《LTC華為銷售流程》

《華為的銷售組織設(shè)計，如何支撐公司的商業(yè)成功》

“鐵三角”是華為針對自己的一線部門各自為戰(zhàn)，低效內(nèi)耗等問題，逐漸摸索創(chuàng)造出的團(tuán)隊銷售解決方案。將研發(fā)、銷售和工程等部門形成合力：“力”出一孔，“利”處一孔。
主講：王皓
【課程背景】
在從事研發(fā)、銷售與交付服務(wù)的企業(yè)中，如何拉通各部門高效協(xié)同，實現(xiàn)公司整體利益最大化，始終是困擾企業(yè)經(jīng)營者的難題。
企業(yè)里能夠直接產(chǎn)生客戶體驗、影響客戶滿意度的三個業(yè)務(wù)板塊：銷售、研發(fā)和交付服務(wù)，往往都是獨自面對、各自響應(yīng)客戶的需求，但很多時候需要自己牽頭協(xié)調(diào)其他部門，配合解決自己面臨的問題。對于跨部門協(xié)調(diào)公司資源，三個領(lǐng)域都會遇到部門墻問題。于是所有需要跨部門協(xié)同的工作，都會升級請企業(yè)經(jīng)營者決策。
好處：下屬可以免責(zé)，上級也感覺自己對業(yè)務(wù)更有控制力。
壞處：
下屬匯報時都會趨利避害，選擇性傳遞信息。上級必須向各板塊全面了解信息，才能避免決策失誤；（響應(yīng)遲，影響客滿；偏聽偏信，影響個人權(quán)威；公司利益最大化，上級也要設(shè)法安撫或補(bǔ)償那些局部和短期利益受損的部門）
上級要對調(diào)查和決策的及時性和正確性負(fù)責(zé)，但等待決策期間的和最終的客戶滿意度，無人負(fù)責(zé)；（誰決策，誰負(fù)責(zé)？）
負(fù)責(zé)向客戶反饋公司決策的部門，也會趨利避害，選擇性傳遞信息，爭取客戶對自己的最大諒解。（甩鍋他人，公司受損，在所不惜）
本課程突破了很多課程只講理論思想、沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗、缺少工具方法的瓶頸，還原現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，親身經(jīng)歷的案例，以及案例背后的客觀規(guī)律。解決學(xué)員在保證客戶滿意度過程中面臨的“看不透、想不通、做不成”三大難題，使學(xué)員提升認(rèn)知，高效配置企業(yè)資源，實現(xiàn)銷售領(lǐng)域的最佳投入產(chǎn)出效果。
【課程收益】制度的本質(zhì)，不是約束行為，而是行為的動力。怎樣的銷售制度，才是有活力的制度。
員工、領(lǐng)導(dǎo)、老板的經(jīng)濟(jì)關(guān)系（競合），以及怎樣制定有活力的銷售制度。
鐵三角的崗位分工和運作內(nèi)核。（合伙人制）
個人和組織，都要付出額外代價，交換經(jīng)濟(jì)利益。（變革的動力和阻力，通常都會來自企業(yè)的經(jīng)營者）
鐵三角+N（財務(wù)的雙向知情權(quán)，是員工動力的前提保障之一）
企業(yè)定制和推行鐵三角的方法，一步到位還是徐圖緩進(jìn)。（削足適履還是救人治病，患者體質(zhì)決定醫(yī)療方案）
【課程特色】干貨，實戰(zhàn)經(jīng)歷；科學(xué)，邏輯完整；新穎，揭示本質(zhì)；落地，學(xué)之能用
【課程對象】
總裁班：董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、CXO、總裁助理、人力副總等高管人員
主管班：技術(shù)/研發(fā)部、工程/服務(wù)部、市場/銷售部、財務(wù)部、制造/生產(chǎn)部
【課程時間】1.5~2天（6 小時/天）
【課程大綱】
公司發(fā)展到一定規(guī)模，有了相互獨立的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和交付服務(wù)團(tuán)隊，經(jīng)常遇到需要彼此配合的工作場景。尤其是面對外部客戶的訴求時，三個部門經(jīng)常相互扯皮，批評其他角色不配合自己工作，嚴(yán)重影響市場拓展。
華為通過不斷實踐探索，總結(jié)出“鐵三角”經(jīng)營管理制度。將公司配置在客戶界面的資源進(jìn)行整合，使其圍繞客戶主動開展工作的同時，還能及時根據(jù)市場情況，對有限資源進(jìn)行最優(yōu)配置，實現(xiàn)最佳的投入產(chǎn)出比。
客戶付錢買什么？（30分鐘）
1、學(xué)員作為消費者，購買意愿包含哪些因素，其中哪些關(guān)系到溢價；
實物舉例說明，什么是商品，以及與價格的關(guān)系。（農(nóng)夫山泉）
案例：以買家電為例，帶領(lǐng)聽眾遞進(jìn)式挖掘影響自己購買意愿的因素，以及溢價因素。
分析自己的購買行為，對價格和價值的心理研判。（帶領(lǐng)聽眾認(rèn)識到，買家本質(zhì)上是為體驗而付錢）
二、企業(yè)能賣什么？（120分鐘）
1、凡是能產(chǎn)生客戶體驗的，都是商品，都有價值和價格（30分鐘）
哪些因素可能產(chǎn)生客戶體驗。
案例：從人到物品，再到語言和行為，拋磚引玉，帶領(lǐng)聽眾推導(dǎo)出，產(chǎn)品、銷售和服務(wù)，都會產(chǎn)生客戶體驗，都關(guān)系到價值和價格。
能夠產(chǎn)生客戶體驗的企業(yè)內(nèi)各部門，彼此是什么關(guān)系，誰該對客滿總負(fù)責(zé)？（貌似都有關(guān)系，但都不起決定性影響。責(zé)權(quán)利不對等，就無人愿意總負(fù)責(zé)。）
案例：掙錢了，都強(qiáng)調(diào)自己的功勞，不認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的論功行賞；賠錢了，都強(qiáng)調(diào)自己的無辜，不認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的問責(zé)；出現(xiàn)問題都要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)別人配合自己，不認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)。
實現(xiàn)最佳的客戶體驗，為什么要各部門協(xié)作協(xié)同？（客戶的最佳體驗=企業(yè)的最佳商業(yè)回報，所以要量化關(guān)聯(lián)員工的經(jīng)濟(jì)回報）
案例：客戶獲得最佳體驗，得到最大價值，回報最優(yōu)價格和付款，期待下次最佳體驗。（建立客戶信用評級機(jī)制）
形成良好客戶體驗的戰(zhàn)略方向（30分鐘）
幫客戶實現(xiàn)最佳體驗，是賣家商業(yè)成功的必要前提。
舉例：5w2h，定義客戶，定位銷售策略。
解決方案能提供更豐富的客戶體驗。（對外形成差異化競爭，對內(nèi)實現(xiàn)以客戶為中心）
舉例：將上述例子中，產(chǎn)生的客戶體驗進(jìn)行分類，歸集到責(zé)任主體。
誰來牽頭包裝解決方案，誰來落地，誰對客戶體驗總負(fù)責(zé)。
舉例：責(zé)權(quán)利只要對等，誰來都一樣。（經(jīng)營責(zé)=經(jīng)營權(quán)=用錢、用人、考核）
形成良好客戶體驗的具體做法，“鐵三角”從不同維度優(yōu)化解決方案（60分鐘）
面對客戶的不同維度的需求，“鐵三角”共同影響其購買決策，并實現(xiàn)雙方的利益最大化。
鐵三角每個角色的獨特價值和貢獻(xiàn)
產(chǎn)品是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)收的核心，所以技術(shù)和研發(fā)，是團(tuán)隊從0到1的關(guān)鍵；
要點：利潤和質(zhì)量，一定是設(shè)計出來的。
銷售是商業(yè)變現(xiàn)的手段，是維護(hù)團(tuán)隊經(jīng)濟(jì)收益的關(guān)鍵；（只是維護(hù)，不是創(chuàng)造）
要點：實現(xiàn)產(chǎn)品的設(shè)計初衷，達(dá)到設(shè)計利潤就是維護(hù)。不該發(fā)生超額利潤。
交付和工程服務(wù)，是兌現(xiàn)客戶期望的環(huán)節(jié)，驗收是回款的起點；（驗收是衡量客戶滿意度的唯一標(biāo)準(zhǔn)）
要點：按合同完工、驗收和開票/回款的銜接。（前期介入合同評審和報價的必要性）
結(jié)成利益共同體，團(tuán)隊才能齊心協(xié)力。
案例：華為、路寶、佳能，做法各不相同，前提條件、市場效果/效率也各不相同。
三、建立利益共同體（180分鐘）
1、公司和鐵三角，先建立利益共同體（60分鐘）
鐵三角恰好就是一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的最基礎(chǔ)3要素：技術(shù)+銷售+交付，在開放的市場競爭中，優(yōu)勝劣汰。
要點：創(chuàng)業(yè)初期的財務(wù)、采購、制造、HR、行政都可以兼職或暫缺，唯獨3要素缺一不可。
用KPI考核鐵三角的經(jīng)營指標(biāo)，是大公司的常用方法。（KPI可達(dá)成性，業(yè)績與經(jīng)濟(jì)回報的關(guān)系）
要點1：KPI定義要可量化度量，目標(biāo)值可達(dá)成，過程公開，結(jié)果=即時激勵；
要點2：失敗KPI的種種。
公司要求鐵三角承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)的同時，公司準(zhǔn)備付出什么代價？（經(jīng)營者需要什么權(quán)和利？公司和鐵三角如果是平等的合作關(guān)系，能激發(fā)鐵三角的求生欲和創(chuàng)造力；如果是單純的上下級關(guān)系，則下級不愿當(dāng)責(zé)，情愿繼續(xù)等靠要。。。用人權(quán)（面試、考核、業(yè)績分配）、用錢權(quán)（報銷、調(diào)薪）、利益分配權(quán)（獎金、升職）、經(jīng)營知情權(quán)（公司目標(biāo)和當(dāng)前完成進(jìn)展、自己每個項目的概預(yù)核決結(jié)果）、商務(wù)權(quán)（報價/定價、回款折讓），等）
要點：責(zé)權(quán)利對等，考驗制度制定者的心性。（分責(zé)=分權(quán)+讓利）
分權(quán)的同時，更好做好監(jiān)管和賦能。（業(yè)務(wù)屬地強(qiáng)管理、平臺統(tǒng)籌弱管理）
要點：從業(yè)務(wù)管理和行業(yè)管理兩條線進(jìn)行耦合，矩陣式監(jiān)管和制衡。考核體系要雙考，都能影響個人發(fā)展。
華為“鐵三角”內(nèi)部各角色做什么，責(zé)權(quán)利怎么分配？（60分鐘）
銷售：摸清客戶的采購流程，決策鏈上的人及其影響力，競爭對手的商務(wù)條件。建立和鞏固客戶關(guān)系，營造有利于己方的采購決策氛圍的同時，削弱對手的影響力。
要點：華為的銷售，聚焦客戶的人、業(yè)務(wù)流程和決策鏈。負(fù)責(zé)中標(biāo)。
研發(fā)：理解客戶需求，了解對手的解決方案，為客戶定制更高性價比的解決方案，給客戶更多選擇。建立和鞏固客戶關(guān)系的同時，削弱對手的影響力。
要點：華為的技術(shù)，聚焦客戶的需求，和解決方案的性價比。負(fù)責(zé)報價。
交付：售前參與合同評審，排除驗收風(fēng)險，提供施工預(yù)算，供己方報價參考；售后按合同內(nèi)容交付（時限、質(zhì)量、工作量），對預(yù)算準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并及時完成驗收。
要點：華為的交付，聚焦合同的可驗收性，和工程盈虧。負(fù)責(zé)合同評審和工程報價。
銷售和研發(fā)，都可以擔(dān)任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)角色，對團(tuán)隊的商業(yè)成功負(fù)責(zé)。交付角色的工作重心在售后，要及時獲取預(yù)期利潤（盡快驗收），并維護(hù)預(yù)期利潤（預(yù)算+變更）。
要點：三個角色共擔(dān)經(jīng)營結(jié)果，無法趨利避害，只能齊心協(xié)力，甚至交叉掩護(hù)。（三個角色一致對外，但內(nèi)部還是會相互施壓。常用套路和反制手段。）
日常業(yè)務(wù)問題，鐵三角內(nèi)部討論對策；無法達(dá)成一致意見時，逐級升級決策。員工當(dāng)責(zé)，組織成長，管理者得以抽身投入更高價值的工作。
討論1：華為鐵三角哪個角色該對回款負(fù)責(zé)？
討論2：聽眾所在公司，這三個崗位怎樣拉通協(xié)調(diào)？
公司層面的部門利益再平衡（60分鐘）
鐵三角機(jī)制的矩陣式管理，行管部門的業(yè)務(wù)決策權(quán)下放，經(jīng)營責(zé)任也對等減少。
要點：行管變成資源平臺部門，負(fù)責(zé)員工的賦能培訓(xùn)、人力統(tǒng)籌調(diào)濟(jì)、人均效益提升，等。為鐵三角保駕護(hù)航的同時，自己如何分享利益？
同為平臺部門，也是研發(fā)和交付服務(wù)部，配合銷售部的工作。圍繞銷售部年度工作計劃和未來5年工作規(guī)劃，設(shè)計自己的業(yè)務(wù)架構(gòu)和工作規(guī)劃。
要點：SP和BP。（年中開始起草來年業(yè)務(wù)計劃，年底開始起草未來5年戰(zhàn)略規(guī)劃）
公司統(tǒng)籌平臺部門的利益分配。
要點：不承擔(dān)經(jīng)營性KPI的部門，平均待遇原則；承擔(dān)經(jīng)營性KPI的部門，當(dāng)期激勵原則。鼓勵員工從事挑戰(zhàn)性崗位。
工資：全公司拉通一致，適用于HR定的通行規(guī)則。
要點：工資等級可以一致，挑戰(zhàn)性崗位的進(jìn)步更快。一方面鼓勵員工從事挑戰(zhàn)性崗位，另一方面也讓輪崗調(diào)回的員工，有更高的平臺職位，帶領(lǐng)團(tuán)隊支撐經(jīng)營性崗位。
考核：業(yè)務(wù)部門分區(qū)比拼業(yè)績，同區(qū)各崗位拉通比拼考核；平臺部門按部門考核。
要點：經(jīng)營性崗位之間，拉通考核，優(yōu)勝劣汰；相對非經(jīng)營性崗位，傾斜考核，鼓勵員工從事挑戰(zhàn)性崗位。
獎金：原則是業(yè)務(wù)部門大于平臺部門；銷售部門大于研發(fā)，研發(fā)大于交付服務(wù)部門。具體金額掛鉤區(qū)域業(yè)績、個人考核和所在部門。
要點：研發(fā)屬于長期激勵，銷售屬于短期激勵，工程屬于平均激勵。
其他：根據(jù)企業(yè)情況而定。
要點：期權(quán)、創(chuàng)業(yè)支持等激勵工具的形式和數(shù)量并不重要，重要的是“責(zé)權(quán)利對等”。
四、企業(yè)成功推行鐵三角的關(guān)鍵（180分鐘）
1、即使面對同一種疾病，醫(yī)療方案也要因人而異，何況不同病癥（40分鐘）
華為面對自己各部門的野蠻生長，日益厚重的部門墻，員工的心理膨脹。。。任總對外高薪聘請洋醫(yī)生，虛心求教；對內(nèi)嚴(yán)令全員削足適履，不換腦就換人。
案例：華為學(xué)習(xí)IBM的背景：企業(yè)爆發(fā)增長中。代價：犧牲00~02年業(yè)績、人員離職率19%。
猛藥治病但未必能救人。有的企業(yè)也有部門墻、資源配置利用率低等問題，但經(jīng)營狀態(tài)如履薄冰。這種情況除了診斷和開藥方，要一輪輪反復(fù)向全員不斷宣貫即將采取的管理動作，明確目標(biāo)，解答和解決大家關(guān)心的問題，澄清可能的誤會，然后才能啟動改革。組織融合暫時推不動的話，可以先從業(yè)務(wù)融合開始磨合（利益捆綁），讓各角色別別扭扭的在一起工作一段時間，增進(jìn)彼此了解，建立基本互信后，再明確上下級和考核關(guān)系，完成組織融合。
案例：某企業(yè)的工程和銷售長期缺乏配合，一貫以來都是遇事上報老板決策。且都維持最小規(guī)模，沒有人力儲備。
沒有完全一樣的公司，所以要認(rèn)真分析各自的“身體狀況”和“病癥根因”，分階段制定目標(biāo)。另外，任何變革都要注意節(jié)奏，一定要在企業(yè)的承受范圍之內(nèi)。
討論：全盤照搬，還是選擇性吸收？（先讓聽眾辯論一陣，再揭曉華為是先全盤照搬，吃虧并形成共識的優(yōu)化方案后，才逐漸糾正。為什么要撞了南墻才回頭？）
2、變革會打破現(xiàn)有平衡，需要重新平衡相關(guān)部門的責(zé)權(quán)利（40分鐘）
任何變革都涉及責(zé)權(quán)利的調(diào)整和再平衡，所以管理者要逐層設(shè)計責(zé)權(quán)利的再平衡方案，逐層溝通和跟蹤推行，才能最終實現(xiàn)期望的目標(biāo)。
案例1：老板擔(dān)心分權(quán)后主管不當(dāng)責(zé)、KPI目標(biāo)太低、業(yè)務(wù)監(jiān)管、經(jīng)營性信息公開、及時激勵后員工跳槽，等等。
案例2：中層部門長，收入較高，擔(dān)心被分權(quán)后還要承擔(dān)經(jīng)營性KPI。
案例3：基層員工，收入跟KPI強(qiáng)相關(guān)，擔(dān)心目標(biāo)過高、考核不公、激勵不及時兌現(xiàn)。
每層的變革期待都不一樣：
老板：希望下屬承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果（規(guī)模、利潤、風(fēng)控），但猶豫經(jīng)營權(quán)（報價、毛利、財報、報銷審批、招聘、考核、定薪、獎金）要不要下放？
部門長：希望下屬承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果（規(guī)模、成本、風(fēng)控、報銷合規(guī)、團(tuán)建），但舍不得下放經(jīng)營權(quán)（招聘考核、報銷審批、報價/定價、財報、定薪分獎金）?；蛘呦Ｍ艡?quán)的同時，公司不要還用經(jīng)營結(jié)果考核自己。
業(yè)務(wù)經(jīng)理：不太愿意承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果（毛利、風(fēng)控），但愿意獲得更多權(quán)力（報價、報銷審批、招聘考核、定薪分獎金、財報）。
基層員工：既不清楚個人利益和公司業(yè)績的關(guān)系，也不相信財務(wù)年底算出來的“不掙錢”結(jié)論。只承接自己認(rèn)可的工作內(nèi)容，但不愿意對工作結(jié)果（及時性、正確性、客滿）負(fù)責(zé)。無所謂上級怎么考核自己，反正工資不能少，獎金多多益善。
從上到下如果沒有結(jié)成利益共同體，大家立場不同，自然各說各話。下級對上級陽奉陰違、趨利避害；平級之間明爭暗斗、損人利己；整個公司貌合神離、同床異夢。
要點：客戶能感覺到公司的低效，并用腳投票，讓低效公司消亡。
如果團(tuán)隊是利益共同體，大家立場一致，才能用同樣的語言（掙錢）溝通，才可能達(dá)成共識（掙客戶的錢），形成合力（多掙錢）。當(dāng)基層員工操心經(jīng)營結(jié)果（自己經(jīng)濟(jì)利益）的時候，管理者要維持經(jīng)營信息的透明度和及時性，讓員工及時看到自己行為對經(jīng)營結(jié)果的影響，從而接受并努力爭取更好的分配結(jié)果。
討論：游戲靠什么吸引玩家？企業(yè)該怎樣設(shè)計“吸引人”的制度？
3、財務(wù)是業(yè)務(wù)的眼睛（40分鐘）
每個公司的財務(wù)，通常是老板最信任和倚賴的崗位。財報是老板了解公司經(jīng)營狀況的最重要手段。還有哪個部門需要財報的三張表？
案例：不讓老板及時看到財報，經(jīng)營結(jié)果會怎樣？
誰該對財務(wù)結(jié)果的好壞負(fù)責(zé)，老板還是員工？誰是公司里的經(jīng)營者？
案例：計劃經(jīng)濟(jì)VS市場經(jīng)濟(jì)，各有特點。誰疼誰當(dāng)責(zé)。
財務(wù)不產(chǎn)生數(shù)據(jù)，只記錄和按規(guī)則計算數(shù)據(jù)。計算規(guī)則和原始數(shù)據(jù)也來自業(yè)務(wù)。
要點：業(yè)務(wù)部門要對自己產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果負(fù)全責(zé)，業(yè)務(wù)要基于現(xiàn)狀（既得利益），展望未來（預(yù)期利益）。
財務(wù)是監(jiān)管還是服務(wù)崗位，出納和會計就是財務(wù)嗎？
案例1：以費用報銷為例，財務(wù)到底該發(fā)揮什么作用？
案例2：財務(wù)理解業(yè)務(wù)KPI各指標(biāo)的算法嗎？
案例3：“鐵三角+N”，首推財務(wù)（從CFO到項目財務(wù)）。
4、鐵三角+N：除了財務(wù)是鐵三角最重要的合伙人之一，制造、HR、行政等部門，都有獨特價值（60分鐘）
公司里的每個部門，都能為鐵三角提供助力，甚至成為“奇兵”。
案例：華為汽車銷售團(tuán)隊，如何突破上汽集團(tuán)。
每個角色都怎樣參與鐵三角的利益分配？
討論：這是個偽命題，應(yīng)該是鐵三角之外的各角色，怎樣分享公司的商業(yè)成功？
什么是“以客戶為中心”，誰是客戶？什么是客戶？
討論：上下游部門，算不算自己的內(nèi)部客戶？自己算不算上下游部門的內(nèi)部客戶？交易的核心是什么？
“鐵三角+N”制度下，最終把企業(yè)整合成一個對外極富戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，大家群策群力爭取組織的商業(yè)成功，前提是個人和組織的利益關(guān)系明確而現(xiàn)實。
案例：從銷售團(tuán)隊講狼性（獨狼），到推出“狼狽計劃”，再到“鐵三角”，最后是“鐵三角+N”。循序漸進(jìn)整合公司資源，實現(xiàn)全員“以客戶為中心”的共識和行動。

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