《以客戶為中心的華為銷售打法》

《如何理解和落實“以客戶為中心”》

華為經(jīng)過內(nèi)部長時間的廣泛討論甚至爭論，對客戶的定義不斷變化和擴展，并最終逐漸達成共識。在內(nèi)部大討論的過程中，不但全員對客戶的理解逐步加深，更逐漸認清本職崗位的定位，并最終認同“以客戶為中心”的行為準則。
主講：王皓
【課程背景】
在從事研發(fā)、銷售和制造的企業(yè)中，如何拉通各部門高效協(xié)同，實現(xiàn)公司整體利益最大化，始終是困擾企業(yè)經(jīng)營者的難題。
在沒有達成共識的情況下，各部門只能“屁股決定腦袋”，以部門利益為核心，趨利避害開展工作，這就是所謂“部門墻”的底層邏輯。同樣，自己工作上遇到困難時，往往也只能獨自面對，但很多時候還需要其他部門配合。于是所有需要跨部門協(xié)同的工作，都會升級給企業(yè)的經(jīng)營者。
好處：下屬可以免責，上級也感覺自己對業(yè)務更有控制力。
壞處：
下屬匯報時都會基于自身立場，趨利避害，選擇性傳遞信息。上級必須向各板塊全面了解信息，才能避免決策失誤；（響應慢，影響客滿；偏聽偏信，影響個人權威；公司利益最大化，上級也要設法安撫或補償那些局部和短期利益受損的部門）
上級要對調(diào)查和決策的及時性和正確性負責，但等待決策期間的和最終的客戶滿意度，無人負責；（誰決策，誰負責？）
負責向客戶反饋公司決策的部門，也會趨利避害，選擇性傳遞信息，爭取客戶對自己的最大諒解。（甩鍋他人，公司受損，在所不惜）
本課程突破了很多課程只講理論思想、沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗、缺少工具方法的瓶頸，還原現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境中，親身經(jīng)歷的案例，以及案例背后的客觀規(guī)律。解決學員在保證客戶滿意度過程中面臨的“看不透、想不通、做不成”三大難題，使學員提升認知，主動配合工作，爭取公司利益最大化。
【課程收益】從不同角度看問題，豐富固有認知
正確理解什么是客戶，什么是內(nèi)部和外部客戶。
為什么要“以客戶為中心”，2B和2C的本質(zhì)區(qū)別。
華為銷售的打法演進，以及底層邏輯。
華為的產(chǎn)品開發(fā)和銷售的制度設計，以及底層邏輯。
企業(yè)定制和推行鐵三角的策略，一步到位還是徐圖緩進。（削足適履還是救人治病，患者體質(zhì)決定醫(yī)療方案）
【課程特色】深刻，揭示本質(zhì)；科學，邏輯完整；通俗，淺顯易懂；
【課程對象】
主管班：技術/研發(fā)部、工程/服務部、市場/銷售部、制造/生產(chǎn)部
【課程時間】1天（6 小時/天）
【課程大綱】
公司發(fā)展到一定規(guī)模，有了相互獨立的產(chǎn)品開發(fā)、銷售和生產(chǎn)制造團隊以后，經(jīng)常遇到需要彼此配合的工作場景。尤其是面對外部客戶訴求時，部門間容易相互扯皮，批評其他角色不配合自己工作，嚴重影響自己工作。
華為通過不斷實踐探索，總結(jié)出適合自身業(yè)務場景，多部門協(xié)同的經(jīng)營管理制度。大家圍繞“以客戶為中心”的指導思想，積極發(fā)揮各崗位的獨特價值，為客戶滿意度添磚加瓦，有力支撐企業(yè)的快速發(fā)展。
引導學員推導出，客戶3要素（30分鐘）
1、交換
舉例說明：學員付出時間，換取信息。公司付出金錢，換取員工意識進步。
案例：如何應對客戶的單向索取
2、等價
舉例說明：惡意合作（價格、貨期、質(zhì)量、質(zhì)保、付款等）
案例：合同陷阱
3、自愿
舉例說明：自由戀愛，自主婚姻
案例：個人時間，參加公司組織的活動（聚餐or培訓）
二、以客戶為中心，本質(zhì)就是以利益為中心（60分鐘）
1、客戶有我們需要的利益（20分鐘）
掙錢
案例：低價競爭、延遲回款
揚名
案例1：銷售建立個人影響力，而不是組織平臺的口碑
案例2：產(chǎn)品好不好賣，跟研發(fā)有沒有關系？
規(guī)模
案例：新增、復購、裂變，研發(fā)和生產(chǎn)能發(fā)揮作用嗎？
我們要提供客戶需要的利益（20分鐘）
掙錢（體驗）
舉例：產(chǎn)品、貨期、質(zhì)量、價格、付款方式。
揚名（體面）
舉例：同上。
規(guī)模（人設）
舉例：同上。
客戶差異的本質(zhì)，2B和2C、內(nèi)部外部（20分鐘）
對于2B客戶，要幫助他實現(xiàn)商業(yè)成功。
舉例：最小包裝
對于2C客戶，要幫助他滿足人設打造。
舉例：產(chǎn)品規(guī)格特性介紹、解決方案推薦
對于內(nèi)部客戶，要幫助他提高工作效率。
舉例：生產(chǎn)受臺、夾具、定制工具
自己是客戶時，要考慮給什么，來交換自己所需的。
舉例：銷售要求生產(chǎn)加班趕貨，要求研發(fā)跟客戶技術交流，愿不愿分享項目獎金
三、華為銷售走過的彎路（60分鐘）
1、狼圖騰（20分鐘）
個人英雄主義模式
要點1：個人能力、團隊成長、異地調(diào)動、升遷發(fā)展，一系列沖突需要不斷調(diào)和。
要點2：復制成本高、周期長、穩(wěn)定性差。
“狼狽”組合，銷售和技術打配合（20分鐘）
銷售：摸清客戶的采購流程，決策鏈上的人及其影響力，競爭對手的商務條件。建立和鞏固客戶關系，營造有利于己方的采購決策氛圍的同時，削弱對手的影響力。
要點：華為的銷售，聚焦客戶的人、業(yè)務流程和決策鏈。負責中標。
研發(fā)：理解客戶需求，了解對手的解決方案，為客戶定制更高性價比的解決方案，給客戶更多選擇。建立和鞏固客戶關系的同時，削弱對手的影響力。
要點：華為的技術，聚焦客戶的需求，和解決方案的性價比。負責報價。
售后交付，成為制約回款的主要環(huán)節(jié)。
鐵三角（20分鐘）
交付：售前參與合同評審，排除驗收風險，提供施工預算，供己方報價參考；售后按合同內(nèi)容交付（時限、質(zhì)量、工作量），對預算準確性負責，并及時完成驗收。
要點：華為的交付，聚焦合同的可驗收性，和工程盈虧。負責合同評審和工程報價。
銷售和研發(fā)，都可以擔任團隊領導角色，對團隊的商業(yè)成功負責。交付角色的工作重心在售后，要及時獲取預期利潤（盡快驗收），并維護預期利潤（預算+變更）。
要點：三個角色共擔經(jīng)營結(jié)果，無法趨利避害，只能齊心協(xié)力，甚至交叉掩護。（三個角色一致對外，但內(nèi)部還是會相互施壓。常用套路和反制手段。）
日常業(yè)務問題，鐵三角內(nèi)部討論對策；無法達成一致意見時，逐級升級決策。員工當責，組織成長，管理者得以抽身投入更高價值的工作。
討論1：華為鐵三角哪個角色該對回款負責？
討論2：聽眾所在公司，這三個崗位怎樣拉通協(xié)調(diào)？
鐵三角機制的矩陣式管理，行管部門的業(yè)務決策權下放，經(jīng)營責任也對等減少。
要點：行管變成資源平臺部門，負責員工的賦能培訓、人力統(tǒng)籌調(diào)濟、人均效益提升，等。為鐵三角保駕護航的同時，自己如何分享利益？
同為平臺部門，也是研發(fā)和交付服務部，配合銷售部的工作。圍繞銷售部年度工作計劃和未來5年工作規(guī)劃，設計自己的業(yè)務架構(gòu)和工作規(guī)劃。
要點：SP和BP。（年中開始起草來年業(yè)務計劃，年底開始起草未來5年戰(zhàn)略規(guī)劃）
4、鐵三角+N（20分鐘）
公司統(tǒng)籌平臺部門的利益分配。
要點：不承擔經(jīng)營性KPI的部門，平均待遇原則；承擔經(jīng)營性KPI的部門，當期激勵原則。鼓勵員工從事挑戰(zhàn)性崗位。
工資：全公司拉通一致，適用于HR定的通行規(guī)則。要點：工資等級可以一致，挑戰(zhàn)性崗位的進步更快。一方面鼓勵員工從事挑戰(zhàn)性崗位，另一方面也讓輪崗調(diào)回的員工，有更高的平臺職位，帶領團隊支撐經(jīng)營性崗位。
考核：業(yè)務部門分區(qū)比拼業(yè)績，同區(qū)各崗位拉通比拼考核；平臺部門按部門考核。
要點：經(jīng)營性崗位之間，拉通考核，優(yōu)勝劣汰；相對非經(jīng)營性崗位，傾斜考核，鼓勵員工從事挑戰(zhàn)性崗位。
獎金：原則是業(yè)務部門大于平臺部門；銷售部門大于研發(fā)，研發(fā)大于交付服務部門。具體金額掛鉤區(qū)域業(yè)績、個人考核和所在部門。
要點：研發(fā)屬于長期激勵，銷售屬于短期激勵，工程屬于平均激勵。
其他：根據(jù)企業(yè)情況而定。
要點：期權、創(chuàng)業(yè)支持等激勵工具的形式和數(shù)量并不重要，重要的是“責權利對等”。
華為產(chǎn)品開發(fā)走過的彎路（90分鐘）
1、無序創(chuàng)新、低效甚至抵消公司研發(fā)投入
舉例：百花齊放百家爭鳴、技術跟商業(yè)脫節(jié)
學習IBM，削足適履，僵化、優(yōu)化、再固化
舉例：什么是創(chuàng)新，什么是有益的創(chuàng)新？、
現(xiàn)在的IPD流程
項目組來自各個部門
瞄準商業(yè)成功
技術和商業(yè)，在開發(fā)過程中反復對齊
一榮俱榮，一損俱損
配套機制解決積極性問題
產(chǎn)品開發(fā)小獎勵，商業(yè)成功大激勵
研發(fā)比銷售更銷售
五、企業(yè)成功推行鐵三角的關鍵（90分鐘）
1、即使面對同一種疾病，醫(yī)療方案也要因人而異，何況不同病癥（30分鐘）
華為面對自己各部門的野蠻生長，日益厚重的部門墻，員工的心理膨脹。。。任總對外高薪聘請洋醫(yī)生，虛心求教；對內(nèi)嚴令全員削足適履，不換腦就換人。
案例：華為學習IBM的背景：企業(yè)爆發(fā)增長中。代價：犧牲00~02年業(yè)績、人員離職率19%。
猛藥治病但未必能救人。有的企業(yè)也有部門墻、資源配置利用率低等問題，但經(jīng)營狀態(tài)如履薄冰。這種情況除了診斷和開藥方，要一輪輪反復向全員不斷宣貫即將采取的管理動作，明確目標，解答和解決大家關心的問題，澄清可能的誤會，然后才能啟動改革。組織融合暫時推不動的話，可以先從業(yè)務融合開始磨合（利益捆綁），讓各角色別別扭扭的在一起工作一段時間，增進彼此了解，建立基本互信后，再明確上下級和考核關系，完成組織融合。
案例：某企業(yè)的工程和銷售長期缺乏配合，一貫以來都是遇事上報老板決策。且都維持最小規(guī)模，沒有人力儲備。
沒有完全一樣的公司，所以要認真分析各自的“身體狀況”和“病癥根因”，分階段制定目標。另外，任何變革都要注意節(jié)奏，一定要在企業(yè)的承受范圍之內(nèi)。
討論：全盤照搬，還是選擇性吸收？（先讓聽眾辯論一陣，再揭曉華為是先全盤照搬，吃虧并形成共識的優(yōu)化方案后，才逐漸糾正。為什么要撞了南墻才回頭？）
2、變革會打破現(xiàn)有平衡，需要重新平衡相關部門的責權利（30分鐘）
任何變革都涉及責權利的調(diào)整和再平衡，所以管理者要逐層設計責權利的再平衡方案，逐層溝通和跟蹤推行，才能最終實現(xiàn)期望的目標。
案例1：老板擔心分權后主管不當責、KPI目標太低、業(yè)務監(jiān)管、經(jīng)營性信息公開、及時激勵后員工跳槽，等等。
案例2：中層部門長，收入較高，擔心被分權后還要承擔經(jīng)營性KPI。
案例3：基層員工，收入跟KPI強相關，擔心目標過高、考核不公、激勵不及時兌現(xiàn)。
每層的變革期待都不一樣：
老板：希望下屬承擔經(jīng)營結(jié)果（規(guī)模、利潤、風控），但猶豫經(jīng)營權（報價、毛利、財報、報銷審批、招聘、考核、定薪、獎金）要不要下放？
部門長：希望下屬承擔經(jīng)營結(jié)果（規(guī)模、成本、風控、報銷合規(guī)、團建），但舍不得下放經(jīng)營權（招聘考核、報銷審批、報價/定價、財報、定薪分獎金）?；蛘呦Ｍ艡嗟耐瑫r，公司不要還用經(jīng)營結(jié)果考核自己。
業(yè)務經(jīng)理：不太愿意承擔經(jīng)營結(jié)果（毛利、風控），但愿意獲得更多權力（報價、報銷審批、招聘考核、定薪分獎金、財報）。
基層員工：既不清楚個人利益和公司業(yè)績的關系，也不相信財務年底算出來的“不掙錢”結(jié)論。只承接自己認可的工作內(nèi)容，但不愿意對工作結(jié)果（及時性、正確性、客滿）負責。無所謂上級怎么考核自己，反正工資不能少，獎金多多益善。
從上到下如果沒有結(jié)成利益共同體，大家立場不同，自然各說各話。下級對上級陽奉陰違、趨利避害；平級之間明爭暗斗、損人利己；整個公司貌合神離、同床異夢。
要點：客戶能感覺到公司的低效，并用腳投票，讓低效公司消亡。
如果團隊是利益共同體，大家立場一致，才能用同樣的語言（掙錢）溝通，才可能達成共識（掙客戶的錢），形成合力（多掙錢）。當基層員工操心經(jīng)營結(jié)果（自己經(jīng)濟利益）的時候，管理者要維持經(jīng)營信息的透明度和及時性，讓員工及時看到自己行為對經(jīng)營結(jié)果的影響，從而接受并努力爭取更好的分配結(jié)果。
討論：游戲靠什么吸引玩家？企業(yè)該怎樣設計“吸引人”的制度？
3、財務是業(yè)務的眼睛（30分鐘）
每個公司的財務，通常是老板最信任和倚賴的崗位。財報是老板了解公司經(jīng)營狀況的最重要手段。還有哪個部門需要財報的三張表？
案例：不讓老板及時看到財報，經(jīng)營結(jié)果會怎樣？
誰該對財務結(jié)果的好壞負責，老板還是員工？誰是公司里的經(jīng)營者？
案例：計劃經(jīng)濟VS市場經(jīng)濟，各有特點。誰疼誰當責。
財務不產(chǎn)生數(shù)據(jù)，只記錄和按規(guī)則計算數(shù)據(jù)。計算規(guī)則和原始數(shù)據(jù)也來自業(yè)務。
要點：業(yè)務部門要對自己產(chǎn)生的財務結(jié)果負全責，業(yè)務要基于現(xiàn)狀（既得利益），展望未來（預期利益）。
財務是監(jiān)管還是服務崗位，出納和會計就是財務嗎？
案例1：以費用報銷為例，財務到底該發(fā)揮什么作用？
案例2：財務理解業(yè)務KPI各指標的算法嗎？
案例3：“鐵三角+N”，首推財務（從CFO到項目財務）。
六、鐵三角+N研討（60分鐘）
公司里的每個部門，都能為鐵三角提供助力，甚至成為“奇兵”。
案例：華為汽車銷售團隊，如何突破上汽集團。
每個角色都怎樣參與鐵三角的利益分配？
討論：這是個偽命題，應該是鐵三角之外的各角色，怎樣分享公司的商業(yè)成功？
“鐵三角+N”制度下，最終把企業(yè)整合成一個對外極富戰(zhàn)斗力的團隊，大家群策群力爭取組織的商業(yè)成功，前提是個人和組織的利益關系明確而現(xiàn)實。
案例：從銷售團隊講狼性（獨狼），到推出“狼狽計劃”，再到“鐵三角”，最后是“鐵三角+N”。循序漸進整合公司資源，實現(xiàn)全員“以客戶為中心”的共識和行動。

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