《IPD集成產品開發(fā)》

《華為的產品開發(fā)流程，如何支撐公司的商業(yè)成功》

（好產品是設計出來的。什么是“好”，誰設計？）
主講：王皓
【課程背景】
在傳統(tǒng)思維里，產品開發(fā)似乎一直是技術部門、研發(fā)部門的工作。怎樣開發(fā)出有競爭力的產品，似乎也是研發(fā)部門、技術部門的事。技術部門也依仗該崗位的專業(yè)性，爭取獲得更多公司資源，少承擔或不承擔經營壓力，并在產品技術領域對其他部門進行封閉（所謂“信息安全”），容易犯下“好大喜功（用前衛(wèi)技術、企業(yè)沒有用過的技術、）”和“閉門造車（功能繁多、無關客戶需求）”的錯誤。
所謂創(chuàng)新，并非特指顛覆性、開創(chuàng)性的發(fā)明和發(fā)現(xiàn)。只要能夠在整體上帶給客戶更多價值，或者保持對競爭者的壓制，相關改進都是創(chuàng)新。所謂開發(fā)產品，就是圍繞客戶需求，全方位打造產品競爭力，與對手形成差異，拉開差距。
90年代初，華為在銷量快速增長的過程中，產品研發(fā)部門發(fā)生了嚴重的分裂。技術人員各自為戰(zhàn)，好大喜功，紛紛追求技術上的“高精尖”，爭先“吃螃蟹”、搞“創(chuàng)新”；在與銷售、制造、采購等部門配合過程中，也表現(xiàn)出“技術優(yōu)越”的傲慢和惰怠。不但將大量公司利潤消耗在沒有商業(yè)回報的開發(fā)上，甚至自己開發(fā)的各產品之間不能兼容，被外國客戶投訴，在業(yè)界傳為笑柄。
任總預判研發(fā)業(yè)務存在脫軌的風險，經過全球考察甄選，最終決定與國際化企業(yè)IBM合作。華為98年高薪聘請IBM管理咨詢團隊，下沉到公司各部門，深入了解業(yè)務流程，幫助診斷存在的問題，擬制系統(tǒng)性變革方案。經過3年望聞問切，從20年底開始逐步推行管理變革，重點就是集成產品開發(fā)流程。
面對華為內部各級員工思想上的阻力，尤其至2002年，不但華為銷售業(yè)績出現(xiàn)停滯和倒退，人員也流失19%。任總嚴令“削足適履”，不換腦就換人，力排眾議堅持推進IBM顧問提出的變革方案。直至03年之后，華為內部逐步理順了產品開發(fā)部，與其他部門和公司經營結果之間的關系。保持開發(fā)人員活力的同時，對產品族進行頂層設計，將開發(fā)行為結果與經營結果掛鉤，對開發(fā)人員也形成了事實上的約束。至此，公司的研發(fā)人員逐漸接受，“產品好壞要以商業(yè)成功與否來衡量”的觀念。公司業(yè)績終于實現(xiàn)了健康的增長。
如何做出有競爭力的產品，需要大家先統(tǒng)一對競爭力的認知，進而理解不同崗位和產品競爭力的關系。最終通過學習華為的工作方法，再代入到自己的工作中進行思考，爭取有所借鑒。
本課程突破了很多課程只講華為IPD（集成產品開發(fā)）的流程制度，不揭示背后的道理和運作原理，并缺乏實戰(zhàn)方法的瓶頸。引導學員質疑挑戰(zhàn)新接收到的觀點，結合現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中的案例（正反對比），讓學員自己逐漸加深理解，豐富個人認知，為企業(yè)管理變革做好思想上的松土工作。
【課程收益】產品的競爭力，來自其解決方案。凡是影響商業(yè)成功的要素，都是解決方案要涵蓋的；
商業(yè)成功不只是客戶訂單規(guī)模，還包括利潤、回款周期、性價比、貨期、問題閉環(huán)效率等。所以產品解決方案的競爭力，關系制造、采購、財務、質量、工程、銷售、研發(fā)等等，絕不只是銷售、研發(fā)、工程或者任何一個部門的事；
怎樣獲得有市場競爭力的產品解決方案；（項目組：專職+兼職，項目制：計劃+考核）
怎樣構筑利益共同體，確保能夠制度化地產出，有市場競爭力的產品解決方案；
【課程特色】新穎，高屋建瓴；科學，邏輯清晰；案例，親身經歷；落地，選擇吸收
【課程對象】
總裁班：董事長、總裁、總經理、常務副總經理、CXO、總裁助理、人力副總等高管人員
主管班：技術/研發(fā)部、工程/服務部、市場/銷售部、財務部、制造/生產部
【課程時間】1.5~2天（每天6~8 小時）
【課程大綱】
幾乎所有企業(yè)都不滿足于自己產品的競爭力，除了加大研發(fā)投入，怎樣制度化地提高投入產出比（產出更多、更快、更好），是關系各企業(yè)發(fā)展和存亡的關鍵。
華為通過先“削足適履”，全盤接受洋人開的藥方，在實踐中逐步打磨優(yōu)化相關流程制度和工具方法，最終凝煉出自己的IPD（集成產品開發(fā)）流程（就是傳說中的“僵化、優(yōu)化、固化”三步曲）。將公司資源在產品開發(fā)領域實現(xiàn)最優(yōu)配置，以及高效運作，并摸索出配套的考核和獎懲機制。最終結果是，總能比競爭對手領先一籌，在客戶界面實現(xiàn)快速和精確響應。
什么是產品，客戶買單產品的什么賣點？（30分鐘）
1、產品的定義范疇：凡是關系到客戶體驗的，都是產品的一部分。
案例：以手機為例，說明書、包裝款式、色澤一致性，都是產品。
分析自己對手機的要求，對價格的心理預期。再引申到汽車，影響購買決策的因素有哪些？（強化聽眾意識：買家本質上是因為喜歡而付錢）
二、怎樣提升客戶體驗？（90分鐘）
1、哪些因素關系到客戶體驗，哪些部門該對相關因素負責（30分鐘）
案例1：人員著裝、言談舉止、交際應酬，這些間接的細節(jié)都能對人心理產生巨大影響。
案例2：各業(yè)務模塊在客戶面前企圖趨利避害，結果會適得其反。
售價=利潤（研發(fā)）+成本（采購、制造、物流）+費用（銷售、交付）
服務=快速響應（制造、交付）、解決問題（交付、研發(fā)、銷售）
品牌=產品可靠、合作可靠（銷售、制造、交付、研發(fā)）
每個組織，有什么辦法提升客戶體驗（60分鐘）
研發(fā)：利潤是設計出來的，質量也是設計出來的；（比對手領先）
案例：創(chuàng)新的三個階段，利潤遞減（人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉）
銷售：理解和挖掘客戶需求，以及影響采購決策的因素，針對性包裝解決方案，圍繞客戶痛點展開營銷；（性價比更高）
案例：治療同種疾病的藥品，宣傳的賣點不同（個別藥品擦邊球、出圈蹭熱點；被反蹭）
交付：及時高質量施工，幫客戶創(chuàng)造價值；（比對手好）
案例：需求與要求的關系，超合同界面交付怎么辦？
制造：低成本且快速響應急單；（比對手快）
案例：貨期，集約化生產與定制化、碎片化需求的沖突。
采購：保障原料可獲得性，和價格優(yōu)勢；（比對手穩(wěn)、廉）
案例：國產化率、關鍵元器件國產化替代、價格鎖定匯率。
物流、質量、財務。。。。。。
案例：質量是利己，還是幫助企業(yè)商業(yè)成功？財務對制度負責，還是對業(yè)務負責？
怎么整合以上豐富的客戶體驗？誰來牽頭，誰對客戶體驗總負責？
案例：牽頭只有責任，沒有權利，跨部門協(xié)調吃力不討好。不如提交老板決策，自己聽命而行。
三、華為的IPD流程（300分鐘）
1、需求不受約束，但關聯(lián)商業(yè)回報；量化開發(fā)成本（60分鐘）
銷售、制造、交付、采購等部門開放性提出對產品的內外部改進要求，研發(fā)先全部接收；
案例：為什么要廣開言路、來者不拒？
研發(fā)基于上述信息，與提出人溝通，初步澄清真實需求，以及商業(yè)價值。再基于自身能力，提出立項申請，要求公司投入開發(fā)資源（人力、金錢、設備、時間等），并承諾商業(yè)回報。（難點1：所有定性描述的需求，都要用技術參數(shù)進行定量表達，才能評估其研發(fā)成本。難點2：要體現(xiàn)商業(yè)價值的話，不提需求算了）；
案例：
理解需求本質，用技術語言進行量化定義，并得到需求人的認可。
沒有免費的午餐。需求一定對應等價交換的商業(yè)籌碼。
研發(fā)澄清需求的過程，正是全員深刻理解產品競爭力要素的過程。
管理團隊根據(jù)投入產出比，同意立項后，研發(fā)牽頭，各需求部門投入兼職和專職人員，對需求一一詳細解讀，確保技術語言對商業(yè)語言的轉化，是精準、全面的，或者是被需求部門認可的。
案例：
老板或者技術大牛，只是個人英雄主義，可以偶然成功，沒有形成必然結果的制度保障。所有需求來自老板或技術大牛的個人理解，不計成本牽頭開發(fā)，沖在銷售第一線，解決和協(xié)調期間各種問題。商業(yè)貢獻無法客觀評估。
沒有技術團隊，沒有梯隊，經驗沒有積累，技能沒有傳遞，組織沒有生命力。打下手的工作，留不住技術人員。
個人英雄主義，不但英雄活力有限，還抑制產生其他英雄。技術人員認知有限，更廣層面的價值需求，很可能看不到，理解不到。
開發(fā)動作始終聚焦商業(yè)回報，管理層反復評審投入產出（120~180分鐘）
首次商業(yè)評審：需求提出者和研發(fā)人員，雙方都對齊了需求的含義，以及技術實現(xiàn)的方式和程度，并修正了商業(yè)回報預期之后，上報管理團隊決策，是否投入資源，繼續(xù)下一階段的開發(fā)。
案例：
此時所謂商業(yè)回報靠譜嗎？商業(yè)決策依據(jù)到底是啥？
管理層會不會決策錯，錯了怎么辦？
系統(tǒng)設計和概要設計：搭建產品架構，分解各個功能模塊，建立其間的適配和耦合關系。將開發(fā)任務和開發(fā)資源進行配置，形成最短周期。此時投入產出進一步明確（開發(fā)周期關乎上市節(jié)奏，關系商業(yè)回報），也初步明確開發(fā)難點。
案例：
怎樣分工，才能保障高效？（從隨性到制度約束）
誰來分工，分工后怎樣拉通協(xié)調？（從PM到SE）
工作進度如何監(jiān)督和落實？（從計劃到質量）
二次商業(yè)評審：開發(fā)投入和商業(yè)回報再次修正后，也要再次進行商業(yè)評審，是否繼續(xù)投入公司資源，進入下階段的實際開發(fā)。
案例：
發(fā)現(xiàn)投入產出不劃算，怎么辦？（變更流程）
進度預算超支，怎么辦？
詳細設計：各開發(fā)團隊，按照系統(tǒng)設計和概要設計要求的內容和時間節(jié)點，分頭完成任務，并初步合成測試，多大程度滿足設計初衷。
案例：
怎樣保障各開發(fā)小組按計劃完工，如期啟動合成測試？
合成中發(fā)現(xiàn)的聯(lián)調問題，怎么界定責任方？
測試和驗證：根據(jù)開發(fā)結果的成熟度，分為自測、交叉檢驗和實測三個階段，由開發(fā)團隊之外的對口業(yè)務人員，分別檢驗開發(fā)內容的實現(xiàn)程度和質量水平。此時可能引入外部客戶，客觀驗證開發(fā)成果。
案例：
誰來做測試？（開發(fā)人員VS未來的相干人）
測試人員認認真真走過場放水？（測試人簽字畫押，自作自受）
三次商業(yè)評估：開發(fā)工作進入尾聲，對于遺留問題的數(shù)量和嚴重程度，質量有一票否決權。但評估的關鍵在于，能否接受新產品“帶病上崗”，參與市場競爭。
案例：
怎么對待測試驗證過程中發(fā)現(xiàn)的問題？（問題數(shù)量收斂、級別下降）
新產品能不能帶病上市？（怎么理解和執(zhí)行“商業(yè)利益優(yōu)先”原則）
質量只是個橡皮圖章，形同虛設？（日本手機市場失利、印度無線市場困局）
產品開發(fā)的結束，只是商業(yè)變現(xiàn)的開始（60分鐘）
產品發(fā)布：圍繞開發(fā)出來的（也是需求者要的，并承諾能給公司帶來商業(yè)回報的）新賣點，進行商業(yè)包裝和宣傳策劃，在最佳時點以最佳方式面市，獲取最佳客戶體驗（印象、期待、好奇）。
案例：華為高端手機的意外突破——“美腿妻”
生命周期管理：發(fā)布后的產品，納入公司級第二主流程管理，LTC，機會點到現(xiàn)金，開始兌現(xiàn)其開發(fā)階段所預期的商業(yè)回報。未來產品退市時，還要作最后一次商業(yè)評審，算清楚該產品整個生命周期的商業(yè)表現(xiàn)。
案例：華為從絕不介入終端產品，到終端產品利潤貢獻過半。
商業(yè)變現(xiàn)是銷售的事嗎？開發(fā)團隊能發(fā)揮什么作用？（研發(fā)不但要教授產品賣點（銷售包裝話術），還要跟銷售一起拜訪客戶，了解市場對新賣點的真實反饋，針對性改進產品設計）
案例：專職部門MO（市場運作），負責將研發(fā)出來的產品特點，包裝成商業(yè)賣點，并解答銷售團隊的話術疑點。（研發(fā)和銷售之間的部門，技術語言和商業(yè)語言的翻譯者）
鐵三角是華為經過多年實踐，摸索出來的將產品新賣點進行商業(yè)變現(xiàn)的有效方法。核心也是跨部門的各職能崗位，以團隊形式參與市場競爭。既彌補了個人專業(yè)能力的不全面，也能通過相互支撐配合，在客戶界面呈現(xiàn)出更強的合作能力和效率。
案例：銷售從單打獨斗講狼性，到合作伙伴“狼狽”戰(zhàn)術，再到“鐵三角”的團隊作戰(zhàn)，最終演變成“鐵三角+N”。越來越多角色參與銷售工作。
四、頭腦風暴交流（60分鐘）
1、客戶企業(yè)通常面臨哪些問題（30分鐘）
有技術大牛壟斷了產品開發(fā)，封閉了其他人的技術創(chuàng)造力。也沒有商業(yè)評審的制度和意識，公司產品方向正確與否，利潤、質量、市場競爭力等，都取決于個別人。
公司的產品開發(fā)團隊人才濟濟，百花齊放，爭奇斗艷。公司沒有量化的衡量機制，哪些產品和開發(fā)團隊，為公司創(chuàng)造了正向效益。
研發(fā)和銷售沒有拉通。研究方向和成果，與商業(yè)目標和結果沒有關系。商業(yè)成敗，也跟研發(fā)團隊沒有關系。
沒有完全一樣的公司，所以要認真分析各自的“身體狀況”和“病癥根因”，可以制訂分階段目標，穩(wěn)步改進。任何變革都要在企業(yè)的承受范圍之內。
2、制度設計上可以做哪些調整（30分鐘）
開發(fā)產品的人，一定親自要參與市場競爭，并利益關聯(lián)競爭結果。一方面獲得一手的客戶需求，另一方面近距離接觸競爭對手的產品賣點，同時理解市場競爭，理解產品取得商業(yè)成功的困難。（對客戶保持敬畏，而不只癡迷技術）
產品的利潤、質量都是設計出來的，所以設計過程要反復進行商業(yè)評估。企業(yè)的技術能力，必須轉化為商業(yè)利益，而且必須形成閉環(huán)和循環(huán)。所以要用量化的經濟手段，牽引產品開發(fā)工作。
個人都有認知局限性，以團隊形式進行產品開發(fā)，可以取長補短，共同成長。技術大?？梢愿鶕?jù)自己的戰(zhàn)略預判，提前規(guī)劃布局公司的產品樹，并主持各產品開發(fā)團隊的技術評審。構筑公司的產品體系的同時，把控具體產品的開發(fā)質量，并培養(yǎng)技術接班人。
不管誰負責開發(fā)產品，一旦被考核開發(fā)周期和經濟效益，就必然更愿意使用現(xiàn)成的和成熟的（快、便宜）技術。抑制技術“創(chuàng)新”的沖動，對個人和公司都有好處。
一旦考核產品在全生命周期的經濟效益，開發(fā)人員會本能地成為銷售一份子，并自覺向對手學習，持續(xù)改進自身產品，并積極配合解決銷售和交付過程中的技術問題。如果再配套相應的激勵機制（晉升、待遇），研發(fā)完全樂于沖在掙錢的第一線。

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