《人力資源通關(guān)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營》（中階-3天2夜）

人力資源通關(guān)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練營?（中階課程）

【課程背景】

當(dāng)眾多的企業(yè)面對業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭的巨大壓力時，往往最頭疼的是員工能力不能達(dá)成管理要求，關(guān)鍵人才復(fù)制困難，后備人才梯隊(duì)建設(shè)乏力。而員工面對公司發(fā)展的同時，也在思考自身的發(fā)展道路在哪里？以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理正在將HR管理引入某種意義上的死胡同，而一般意義上的培訓(xùn)發(fā)展無法本質(zhì)解決員工的能力提升，“空降兵”的引進(jìn)也不能根本上解決公司人才緊缺的困境，諸多的矛盾引發(fā)我們思考：　　

? 深陷KPI和績效管理中的企業(yè)，HR未來的發(fā)展道路在哪里？

? 是什么真正制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的各種管理問題背后的HR解決思路是什么？

? 如何構(gòu)建企業(yè)的素質(zhì)模型和任職資格管理體系，實(shí)現(xiàn)員工的多通道發(fā)展？

? 如何從根本上解決公司人才“青黃不接”的難題？

? 如何將勝任素質(zhì)模型、任職資格標(biāo)準(zhǔn)與人才盤點(diǎn)、人才梯隊(duì)、員工選拔與激勵進(jìn)行有效的銜接？

【課程收益】

1、掌握人才管理的CARD模型構(gòu)建方法

2、掌握勝任力素質(zhì)模型的作用與構(gòu)建步驟

3、學(xué)會用BEI行為事件訪談等方法構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型

4、熟悉任職資格標(biāo)準(zhǔn)的組成與建立的流程

5、掌握任職資格標(biāo)準(zhǔn)的編制方法與認(rèn)證方式

6、綜合運(yùn)用素質(zhì)模型模型與潛力、績效評估進(jìn)行關(guān)鍵人才識別

7、學(xué)會人才盤點(diǎn)的方法與人才地圖的構(gòu)建

8、掌握人才梯隊(duì)搭建的方法與操作要點(diǎn)

【課程特點(diǎn)】

本課程為初階課程的深化課程。初階課程幫助HR從人事管理（關(guān)注事務(wù)性工作）到人力資源管理（關(guān)注崗位與流程）的華麗轉(zhuǎn)身，中階課程將幫助HR人員從人力資源管理（關(guān)注崗位與流程）到人力資源管理（關(guān)注人的素質(zhì)與能力發(fā)展）。

本課程為國內(nèi)首創(chuàng)，是幫助HR人員實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的快速成長的助推器。

【課程時長】 3天（6小時/天） 

【課程大綱】

第一單元：開啟人才管理新模式

1. 案例分析：公司發(fā)展的困境

2. 什么是人才管理

3. 人才管理與人力資源管理的區(qū)別

4. 人才管理的目標(biāo)就是提供足夠數(shù)量的高質(zhì)量人才

5. 案例工具：如何確定人才數(shù)量

6. 案例工具：如何制定公司三年人才戰(zhàn)略

7. 工具：人才管理的CARD模型

第二單元：人才標(biāo)準(zhǔn)體系—勝任力素質(zhì)模型

一、素質(zhì)的由來與內(nèi)涵

1. 考考你：哪一個是好司機(jī)

2. 討論：員工績效決定因素

3. 素質(zhì)的由來與內(nèi)涵

4. 案例：醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事

5. 工具：素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型

6. 討論：項(xiàng)羽為何敗給劉邦

7. 優(yōu)秀企業(yè)素質(zhì)模型實(shí)踐：聯(lián)想與萬科

8. 勝任力基本概念與模型

二、勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建的方法

1. 勝任力建模的方法

2. BEI行為事件訪談法

v 專家小組法

v 問卷調(diào)查法

3. 演練：BEI行為事件訪談

4. 勝任力素質(zhì)模型構(gòu)建的六大步驟

5. 案例：某公司構(gòu)建勝任力素質(zhì)方法

6. 勝任力素質(zhì)的描述方法

三、勝任力素質(zhì)模型的應(yīng)用

1. 基于素質(zhì)的人才盤點(diǎn)

2. 基于素質(zhì)的人才甄選

3. 基于素質(zhì)的員工培養(yǎng)

4. 基于素質(zhì)的人才梯隊(duì)建設(shè)

5. 案例：某大型公司基于勝任力素質(zhì)的培訓(xùn)計劃

四、工具：

1. 素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)詞典庫

2. BEI行為訪談大綱

3. BEI行為訪談表

4. 勝任力重要性調(diào)查問卷

5.   勝任力與績效相關(guān)關(guān)系調(diào)查問卷

第三單元：人才標(biāo)準(zhǔn)體系—任職資格體系開發(fā)

一、任職資格與企業(yè)發(fā)展

1. 任職資格與企業(yè)發(fā)展

2. 案例：T公司的煩惱

3. 任職資格管理的內(nèi)涵

4. 任職資格的區(qū)分

v 任職資格與素質(zhì)模型

v 任職資格與績效管理

v 任職資格與任職條件

v 任職資格與職稱管理

二、任職資格體系設(shè)計

1. 任職資格管理理論基礎(chǔ)

2. 任職資格設(shè)計路徑

3. 職業(yè)發(fā)展通道的構(gòu)建的三個步驟

4. 案例：華為公司的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

5. 橫向分類——職族、職類劃分

6. 縱向分級—任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

7. 角色等級定義的參考維度

三、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

1. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)

2. 資格標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計方法

3. 勝任素質(zhì)的編寫要求

4. 行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則與思路

5. 案例：某公司人力資源人員行為單元

6. 行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要點(diǎn)

7.  演練：行為標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計

四、任職資格認(rèn)證與應(yīng)用管理

1. 任職資格認(rèn)證的四原則與流程

2. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)各模塊適用范圍

3. 任職資格認(rèn)證評價方法

4. 案例：任職資格認(rèn)證360度評價法

5. 能力標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證通常采用的認(rèn)證方法

6. 認(rèn)證等級評定

7. 任職資格管理應(yīng)用領(lǐng)域

v 建立職業(yè)發(fā)展通道

v 構(gòu)建人才梯隊(duì)

v 員工能力發(fā)展

v 實(shí)施有效激勵

五、工具：

1. 用魚骨圖設(shè)計行為單元

2. 360°評估法

3. 任職資格標(biāo)準(zhǔn)評定表

4. 某公司任職資格標(biāo)準(zhǔn)

第四單元：人才評價體系—人才評鑒體系甄選

1. 人才測評與人才評鑒的區(qū)別

2. 人才評鑒的維度

3. 篩選與評估時的工具選擇

4. 工具：人才評鑒的工具甄選

5. 如何在選才流程中應(yīng)用評價體系?

6. 工具：無領(lǐng)導(dǎo)小組的應(yīng)用

7. 工具：評鑒中心

8. 工具：360度測評

第五單元：人才盤點(diǎn)體系——關(guān)鍵人才盤點(diǎn)

一、人才盤點(diǎn)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

1. 案例：為何成功的中層卻變成了失敗的高管

2. 突破企業(yè)管理的人才困境

3. 人才盤點(diǎn)是培養(yǎng)人才的成功關(guān)鍵

4. 什么是人才盤點(diǎn)

5. 人才盤點(diǎn)的價值（為何盤）

6. 人才盤點(diǎn)的內(nèi)容(盤什么）

7. 人才盤點(diǎn)的范圍（盤什么）

8. 人才盤點(diǎn)的時機(jī)（什么時間盤）

9. 人才盤點(diǎn)的方式（怎么盤）

二、人才盤點(diǎn)的組織盤點(diǎn)

1. 偉大的領(lǐng)導(dǎo)，還是偉大的組織

2. 組織盤點(diǎn)的模板

3. 組織氛圍的盤點(diǎn)內(nèi)容

4. 為何測評敬業(yè)度而不是滿意度

5. “員工滿意度調(diào)查”的誤區(qū)

6. 蓋洛普公司的Q12盤點(diǎn)

三、組織盤點(diǎn)的人才盤點(diǎn)

1. 識別組織的關(guān)鍵崗位

2. 關(guān)鍵崗位的評估流程

3. 尋找公司的高潛人才

4. 高績效員工≠高潛質(zhì)員工

5. 基于能力、績效與潛能的高潛力員工評價

6. 識別關(guān)鍵人才

v 能力識別

v 績效識別

v 潛力識別

2. 工具：潛力提取的五步法

四、繪制組織人才地圖

1. 從戰(zhàn)略地圖到人才地圖

2. 案例：GE\HP\Adidas的人才九宮格

3. 案例：聯(lián)想集團(tuán)的兩會

4. 案例：聯(lián)想集團(tuán)的關(guān)鍵人才標(biāo)準(zhǔn)

五、人才盤點(diǎn)的操作方法與步驟

1. 人才盤點(diǎn)的六步流程

2. 準(zhǔn)備人才盤點(diǎn)

3. 開好人才盤點(diǎn)會議

4. 其他關(guān)鍵問題

六、工具：

1、關(guān)鍵崗位評估模型

2、能力與績效九宮格

3、潛力與績效九宮格

4、基于組織結(jié)構(gòu)拓展型人才地圖

第六單元：人才培養(yǎng)體系—后備人才梯隊(duì)搭建

一、人才梯隊(duì)保障企業(yè)持續(xù)競爭力

1. 人才戰(zhàn)略的落地措施-人才梯隊(duì)建設(shè)

2. 案例：豐田與吉利集團(tuán)的人才梯隊(duì)

3. 國內(nèi)企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)面臨的普遍困境

二、人才梯隊(duì)建設(shè)的方法與步驟

1. 人才梯隊(duì)建設(shè)的“一庫四機(jī)制”

2. 人才梯隊(duì)建設(shè)的流程

3. 案例：神威藥業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)流程

4. 人才梯隊(duì)建設(shè)的五大核心任務(wù)

5. 入庫：人才盤點(diǎn)

6. 后備人才的繼任計劃-明確繼任人

7. 出庫：崗位人才的甄選

8. 人才出庫選拔機(jī)制

三、人才梯隊(duì)的培養(yǎng)方法

1. 人才梯隊(duì)培養(yǎng)的六個方法

2. 案例：海爾戰(zhàn)略人才的多元化培訓(xùn)方式

3. 不同培訓(xùn)方法的效果比較

4. 工具：人才培養(yǎng)體系的發(fā)展階段模型

5. 案例：中糧集團(tuán)特色的人才培養(yǎng)方法

6. 人才梯隊(duì)培養(yǎng)的責(zé)任劃分

9. 出庫認(rèn)證的操作方法

10. 案例：美的集團(tuán)人才戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)

四、工具：

1. 人才盤點(diǎn)的FKP模型

2. 入庫測評報告

3. 后備人才繼任計劃表

能力重要性—可塑性矩陣表

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