2017年向HW學(xué)習(xí)——任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)及核心員工能力管理

  培訓(xùn)講師：江源

講師背景：
江源老師?最具實(shí)戰(zhàn)型的勝任素質(zhì)模型專家?原華為集團(tuán)全球人力資源專家?美世咨詢?nèi)A南區(qū)咨詢總監(jiān)?合益集團(tuán)（HayGroup）高級項(xiàng)目經(jīng)理?加拿大蒙特利爾大學(xué)MBA?加拿大培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)會(huì)員（CSTD）?美國國際集團(tuán)（AIG）銷售經(jīng)理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷江源 詳細(xì)>>

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2017年向HW學(xué)習(xí)——任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)及核心員工能力管理詳細(xì)內(nèi)容

2017年向HW學(xué)習(xí)——任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)及核心員工能力管理

一、 任職資格與企業(yè)發(fā)展

1. 企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)的意義

2. 優(yōu)秀企業(yè)梯隊(duì)建設(shè)實(shí)例

3. 梯隊(duì)建設(shè)與員工發(fā)展通道

4. 員工隊(duì)伍職業(yè)化

5. 任職資格管理的實(shí)質(zhì)

二、 任職資格與能力

1. 能力管理的本質(zhì)

2. 能力評價(jià)——任職資格的起源

3. 職位任職資格與任職資格的關(guān)系

4. 勝任素質(zhì)與任職資格的關(guān)系

5. 績效管理與任職資格的關(guān)系

6. 任職資格體系構(gòu)建過程

a) 任職資格體系的結(jié)構(gòu)

b) 任職資格構(gòu)建過程

c) 對任職資格設(shè)計(jì)人員的基本要求

三、 任職資格體系設(shè)計(jì)

1. 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

2. 職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)涵

3. 職位分析的方法與步驟

4. 職位職責(zé)的界面分析

5. 職位職責(zé)的準(zhǔn)確定位

6. 典型職位分析舉例（案例分析：華為公司職位說明書）

7. 職位族/類

a) 劃分職位族、類的目的

b) 運(yùn)用職位族、類劃分建立職位發(fā)展通道

c) 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)——雙重晉升機(jī)制

8職位體系與任職資格體系對應(yīng)關(guān)系

a) 職位設(shè)計(jì)

b) 職位體系與任職資格體系對應(yīng)原理

c) 任職資格級別、級等的內(nèi)在含義

d) 員工能力發(fā)展、職位/角色發(fā)展之間的匹配關(guān)系

四、 任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

1. 任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成

2. 任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的三種模式

3. 任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的原則

4. 行為標(biāo)準(zhǔn)層次結(jié)構(gòu)

5. 行為模塊設(shè)計(jì)

6. 行為要項(xiàng)設(shè)計(jì)

7. 行為模塊、行為要項(xiàng)權(quán)重設(shè)計(jì)

8. 行為語言

9. 標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)設(shè)計(jì)

10. 素質(zhì)要項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)

11. 必備知識(shí)與與基本技能設(shè)計(jì)

五、資格認(rèn)證管理

1. 初次認(rèn)證與周期性認(rèn)證

2. 資格認(rèn)證的基本步驟

3. 如何簡便有效的進(jìn)行資格認(rèn)證

4. 任職資格體系持續(xù)優(yōu)化

案例分析：HW任職資格體系管理機(jī)制

六、任職資格體系的典型應(yīng)用（結(jié)合案例）

1.任職資格與人才培訓(xùn)體系

案例分析

2. 基于任職資格“分類別、分層級”培訓(xùn)體系課程開發(fā)

3. 任職資格與梯隊(duì)建設(shè)

a) 傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的問題

案例：王石為什么不培養(yǎng)接班人？

b) 高潛質(zhì)人才的評估

c) 人才梯隊(duì)資源池建設(shè)

案例分析

4.  核心管理人才的培養(yǎng)

a) 從專業(yè)技術(shù)走向管理——專業(yè)技術(shù)骨干如何成長為合格的中基層管理者

b) 從管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者——中層管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷的七項(xiàng)質(zhì)變

c)   基于任職資格的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

d)   基于能力的薪酬體系

 

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勝任素質(zhì)模型與任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系課程大綱第一天第一部分素質(zhì)模型構(gòu)建一素質(zhì)管理與組織戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的素質(zhì)管理2.素質(zhì)與人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系3.素質(zhì)投資的回報(bào)和對組織的價(jià)值4.素質(zhì)投資的最佳實(shí)踐：IBM二素質(zhì)與素質(zhì)模型介紹1.素質(zhì)概念的誕生2.素質(zhì)的發(fā)展與演進(jìn)3.素質(zhì)的分類和構(gòu)成4.練習(xí)：素質(zhì)識(shí)別5.素質(zhì)的構(gòu)成與要素6.素質(zhì)模型的內(nèi)涵與應(yīng)用7.素質(zhì)模型的

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四驅(qū)領(lǐng)導(dǎo)力----基于素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)背景：“領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣做人的藝術(shù)，而不是怎樣做事的藝術(shù)，最后決定領(lǐng)導(dǎo)者的能力是個(gè)人的品質(zhì)和個(gè)性”------彼得(德魯克這是一個(gè)充滿不確定性、資源不斷稀缺的時(shí)代，管理者如今都肩負(fù)著提升組織生產(chǎn)率和績效的重任。特別是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)處于衰退，企業(yè)面臨重重困境之時(shí)，要設(shè)定方向并激勵(lì)員工保持高水平的績效，幫助企業(yè)平穩(wěn)渡過難關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)

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向華為學(xué)習(xí)人力資源管理——全景系列課程（共七天）第一天：戰(zhàn)略人力資源管理一、企業(yè)的核心能力與人力資源1.企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展與核心能力2.人力資源是企業(yè)核心能力的源泉?案例分享：HW公司HR管理體系全景3.人力資源角色與責(zé)任的承擔(dān)4.傳統(tǒng)人力資源模式的轉(zhuǎn)變方向基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系1.構(gòu)建企業(yè)人力資源開發(fā)與管理體系的基礎(chǔ)2.人力資源開發(fā)與管理的系統(tǒng)構(gòu)

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《向HW學(xué)習(xí)——任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)及核心員工能力管理》課程背景：■公司業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴(kuò)充公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但對于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關(guān)鍵時(shí)刻供給滿足不了要求■在公司業(yè)務(wù)人員數(shù)量和運(yùn)營成本迅速提升的同時(shí)，經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應(yīng)的提升，公司對人才的選拔和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)不清晰■員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個(gè)人的職位等級和薪酬水平長期無法

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目標(biāo)指引下的勝任素質(zhì)模型構(gòu)建及應(yīng)用“企業(yè)最大的挑戰(zhàn)之一就是把合適的人放在合適的位置上，錯(cuò)誤的排兵布陣可能導(dǎo)致一系列問題：低效的產(chǎn)出、高企的流失率、低落的士氣、更麻煩的還有怨氣沖天的員工和公司打官司！”而借助勝任素質(zhì)的系統(tǒng)識(shí)別和發(fā)展合適的人才是幫助企業(yè)消除上述痛苦和混亂的有效辦法……------DavidC.McClelland(大衛(wèi)(麥克里蘭)勝任素質(zhì)創(chuàng)始人

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績效輔導(dǎo)與面談技巧課程收益?掌握績效面談流程及各環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容和技巧?掌握績效評估面談的工具，使員工接受評估結(jié)果?學(xué)會(huì)處理艱難的面談局面并學(xué)習(xí)核心教練技術(shù)?學(xué)習(xí)通過事實(shí)分析幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃的方法培訓(xùn)對象：副總、人力資源經(jīng)理、以及各部門經(jīng)理和主管人員。課程大綱1.績效管理與績效面談2.為什么有必要進(jìn)行績效面談？3.績效面談的技能技巧1.角色轉(zhuǎn)換2.面談

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建立與戰(zhàn)略目標(biāo)一致的績效體系引言您和您的同事在日?？冃Ч芾砉ぷ髦惺欠褚苍龅竭^類似的問題：■每年和下屬設(shè)定明年的績效指標(biāo)時(shí)，沒有一個(gè)切實(shí)好用又具有說服力的工具和方法；■對于職能類崗位，不確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)該如何設(shè)定；■怎么才能通過績效面談給下屬帶來正面的激勵(lì)；■企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)“PayforPerformance”，但對一些關(guān)鍵崗位的員工，他們的薪酬還是沒有和績效

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美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE3.1）培訓(xùn)引言■為什么企業(yè)存在明顯的資源冗余和低效率的同時(shí)，卻仍有許多部門在叫喊著人手短缺？■為什么員工認(rèn)為公司的競聘制度只是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行人事調(diào)整的“幌子”？■為什么員工抱怨在組織里看不到清晰的職業(yè)生涯發(fā)展通道？■不同職能部門中的崗位孰大孰??？銷售和營銷崗位有何特點(diǎn)？■與部門經(jīng)理討論如何給崗位定薪時(shí)，是否有共同的評估標(biāo)準(zhǔn)？如何讓大

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任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)及應(yīng)用課程背景：■公司業(yè)務(wù)發(fā)展策略需要在短期內(nèi)迅速擴(kuò)充公司業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，但對于員工能力培養(yǎng)缺位，人才關(guān)鍵時(shí)刻供給滿足不了要求■在公司業(yè)務(wù)人員數(shù)量和運(yùn)營成本迅速提升的同時(shí)，經(jīng)營業(yè)績并沒有得到相應(yīng)的提升，公司對人才的選拔和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)不清晰■員工職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有打通，員工晉升缺乏合理依據(jù)，個(gè)人的職位等級和薪酬水平長期無法改善。個(gè)人發(fā)展空間受到限制，出

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BEI面試技巧——基于素質(zhì)的人才甄選技術(shù)“將合適的人請上車，將不合適的人請下車”詹姆斯(柯林斯《基業(yè)長青》作者引言您和您的同事在日常招聘和選拔過程中是否也曾遇到過類似的問題：■在大量的簡歷千挑萬選之后，前來面試的人員卻沒有一個(gè)是最終合格的；■面試中，不同的面試官你，我一語，沒有一個(gè)統(tǒng)一的面試流程；■面試結(jié)束后，不同面試官對應(yīng)聘者的評價(jià)不統(tǒng)一，無法迅速地確定最

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