一、企業(yè)的現(xiàn)場管理現(xiàn)狀二、目視管理1、目視管理的定義2、為什么要實行目視管理3、目視管理的基本要求4、目視管理的分類5、行政管理目視示范6、目視管理◎物品管理◎設備管理◎質(zhì)量管理◎安全管理7、目視管理的工具8、目視管理的三級標準9、目視管理的案例分享三、5S推行目的與意義1、5S關系圖2、5S的目的和作用3、5S的效益4、5S的8大效果四、5S解析1、1S－整理的定義◆整理的執(zhí)行技術◆整理的地方及對象◆全體員工達成共識◆對工作現(xiàn)場全面進行檢查◆制定判別基準表◆非必需品的處理方法◆不要什么◆物料尋找百態(tài)圖◆整理活動中應注意事項2、2S－整頓的定義◆放置方法 ◎案例1 ◎案例2◆定位方式◆定位顏色

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一、日本的文化特征1.日本式管理中的“四大支柱”2.人力資源管理的特點3.日本公司制度的特點4.制度/方式二、效率就是消除浪費1. 不良品浪費2. 生產(chǎn)過剩浪費3. 過程中的浪費4、持物操作浪費5. 庫存的浪費6. 移動浪費7. 不平衡導致的浪費三、如何提高效率的五大方法和效率分析的方法四、班組的定位產(chǎn)品出生的地方五、工作教導1、理念2、現(xiàn)場作業(yè)培訓的七步法3、上線六、人員的管理1、團隊建設2、訓練3、考核4、督導（班前后會）5、激勵6、讓員工盡職盡責的二十個方法七、設備的管理1、保養(yǎng)分類2、劃分責任人3、管制表八、計劃和物料控制1、工單流程2、管制看板3、物料定位標示4、生產(chǎn)過程物料控制九、

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一、 如何成為一名優(yōu)秀的人？1、 贏者心態(tài)訓練2、 不找借口：找主觀原因，不找客觀原因3、 認真負責：從小事做起4、 要有危機意識5、 善于總結結果背后的邏輯關系6、 有良師益友7、 敬業(yè)樂業(yè)：從工作中找到樂趣8、 團隊合作二、 如何掌握基層管理的七大要素？1、 時間管理2、 質(zhì)量管理3、 人員管理4、 設備管理5、 物料管理6、 作業(yè)管理7、 5S和目視管理三、 如何和手下打成一片？1、 如何了解員工？2、 如何關心員工？3、 如何幫助員工？4、 如何做好員工活動？5、 如何引導員工往好的方向轉變？6、 如何留住員工？四、 如何培訓手下？1、 培訓手下的七步法？2、 如何提高員工的工作技能？

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一、如何培養(yǎng)員工的具備八大優(yōu)秀心態(tài)1、執(zhí)行的心態(tài)——打造超強執(zhí)行力2、積極的心態(tài)——自動自發(fā)的工作3、老板的心態(tài)——和老板一樣敬業(yè)4、長遠的心態(tài)——長期和公司一起發(fā)展5、感恩的心態(tài)——點滴之恩，？6、合作的心態(tài)——杜絕“不關我事”7、寬容的心態(tài)——包容是一種境界8、學習的心態(tài)——是提升業(yè)績的捷徑二、如何打造骨子里流著公司的血液1、心態(tài)遷善——引導員工向好的方向2、如何讓員工開心、樂意做事？3、員工關注的五個問題4、如何從一開始就找到適合的員工5、如何塑造——驅動敬業(yè)的工作環(huán)境6、推動尊重人性的工作環(huán)境的4種方式7、如何尊重員工的勞動成果三、管理人員手中的六張牌1、感情牌：2、表揚牌：3、批評牌

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一、管理者的教練角色1、案例分析:經(jīng)理和下屬都在想些什么 2、管理者是他人提升績效3、管理者的教練角色二、認識你自己1、認識自己：你是誰？要到哪里？2、我感知能力訓練：過去、現(xiàn)在、未來3、溝通能力訓練：聆聽、發(fā)問、區(qū)分、回應4、建立關系能力訓練：喜歡5、激勵他人能力訓練：欣賞6、變通能力訓練：可能性7、控制能力訓練：負責任8、運用潛意識力量訓練：想像力和吸引力三、根據(jù)業(yè)務需要進行教練指導案例分析:下屬績效不佳的原因1、確定目標（1）管理者是目標的仆人（2）SMART目標原則（3）工作目標輔導2、親身操作（1）親身投入 （2）觀察 （3）第三者訪問3、提煉概念（1）提煉概念，舉

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講 格蘭仕成本的三大來源1、 成本管理的障礙2、 格蘭仕低成本的三大來源：戰(zhàn)略、文化、方法3、 建立成本管理系統(tǒng)是公司要做的優(yōu)先選擇第二講 格蘭仕八大成本管理法1、 采購成本2、 技術成本3、 質(zhì)量成本4、 消耗成本5、 能源成本6、 工資成本7、 資金成本8、 管理成本第三講 格蘭仕的執(zhí)行力1、 領導層的重視2、 核心流程改進3、 員工的積極參與第四講 格蘭仕如何獲取和保持持續(xù)續(xù)競爭優(yōu)勢1、 較低價格提供客戶同質(zhì)的商品2、 不同的客戶價值——與眾不同3、 文化不同4、 聚焦優(yōu)勢，點上突破5、 長期堅持第五講課程總結及問題解答...

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