《從技術(shù)走向管理-研發(fā)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力》

從技術(shù)走向管理—研發(fā)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力
課程背景
VUCA時(shí)代，企業(yè)組織能力能否有效匹配市場機(jī)會(huì)是決定企業(yè)能否長期有效發(fā)展的關(guān)鍵，組織能力最終要?dú)w結(jié)到干部能力之上，重視培育各級(jí)干部的能力，將士兵快速訓(xùn)練成將軍是所有企業(yè)需要深度思考的問題！大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)管理人員是從技術(shù)骨干出身，但是我們見過太多公司缺乏有效的辦法和機(jī)制幫助技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T，導(dǎo)致技術(shù)人員無法快速轉(zhuǎn)身變?yōu)樽坑谐尚У?a target="_blank" style="color:#333;text-decoration: none;">研發(fā)管理者，既浪費(fèi)了技術(shù)人才又沒有形成有效的管理梯隊(duì)。即便是研發(fā)的中高層崗位的管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力也還是差強(qiáng)人意，與企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略要求有較大差距，同時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)：培訓(xùn)市場上太多領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的課程，但是基于研發(fā)的具體業(yè)務(wù)場景如何提升管理干部的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的以及將領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力綜合實(shí)戰(zhàn)的課程稀有。提升研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力不是口號(hào)更不是雞湯，不談研發(fā)流程與項(xiàng)目業(yè)務(wù)場景空談領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力無法落地，我們希望從研發(fā)真實(shí)業(yè)務(wù)場景中以及研發(fā)人才特點(diǎn)量身定制領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的具體落地能力并從最佳研發(fā)實(shí)踐結(jié)合企業(yè)具體研發(fā)場景探討研發(fā)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力落地問題。
課程價(jià)值
掌握從技術(shù)到管理快速轉(zhuǎn)身所需要的思維、角色定位和轉(zhuǎn)變路徑方法
通過本課程的研發(fā)業(yè)務(wù)場景分析、角色演練及研發(fā)管理問題研討加深對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力知行合一能力。
通過課程學(xué)習(xí)華為等中外標(biāo)桿企業(yè)研發(fā)管理者能力具體要求和實(shí)踐案例，通過老師引導(dǎo)建立適合本企業(yè)研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的初步框架體系。
談老師在華為研發(fā)系統(tǒng)和三家上市公司有多年中高層管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)并完成了十幾個(gè)研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目，積累了大量客戶現(xiàn)場實(shí)際案例，企業(yè)可以通過華為人的親身講解而近距離學(xué)習(xí)華為干部管理、流程管理、項(xiàng)目管理與績效激勵(lì)等核心能力實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
課程時(shí)間： 1-2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：公司與研發(fā)高層、總工或技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、其他研發(fā)職能管理人員以及后備研發(fā)干部等
課程方式：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合、沉浸式互動(dòng)、案例研討、現(xiàn)場實(shí)操
課程大綱
第一講、研發(fā)管理者的角色認(rèn)知與快速轉(zhuǎn)身
VUCA時(shí)代對(duì)研發(fā)管理者的要求
領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力及研發(fā)場景落地思考
技術(shù)開發(fā)人員特性VS管理者特性
2. 我是誰？從哪里來？—管理者角色認(rèn)知的重要性
3. 常見的研發(fā)管理崗位及管理者在企業(yè)中的角色分析
4. 新晉研發(fā)管理者如何進(jìn)行角色轉(zhuǎn)身？
華為案例：曾經(jīng)的開發(fā)標(biāo)桿人物為何光環(huán)不再？
5. 常見的管理者角色錯(cuò)位問題及改進(jìn)方向
課堂互動(dòng)：研發(fā)場景各類管理者角色定位分析
6. 研發(fā)基層管理者的正確定位（四看）
7、從技術(shù)走向管理快速轉(zhuǎn)身的關(guān)鍵要素
第二講、研發(fā)經(jīng)理正確的思維方式與個(gè)人習(xí)慣
1、以客戶為中心不斷創(chuàng)造價(jià)值
2、工程師到工程商人的商業(yè)思維
2、以結(jié)果為導(dǎo)向結(jié)合過程賦能
4、邊作戰(zhàn)邊建根據(jù)地
5、勝則舉杯相慶，敗則拼死相救
6、以項(xiàng)目為龍頭，以流程為主線
7、將能力建立在組織之上
8、研發(fā)經(jīng)理良好的個(gè)人習(xí)慣
點(diǎn)線面與T型思考
上下左右多維溝通
課堂研討：各種場景下研發(fā)經(jīng)理如何與領(lǐng)導(dǎo)有效溝通？
做計(jì)劃多總結(jié)
建流程懂創(chuàng)新
管時(shí)間抓重點(diǎn)
從例外到例行
第三講、研發(fā)執(zhí)行力之-基于研發(fā)流程與項(xiàng)目的協(xié)同作戰(zhàn)能力
研發(fā)業(yè)務(wù)性質(zhì)決定研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力必須基于流程與項(xiàng)目
從端到端流程看領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力要求（華為IPD示例）
從研發(fā)項(xiàng)目管理看領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力要求
基于協(xié)同作戰(zhàn)理念下的研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力要求
流程角色分析與項(xiàng)目管理對(duì)部門的要求
整體作戰(zhàn)陣型中的研發(fā)職能部門價(jià)值定位
產(chǎn)出線與資源線的關(guān)系及各自工作要求
研發(fā)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力之部門計(jì)劃管理及控制手段
課堂練習(xí)：研發(fā)經(jīng)理的四個(gè)時(shí)間維度的工作計(jì)劃表
任務(wù)書、會(huì)議、報(bào)告、審計(jì)、預(yù)警、總結(jié)、工作量化等諸多手法的應(yīng)用場景與應(yīng)用要點(diǎn)
研發(fā)項(xiàng)目管理之計(jì)劃控制手法綜合應(yīng)用
研發(fā)經(jīng)理的流程管理職責(zé)及如何協(xié)同打通研發(fā)端到端流程
如何完成從個(gè)人英雄到集體英雄蛻變
第四講、研發(fā)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力之團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)能力管理
1. 個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力VS團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力
2. 不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員的情景領(lǐng)導(dǎo)
3. 研發(fā)責(zé)權(quán)利對(duì)等—激活研發(fā)人員的責(zé)權(quán)利能力的思考
4. 研發(fā)部門的沖突場景與沖突管理
課堂研討：研發(fā)真實(shí)場景（部門內(nèi)外及項(xiàng)目開展中）的沖突管理
研發(fā)團(tuán)隊(duì)（部門或項(xiàng)目）建設(shè)的心法與手法
建立研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新文化
研發(fā)不良團(tuán)隊(duì)的征兆
課堂研討：如何管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的刺頭、滑頭、悍將、老黃牛？
研發(fā)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)陣型與協(xié)同作戰(zhàn)方式
團(tuán)隊(duì)沖突的破壞性和建設(shè)性（如紅藍(lán)對(duì)抗）
研發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)及團(tuán)隊(duì)間沖突管理（如研發(fā)與測試、QA沖突）
沖突管理與組織績效
案例分享：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救—華為研發(fā)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)
研發(fā)人才的培育與任職資格管理
研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)
研發(fā)人員的鏡子、尺子和梯子
研發(fā)人才的培育心法與手法
能力資源池建設(shè)（如SE、項(xiàng)目經(jīng)理等）
華為研發(fā)任職資格管理心得
課堂研討：如何選擇適合本企業(yè)本部門的研發(fā)人才的培育方法和路徑
第五講、績效管理與績效激勵(lì)—力出一孔，利出一孔
1. 研發(fā)組織績效目標(biāo)與計(jì)劃的制定
組織績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則
公司BSC分解到部門級(jí)KPI（戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)斗）
研發(fā)各職能部門的定位與績效目標(biāo)的重要性
研發(fā)組織績效指標(biāo)設(shè)計(jì)—BLM+BSC+KPI
最小經(jīng)營單元—開發(fā)項(xiàng)目的績效目標(biāo)設(shè)計(jì)
案例分享：如何識(shí)別研發(fā)體系內(nèi)的花瓶KPI
研發(fā)內(nèi)部協(xié)同與跨部門協(xié)同—指標(biāo)“擰麻花”
課堂練習(xí)：基于部門定位設(shè)計(jì)研發(fā)部門的績效指標(biāo)
2. 研發(fā)人員績效目標(biāo)制定
績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方向：經(jīng)營原點(diǎn)+縱橫十字對(duì)標(biāo)
研發(fā)員工的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)：KPI+PBC+ SMART
如何指導(dǎo)研發(fā)下屬制定工作目標(biāo)
研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個(gè)人
技術(shù)創(chuàng)新開發(fā)類員工指標(biāo)設(shè)計(jì)思路
案例學(xué)習(xí)：華為研發(fā)PBC背后的價(jià)值邏輯與人性思考
8、研發(fā)工作計(jì)劃的PDCA循環(huán)
9、研發(fā)任務(wù)分配發(fā)揮研發(fā)人員的優(yōu)勢
3、研發(fā)績效輔導(dǎo)與多維賦能
如何全面盤點(diǎn)員工的能力（業(yè)績導(dǎo)向）
上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行精準(zhǔn)賦能（對(duì)下賦能）
引導(dǎo)員工自帶發(fā)動(dòng)機(jī)終身學(xué)習(xí)（自我賦能）
研發(fā)內(nèi)部績效賦能的多種方式（橫向賦能）
績效面談和輔導(dǎo)心法與手法（精準(zhǔn)賦能）
組織能力建設(shè)法寶—開發(fā)管理模板應(yīng)用
績效賦能平臺(tái)建設(shè)與師帶徒機(jī)制設(shè)計(jì)
研發(fā)績效賦能的有效方式（邊作戰(zhàn)邊建根據(jù)地）
4、研發(fā)組織績效評(píng)價(jià)與員工績效評(píng)價(jià)
“茶壺里的餃子，我們是不認(rèn)的”
公司不為假動(dòng)作買單
研發(fā)員工的績效考核流程設(shè)計(jì)
基于集體主義土壤的個(gè)人英雄主義
基于任職等級(jí)的績效考核
績效考核結(jié)果不敢公布的背后
走出績效考核誤區(qū)（360度評(píng)價(jià)、強(qiáng)制分布等）
課堂研討：研發(fā)各級(jí)主管在績效考核過程的困惑與問題
5、研發(fā)績效激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與優(yōu)化
1. 不懂人心和人性就不要談激勵(lì)
課堂互動(dòng)：研發(fā)人員的需求、激勵(lì)因素、團(tuán)隊(duì)士氣與凝聚力影響因素
2. 研發(fā)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的原則與導(dǎo)向
a)激勵(lì)需要有效識(shí)別奮斗者
煤炭洗白了也不是奮斗者
產(chǎn)生偽績效與假奮斗者的原因
b)公司與員工雙贏+增量績效激勵(lì)
研發(fā)薪酬包（含產(chǎn)品線）設(shè)計(jì)原則
獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)及獎(jiǎng)金分配方法
c)讓奮斗者的火車頭加滿油
長期激勵(lì)的基本假設(shè)與導(dǎo)向
中短期激勵(lì)的基本假設(shè)與導(dǎo)向
以奮斗者為本的激勵(lì)思想內(nèi)涵
3. 研發(fā)激勵(lì)的心法與手法.
針對(duì)不同人群需求精準(zhǔn)激勵(lì)
經(jīng)營人心的激勵(lì)技巧
研發(fā)管理者的紅黑臉方法應(yīng)用場景
課堂研討：研發(fā)各類場景下的研發(fā)人員臨時(shí)激勵(lì)手法應(yīng)用

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