《以客戶為中心的華為執(zhí)行力》

《“以客戶為中心”的華為執(zhí)行力》

華為經(jīng)過(guò)內(nèi)部長(zhǎng)時(shí)間的廣泛討論甚至爭(zhēng)論，對(duì)客戶的定義不斷變化和擴(kuò)展，并最終逐漸達(dá)成共識(shí)。在內(nèi)部大討論的過(guò)程中，不但全員對(duì)客戶的理解逐步加深，更逐漸認(rèn)清本職崗位的定位，并最終認(rèn)同“以客戶為中心”的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。
主講：王皓
【課程背景】
在從事研發(fā)、銷售和制造的企業(yè)中，如何拉通各部門(mén)高效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)公司整體利益最大化，始終是困擾企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的難題。
在沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的情況下，各部門(mén)只能“屁股決定腦袋”，以部門(mén)利益為核心，趨利避害開(kāi)展工作，這就是所謂“部門(mén)墻”的底層邏輯。同樣，自己工作上遇到困難時(shí)，往往也只能獨(dú)自面對(duì)，但很多時(shí)候還需要其他部門(mén)配合。于是所有需要跨部門(mén)協(xié)同的工作，都會(huì)升級(jí)給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。
好處：下屬可以免責(zé)，上級(jí)也感覺(jué)自己對(duì)業(yè)務(wù)更有控制力。
壞處：
下屬匯報(bào)時(shí)都會(huì)基于自身立場(chǎng)，趨利避害，選擇性傳遞信息。上級(jí)必須向各板塊全面了解信息，才能避免決策失誤；（響應(yīng)慢，影響客滿；偏聽(tīng)偏信，影響個(gè)人權(quán)威；公司利益最大化，上級(jí)也要設(shè)法安撫或補(bǔ)償那些局部和短期利益受損的部門(mén)）
上級(jí)要對(duì)調(diào)查和決策的及時(shí)性和正確性負(fù)責(zé)，但等待決策期間的和最終的客戶滿意度，無(wú)人負(fù)責(zé)；（誰(shuí)決策，誰(shuí)負(fù)責(zé)？）
負(fù)責(zé)向客戶反饋公司決策的部門(mén)，也會(huì)趨利避害，選擇性傳遞信息，爭(zhēng)取客戶對(duì)自己的最大諒解。（甩鍋他人，公司受損，在所不惜）
本課程突破了很多課程只講理論思想、沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)、缺少工具方法的瓶頸，還原現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中，親身經(jīng)歷的案例，以及案例背后的客觀規(guī)律。解決學(xué)員在保證客戶滿意度過(guò)程中面臨的“看不透、想不通、做不成”三大難題，使學(xué)員提升認(rèn)知，主動(dòng)配合工作，爭(zhēng)取公司利益最大化。
【課程收益】從不同角度看問(wèn)題，豐富固有認(rèn)知
正確理解什么是客戶，什么是內(nèi)部和外部客戶。
為什么要“以客戶為中心”，2B和2C的本質(zhì)區(qū)別。
華為銷售的打法演進(jìn)，以及底層邏輯。
華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和銷售的制度設(shè)計(jì)，以及底層邏輯。
企業(yè)定制和推行鐵三角的策略，一步到位還是徐圖緩進(jìn)。（削足適履還是救人治病，患者體質(zhì)決定醫(yī)療方案）
【課程特色】深刻，揭示本質(zhì)；科學(xué)，邏輯完整；通俗，淺顯易懂；
【課程對(duì)象】
主管班：技術(shù)/研發(fā)部、工程/服務(wù)部、市場(chǎng)/銷售部、制造/生產(chǎn)部
【課程時(shí)間】1天（6 小時(shí)/天）
【課程大綱】
公司發(fā)展到一定規(guī)模，有了相互獨(dú)立的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷售和生產(chǎn)制造團(tuán)隊(duì)以后，經(jīng)常遇到需要彼此配合的工作場(chǎng)景。尤其是面對(duì)外部客戶訴求時(shí)，部門(mén)間容易相互扯皮，批評(píng)其他角色不配合自己工作，嚴(yán)重影響自己工作。
華為通過(guò)不斷實(shí)踐探索，總結(jié)出適合自身業(yè)務(wù)場(chǎng)景，多部門(mén)協(xié)同的經(jīng)營(yíng)管理制度。大家圍繞“以客戶為中心”的指導(dǎo)思想，積極發(fā)揮各崗位的獨(dú)特價(jià)值，為客戶滿意度添磚加瓦，有力支撐企業(yè)的快速發(fā)展。
引導(dǎo)學(xué)員推導(dǎo)出，客戶3要素（30分鐘）
1、交換
舉例說(shuō)明：學(xué)員付出時(shí)間，換取信息。公司付出金錢(qián)，換取員工意識(shí)進(jìn)步。
案例：如何應(yīng)對(duì)客戶的單向索取
2、等價(jià)
舉例說(shuō)明：惡意合作（價(jià)格、貨期、質(zhì)量、質(zhì)保、付款等）
案例：合同陷阱
3、自愿
舉例說(shuō)明：自由戀愛(ài)，自主婚姻
案例：個(gè)人時(shí)間，參加公司組織的活動(dòng)（聚餐or培訓(xùn)）
二、以客戶為中心，本質(zhì)就是以利益為中心（60分鐘）
1、客戶有我們需要的利益（20分鐘）
掙錢(qián)
案例：低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、延遲回款
揚(yáng)名
案例1：銷售建立個(gè)人影響力，而不是組織平臺(tái)的口碑
案例2：產(chǎn)品好不好賣(mài)，跟研發(fā)有沒(méi)有關(guān)系？
規(guī)模
案例：新增、復(fù)購(gòu)、裂變，研發(fā)和生產(chǎn)能發(fā)揮作用嗎？
我們要提供客戶需要的利益（20分鐘）
掙錢(qián)（體驗(yàn)）
舉例：產(chǎn)品、貨期、質(zhì)量、價(jià)格、付款方式。
揚(yáng)名（體面）
舉例：同上。
規(guī)模（人設(shè)）
舉例：同上。
客戶差異的本質(zhì)，2B和2C、內(nèi)部外部（20分鐘）
對(duì)于2B客戶，要幫助他實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功。
舉例：最小包裝
對(duì)于2C客戶，要幫助他滿足人設(shè)打造。
舉例：產(chǎn)品規(guī)格特性介紹、解決方案推薦
對(duì)于內(nèi)部客戶，要幫助他提高工作效率。
舉例：生產(chǎn)受臺(tái)、夾具、定制工具
自己是客戶時(shí)，要考慮給什么，來(lái)交換自己所需的。
舉例：銷售要求生產(chǎn)加班趕貨，要求研發(fā)跟客戶技術(shù)交流，愿不愿分享項(xiàng)目獎(jiǎng)金
三、華為銷售走過(guò)的彎路（60分鐘）
1、狼圖騰（20分鐘）
個(gè)人英雄主義模式
要點(diǎn)1：個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、異地調(diào)動(dòng)、升遷發(fā)展，一系列沖突需要不斷調(diào)和。
要點(diǎn)2：復(fù)制成本高、周期長(zhǎng)、穩(wěn)定性差。
“狼狽”組合，銷售和技術(shù)打配合（20分鐘）
銷售：摸清客戶的采購(gòu)流程，決策鏈上的人及其影響力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商務(wù)條件。建立和鞏固客戶關(guān)系，營(yíng)造有利于己方的采購(gòu)決策氛圍的同時(shí)，削弱對(duì)手的影響力。
要點(diǎn)：華為的銷售，聚焦客戶的人、業(yè)務(wù)流程和決策鏈。負(fù)責(zé)中標(biāo)。
研發(fā)：理解客戶需求，了解對(duì)手的解決方案，為客戶定制更高性價(jià)比的解決方案，給客戶更多選擇。建立和鞏固客戶關(guān)系的同時(shí)，削弱對(duì)手的影響力。
要點(diǎn)：華為的技術(shù)，聚焦客戶的需求，和解決方案的性價(jià)比。負(fù)責(zé)報(bào)價(jià)。
售后交付，成為制約回款的主要環(huán)節(jié)。
鐵三角（20分鐘）
交付：售前參與合同評(píng)審，排除驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)，提供施工預(yù)算，供己方報(bào)價(jià)參考；售后按合同內(nèi)容交付（時(shí)限、質(zhì)量、工作量），對(duì)預(yù)算準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并及時(shí)完成驗(yàn)收。
要點(diǎn)：華為的交付，聚焦合同的可驗(yàn)收性，和工程盈虧。負(fù)責(zé)合同評(píng)審和工程報(bào)價(jià)。
銷售和研發(fā)，都可以擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色，對(duì)團(tuán)隊(duì)的商業(yè)成功負(fù)責(zé)。交付角色的工作重心在售后，要及時(shí)獲取預(yù)期利潤(rùn)（盡快驗(yàn)收），并維護(hù)預(yù)期利潤(rùn)（預(yù)算+變更）。
要點(diǎn)：三個(gè)角色共擔(dān)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，無(wú)法趨利避害，只能齊心協(xié)力，甚至交叉掩護(hù)。（三個(gè)角色一致對(duì)外，但內(nèi)部還是會(huì)相互施壓。常用套路和反制手段。）
日常業(yè)務(wù)問(wèn)題，鐵三角內(nèi)部討論對(duì)策；無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí)，逐級(jí)升級(jí)決策。員工當(dāng)責(zé)，組織成長(zhǎng)，管理者得以抽身投入更高價(jià)值的工作。
討論1：華為鐵三角哪個(gè)角色該對(duì)回款負(fù)責(zé)？
討論2：聽(tīng)眾所在公司，這三個(gè)崗位怎樣拉通協(xié)調(diào)？
鐵三角機(jī)制的矩陣式管理，行管部門(mén)的業(yè)務(wù)決策權(quán)下放，經(jīng)營(yíng)責(zé)任也對(duì)等減少。
要點(diǎn)：行管變成資源平臺(tái)部門(mén)，負(fù)責(zé)員工的賦能培訓(xùn)、人力統(tǒng)籌調(diào)濟(jì)、人均效益提升，等。為鐵三角保駕護(hù)航的同時(shí)，自己如何分享利益？
同為平臺(tái)部門(mén)，也是研發(fā)和交付服務(wù)部，配合銷售部的工作。圍繞銷售部年度工作計(jì)劃和未來(lái)5年工作規(guī)劃，設(shè)計(jì)自己的業(yè)務(wù)架構(gòu)和工作規(guī)劃。
要點(diǎn)：SP和BP。（年中開(kāi)始起草來(lái)年業(yè)務(wù)計(jì)劃，年底開(kāi)始起草未來(lái)5年戰(zhàn)略規(guī)劃）
4、鐵三角+N（20分鐘）
公司統(tǒng)籌平臺(tái)部門(mén)的利益分配。
要點(diǎn)：不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)性KPI的部門(mén)，平均待遇原則；承擔(dān)經(jīng)營(yíng)性KPI的部門(mén)，當(dāng)期激勵(lì)原則。鼓勵(lì)員工從事挑戰(zhàn)性崗位。
工資：全公司拉通一致，適用于HR定的通行規(guī)則。
要點(diǎn)：工資等級(jí)可以一致，挑戰(zhàn)性崗位的進(jìn)步更快。一方面鼓勵(lì)員工從事挑戰(zhàn)性崗位，另一方面也讓輪崗調(diào)回的員工，有更高的平臺(tái)職位，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)支撐經(jīng)營(yíng)性崗位。
考核：業(yè)務(wù)部門(mén)分區(qū)比拼業(yè)績(jī)，同區(qū)各崗位拉通比拼考核；平臺(tái)部門(mén)按部門(mén)考核。
要點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)性崗位之間，拉通考核，優(yōu)勝劣汰；相對(duì)非經(jīng)營(yíng)性崗位，傾斜考核，鼓勵(lì)員工從事挑戰(zhàn)性崗位。
獎(jiǎng)金：原則是業(yè)務(wù)部門(mén)大于平臺(tái)部門(mén)；銷售部門(mén)大于研發(fā)，研發(fā)大于交付服務(wù)部門(mén)。具體金額掛鉤區(qū)域業(yè)績(jī)、個(gè)人考核和所在部門(mén)。
要點(diǎn)：研發(fā)屬于長(zhǎng)期激勵(lì)，銷售屬于短期激勵(lì)，工程屬于平均激勵(lì)。
其他：根據(jù)企業(yè)情況而定。
要點(diǎn)：期權(quán)、創(chuàng)業(yè)支持等激勵(lì)工具的形式和數(shù)量并不重要，重要的是“責(zé)權(quán)利對(duì)等”。
華為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)走過(guò)的彎路（60分鐘）
1、無(wú)序創(chuàng)新、低效甚至抵消公司研發(fā)投入
舉例：百花齊放百家爭(zhēng)鳴、技術(shù)跟商業(yè)脫節(jié)
學(xué)習(xí)IBM，削足適履，僵化、優(yōu)化、再固化
舉例：什么是創(chuàng)新，什么是有益的創(chuàng)新？、
現(xiàn)在的IPD流程
項(xiàng)目組來(lái)自各個(gè)部門(mén)
瞄準(zhǔn)商業(yè)成功
技術(shù)和商業(yè)，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中反復(fù)對(duì)齊
一榮俱榮，一損俱損
配套機(jī)制解決積極性問(wèn)題
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小獎(jiǎng)勵(lì)，商業(yè)成功大激勵(lì)
研發(fā)比銷售更銷售
五、華為執(zhí)行力的關(guān)鍵在于“待遇”？（60分鐘）
員工是公司的客戶。
案例1：個(gè)人在不同年齡，關(guān)注內(nèi)容不同。
案例2：華為在不同階段，關(guān)注員工的不同關(guān)切。
案例3：當(dāng)下員工關(guān)注什么？
經(jīng)濟(jì)待遇的本質(zhì)。
案例1：薪資只保障員工生存，更體面的物質(zhì)生活要靠員工的與眾不同。（競(jìng)爭(zhēng)）
案例2：短期競(jìng)爭(zhēng)力與中長(zhǎng)期相結(jié)合，免除員工的后顧之憂。（國(guó)企、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)）
案例3：福利是總體經(jīng)濟(jì)待遇的部分提前兌現(xiàn)。（子女零花錢(qián)）
個(gè)人和組織的利益關(guān)系，是執(zhí)行力的根源。
討論1：利益如何分配才公平。（機(jī)制規(guī)則優(yōu)于流程規(guī)范）
討論2：游戲與KPI的機(jī)制。（量化、可視、即時(shí)反饋）
討論3：α＋β理論。（個(gè)人能力+平臺(tái)大勢(shì)）
六、信息透明是執(zhí)行力的基本保障（60分鐘）
每個(gè)公司的財(cái)務(wù)，通常是老板最信任和倚賴的崗位。財(cái)報(bào)是老板了解公司經(jīng)營(yíng)狀況的最重要手段。還有哪個(gè)部門(mén)需要財(cái)報(bào)的三張表？
案例：不讓老板及時(shí)看到財(cái)報(bào)，經(jīng)營(yíng)結(jié)果會(huì)怎樣？
誰(shuí)該對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的好壞負(fù)責(zé)，老板還是員工？誰(shuí)是公司里的經(jīng)營(yíng)者？
案例：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)VS市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，各有特點(diǎn)。誰(shuí)疼誰(shuí)當(dāng)責(zé)。
財(cái)務(wù)不產(chǎn)生數(shù)據(jù)，只記錄和按規(guī)則計(jì)算數(shù)據(jù)。計(jì)算規(guī)則和原始數(shù)據(jù)也來(lái)自業(yè)務(wù)。
要點(diǎn)：業(yè)務(wù)部門(mén)要對(duì)自己產(chǎn)生的財(cái)務(wù)結(jié)果負(fù)全責(zé)，業(yè)務(wù)要基于現(xiàn)狀（既得利益），展望未來(lái)（預(yù)期利益）。
財(cái)務(wù)是監(jiān)管還是服務(wù)崗位，出納和會(huì)計(jì)就是財(cái)務(wù)嗎？
案例1：以費(fèi)用報(bào)銷為例，財(cái)務(wù)到底該發(fā)揮什么作用？
案例2：財(cái)務(wù)理解業(yè)務(wù)KPI各指標(biāo)的算法嗎？
案例3：“鐵三角+N”，首推財(cái)務(wù)（從CFO到項(xiàng)目財(cái)務(wù)）。
七、執(zhí)行力來(lái)自員工的積極性（60分鐘）
給錢(qián)是不是最有效手段？給多少？誰(shuí)來(lái)給？
討論：分配機(jī)制不明確時(shí)，分配者給錢(qián)。明確后，客戶給錢(qián)。
除了錢(qián)，員工還關(guān)注哪些利益？
討論：不同年齡段、不同需求，共性需求。（舉例：公務(wù)員、壟斷行業(yè)）
積極性的本質(zhì)就是競(jìng)爭(zhēng)，和原來(lái)的自己比，和同期的同行比。
討論：?jiǎn)T工準(zhǔn)備拿什么交換自己期望的待遇？（舉例：華為銷售、研發(fā)、工程）
怎樣提高自己的價(jià)值，獲得更高價(jià)格？
討論：人和動(dòng)物的區(qū)別，人的人的區(qū)別。（認(rèn)知、心智、行為，培訓(xùn)=福利）

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