和經(jīng)理的意見。

　　研究工作表現(xiàn)

　　美國卡內基梅隆大學的教授凱利（Robert Kelley）和明尼阿波利斯的顧問卡普蘭（Janet Caplan）一起，從1985年到1992年，在貝爾試驗室的一個經(jīng)營單位指導了優(yōu)秀員工研究。

　　在選擇優(yōu)秀員工時，凱利和卡普蘭并沒有完全按照哈萊斯那套復雜的辦法，進行公司目標與員工目標分析。他們花了一年的時間，試圖找到一種測量知識工人生產(chǎn)率的定量手段。最后他們認識到，自己面臨一個難題。凱利說："我們發(fā)現(xiàn)，許多人都曾想通過一個合適的生產(chǎn)率測量手段解決這個問題，但是沒有人成功。"他們的結論是：優(yōu)秀員工的定義是主觀的。

　　在選優(yōu)秀員工的時候，他們先是采用經(jīng)理考評員工的結果，但是發(fā)現(xiàn)，那些科學家和工程師同事與經(jīng)理的看法頗有分歧。實際上，同事提名的優(yōu)秀人物與經(jīng)理考評的結果只有一半是一致的。凱利和卡普蘭最后宣布，雙方都提名的那部分人即為優(yōu)秀員工，成為研究對象。

　　選出一些優(yōu)秀員工之后（哈萊斯傾向于只選一個人），下一個問題就是如何從他們那里找到工作出色的真正原因。對于收集這方面材料的方法，人們也有不同見解。

　　哈萊斯說，工作出色的人往往自己也說不清為什么會比別人強。這有好幾個原因：他們對工作做了一系列調整，但是并不寫下來；關鍵的做法往往閃現(xiàn)在他們的腦海中（哈萊斯管這叫"隱秘行為"），他們不可能一邊操作一邊分析其中的道理；這些想法是一閃念之間的；而且，有意無意的，優(yōu)秀員工不想讓別人知道他的秘密。

　　為了克服這些困難，哈萊斯調過頭來，先看工作人員的成績（總體成績），然后看總的成績可以分成哪些元素（階段性成績），再看為了創(chuàng)造各階段的成績，優(yōu)秀員工采用了哪些做法和規(guī)則，最后，看看他們掌握的哪些信息直接影響工作方法和規(guī)則。

　　由于優(yōu)秀員工往往自己也不清楚成功的秘訣，哈萊斯就提出很多條假設，讓優(yōu)秀員工挑出那些不符合情況的假設，剩下的就是促成他們表現(xiàn)出色的因素。




　　優(yōu)秀員工的方法

　　在貝爾試驗定，凱利和卡普蘭既研究了優(yōu)秀員工，也研究了表現(xiàn)平平的人。目的在于比較這兩組人工作方法上的差異，看看這些差異是否就是工作表現(xiàn)不同的原因。

　　凱利和卡普蘭做了一些問卷，上面有60到80種工作方法。他們問優(yōu)秀員工，哪些方法用得最多。根據(jù)問卷，他們得出結論，貝爾實驗室的優(yōu)秀員工在九個方面與眾不同。其工作方法或技巧的核心是在兼?zhèn)浼夹g水平與認識能力（不過，這些水平和能力不算工作方法）的前提下采取主動。

　　其次是交往的能力，自我管理，有效地與人合作，有領導能力，也愿意擁戴并支持別人的領導，有眼力（能夠接納他人的意見）。最次要的還有兩點，組織上老練，善于表達（提出看法時有說服力）。

　　在對貝爾實驗室的研究中有一個有趣的發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)平常的人認為，九個方面中最邊緣的那兩條"組織上老練，善于表達"，是最關鍵的，藉此可以獲得經(jīng)理的高度評價，被列出表現(xiàn)上乘。優(yōu)秀員工與一般員工對其它一些工作方法的定義也經(jīng)常有所不同。

　　凱利和卡普蘭為Harvara Business Review所撰文章中介紹了這項研究，他們提供了員工對工作方法有不同定義的例子：一個表現(xiàn)平常的員工認為，所謂采取主動就是在開始一個小組項目時收集、組織資料；另一個人認為，采取主動就是給上司備忘錄，告訴他軟件中出現(xiàn)了毛病。而優(yōu)秀員工對這兩種定義都持否定觀點。他們認為，對那個小組項目你應該直接做起來，而不僅僅是收集資料；你應該處理軟件中的問題，而不是寫備忘錄。優(yōu)秀員工的看法是，采取主動就是要做一些職責范圍以外，高于職責要求的事。

　　確定了優(yōu)秀員工，區(qū)分出了他們的工作方法和能力，這些為的都是下一步：按照優(yōu)秀員工的方法訓練一般員工。貝爾試驗室給一般員工辦了一個班，每周一次，共十周。后來又精簡為六周。前后有六百位工程師參加這個班。

　　先是通過自我評估考察生產(chǎn)效率的提高：參加班的人匯報說，培訓結束時，效率提高了10％，六個月后提高20％，一年以后提高了25％。凱利和卡普蘭指出，多數(shù)培訓計劃往往是在剛結束時效果最好，若是一年后你再向員工提起，他往往會問："哪個培訓？"

　　為了進一步估計這個培訓班的效果，凱利和卡普蘭向受訓工程師的上司征求意見。他們發(fā)現(xiàn)，八個月后，受訓人員比對照組成員的效率提高了一倍。表現(xiàn)在以下七個方面：發(fā)現(xiàn)并解決問題，按時并高質量地完成工作，令客戶愉快，及時讓上司了解情況，與其它部門合作得很好，注重競爭，理解管理層所做的決策。

　　"優(yōu)秀員工模式"好象并沒有在各公司內部燃起熊熊大火。貝爾試驗室在節(jié)省開支和裁員的浪潮中于1992年停止了"優(yōu)秀員工培訓計劃"。但其發(fā)言人指出："這是一項商業(yè)決定，"他強調："這項計劃是成功的。"

　　不過哈萊斯說，去年他受到邀請，在一個全國大會上辦"優(yōu)秀員工模式"的實驗班，這可是以前沒有過的。他認為這表明，在人員培訓領域，人們最終會考慮用工作成績，而不僅僅是用學科知識去推動培訓的發(fā)展。

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