國有企業(yè)集團(tuán)管控培訓(xùn)大綱

國有企業(yè)集團(tuán)管控培訓(xùn)大綱
【課程背景】
隨著國有企業(yè)不斷發(fā)展擴(kuò)張，不少企業(yè)逐步采取集團(tuán)化的管理模式，以實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)
單元的規(guī)?；瘏f(xié)同效應(yīng)。在國資委的積極推動下，國有企業(yè)重組整合取得了顯著成效。
總的看，國有企業(yè)布局結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，規(guī)模實力和市場競爭力顯著增強(qiáng)，運(yùn)營質(zhì)量和效
益明顯提升。尤其是國有企業(yè)之間的重組，力度比較大，基本實現(xiàn)了預(yù)期效果。一些被
體制人為割斷的產(chǎn)業(yè)鏈通過重組完整化了；一些資源配置效率不高、發(fā)展前景不好的企
業(yè)進(jìn)入了有實力的大集團(tuán)，實現(xiàn)了資源向優(yōu)勢企業(yè)、行業(yè)排頭兵企業(yè)集中的目標(biāo)。但國
有企業(yè)在布局結(jié)構(gòu)和資源配置方面，仍然存在一些需要解決的問題。主要是國有資本分
布仍然過寬，資源比較分散，相當(dāng)一部分中央企業(yè)核心競爭力不強(qiáng)、企業(yè)管控能力弱。
主要表現(xiàn)在：
“先有子、后有母”先天管控偏弱，集而不團(tuán)
定位不清，主業(yè)迷失；
收放兩難，集分失衡
集團(tuán)總部空心化、文職化趨勢
管理權(quán)限不清晰，導(dǎo)致各層級職責(zé)不清
管控鏈條過長、決策效率低下
本課程通過案例的分析與講解，幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者了解集團(tuán)管控模式常見類型，了
解推進(jìn)內(nèi)部重組整合、提高集團(tuán)控制力要求，學(xué)會優(yōu)化管控架構(gòu)，科學(xué)合理確定總部定
位，劃分權(quán)力邊界，理順核心管控流程。通過知名集團(tuán)企業(yè)案例的深入解讀，給我們現(xiàn)
有集團(tuán)企業(yè)以啟發(fā)，不斷提高和完善集團(tuán)管控效率。
【課程收益】
了解集團(tuán)管控目標(biāo)及內(nèi)容；
了解集團(tuán)管控模式常見類型及優(yōu)劣勢；
學(xué)會推進(jìn)內(nèi)部整合，調(diào)整管控架構(gòu)和管理層級；
學(xué)會調(diào)整總部定位，設(shè)置總部部門；
學(xué)會劃分集分有度的管理層級權(quán)責(zé)界面；
【課程特色】
1、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富、理論與實際結(jié)合，內(nèi)容實戰(zhàn)、實用、實效；
2、神采飛揚(yáng)、聲情并茂、激情四射、深入淺出、形式生動、內(nèi)涵深刻；
3、實戰(zhàn)型解答、以真實案例說明實際問題；
4、觀點(diǎn)新穎，論述精辟，學(xué)術(shù)前沿、傳道授業(yè)、授人以漁；
【課程形式】主題講授、互動演練、案例分析、實操練習(xí)、多媒體教學(xué)。
【課程對象】國有企業(yè)中高層管理者、國有企業(yè)人力資源從業(yè)者。
【課程時間】0.5-1天。
【課程大綱】
一、集團(tuán)管理架構(gòu)
1.國有企業(yè)集團(tuán)管控三大問題
2.集團(tuán)公司常見的四種管控架構(gòu)
3.國際領(lǐng)先企業(yè)業(yè)務(wù)管理模式與集團(tuán)管控的特征
4.集團(tuán)管控架構(gòu)的影響因素
5.推進(jìn)內(nèi)部重組整合、壓縮管理層級的要求與方法
6.集團(tuán)管控架構(gòu)設(shè)計方法
【案例】南網(wǎng)、中糧、寶武、中化、國投、中石油、東航等集團(tuán)管控架構(gòu)
【案例】國家電投業(yè)務(wù)整合
【行動學(xué)習(xí)】研討、匯報、講師點(diǎn)評本單位管理架構(gòu)設(shè)置問題及優(yōu)化思路
二、集團(tuán)管控模式
1.集團(tuán)管控模式劃分及內(nèi)涵界定
2.不同管控模式的基本條件
3.不同管控模式的選擇
4.大型多元化經(jīng)營集團(tuán)的分層管控架構(gòu)
5.國際領(lǐng)先企業(yè)集團(tuán)管控模式發(fā)展趨勢
6. 管控的四種操作方式
【案例】中糧、華潤、中化集團(tuán)管控模式
【行動學(xué)習(xí)】研討、匯報、講師點(diǎn)評本單位管控模式問題及優(yōu)化思路
三、集團(tuán)總部功能定位及組織架構(gòu)
1.集團(tuán)總部創(chuàng)造價值的方式
2.集團(tuán)總部的功能定位
3.不同管控模式下集團(tuán)總部所需要的能力
4.集團(tuán)總部的核心職能及管理事項
5.集團(tuán)總部功能定位與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)系
【案例】中國誠通、華潤、國家能源、國家電網(wǎng)總部定位及組織架構(gòu)
【行動學(xué)習(xí)】研討、匯報、講師點(diǎn)評集團(tuán)總部定位問題及優(yōu)化思路
四、集團(tuán)核心職能管控體系的構(gòu)建
（一）戰(zhàn)略與投資管控
1.集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管控的原則
2.集團(tuán)戰(zhàn)略與投資管理模型
3.常見戰(zhàn)略與投資管控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析
4.集團(tuán)戰(zhàn)略管控要點(diǎn)
5.集團(tuán)投資管控要點(diǎn)
（二）組織與人力資源管控
1.集團(tuán)組織與人力管控的原則
2.集團(tuán)組織與人力管理模型
3.常見組織與人力管控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析
4.集團(tuán)組織管控要點(diǎn)
5.集團(tuán)人力資源規(guī)劃管控要點(diǎn)
6.集團(tuán)干部管理要點(diǎn)
7.集團(tuán)業(yè)績管理要點(diǎn)
8.集團(tuán)工資總額與員工考核分配管控要點(diǎn)
9.集團(tuán)人才引進(jìn)與招聘管控要點(diǎn)
10.集團(tuán)培訓(xùn)與人才發(fā)展管控要點(diǎn)
11.集團(tuán)勞動關(guān)系管控要點(diǎn)
（三）財務(wù)、資金與資產(chǎn)管控
1.集團(tuán)財務(wù)管控的原則
2.集團(tuán)母子公司財務(wù)管理模型
3.常見財務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析
4.集團(tuán)會計政策管控要點(diǎn)
5.集團(tuán)資金管控要點(diǎn)
6.集團(tuán)資產(chǎn)管控要點(diǎn)
7.集團(tuán)預(yù)算與決算管控要點(diǎn)
8.集團(tuán)財務(wù)分析管控要點(diǎn)
（四）風(fēng)險內(nèi)控合規(guī)管控
1.集團(tuán)風(fēng)險內(nèi)控管控的原則
2.集團(tuán)母子公司風(fēng)險內(nèi)控管理模型
3.常見風(fēng)險內(nèi)控管控模式優(yōu)缺點(diǎn)分析
4.集團(tuán)風(fēng)險管控要點(diǎn)
5.集團(tuán)內(nèi)控管理要點(diǎn)
6.集團(tuán)合規(guī)管理要點(diǎn)
（五）生產(chǎn)運(yùn)營管控要點(diǎn)
1.采購管理
2.研發(fā)管理
3.供應(yīng)鏈管控
4.品牌及營銷管理
5.信息及信息化管理
6.文化宣傳管理
【行動學(xué)習(xí)】研討、匯報、講師點(diǎn)評本單位主要管理條線問題及優(yōu)化思路

沈建勇老師的其它課程