杰出班組長(zhǎng)管理技能提升

杰出班組長(zhǎng)管理技能提升

課時(shí):2天

課程特色

    【課程背景】
    “基礎(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖。”班組是企業(yè)的細(xì)胞，班組長(zhǎng)戰(zhàn)斗在企業(yè)管理的第一陣線，是“兵頭將尾”的角色，班組長(zhǎng)八小時(shí)的戰(zhàn)斗在現(xiàn)場(chǎng)，第一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題， 第一個(gè)解決問(wèn)題，“管職”雖小，責(zé)任不小。因而班組長(zhǎng)管理管理素質(zhì)的高低，直接影響企業(yè)管理的質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、安全生產(chǎn)與員工士氣，直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗。由于班組建設(shè)與班組長(zhǎng)的重要價(jià)值，我們根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)實(shí)際面對(duì)的問(wèn)題推出了系列班組長(zhǎng)的課程。以助力于班組建設(shè)與企業(yè)發(fā)展。

    班組是企業(yè)中最基層的組織，企業(yè)的所有生產(chǎn)任務(wù)、服務(wù)工作、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行目標(biāo)都要經(jīng)過(guò)層層分解最后落實(shí)到班組。因此，只有所有班組都能出色地完成本班組的各項(xiàng)工作，并且積極地同各兄弟班組大力協(xié)作，企業(yè)才能最后實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低耗之目的，從而真正達(dá)到企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。班組這個(gè)企業(yè)細(xì)胞的生命質(zhì)量，是企業(yè)肌體是否健康的標(biāo)志。俗話說(shuō)：火車跑得快，全靠車頭帶。班組長(zhǎng)是班組的核心，是“零號(hào)首長(zhǎng)”。 班組長(zhǎng)能力的強(qiáng)弱、素質(zhì)的高低，直接影響到整個(gè)班組乃至企業(yè)整體的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

    【課程特點(diǎn)】
    1．本課程設(shè)計(jì)重點(diǎn)突出，避免到處是重點(diǎn)就沒(méi)有重點(diǎn)的“全面式培訓(xùn)”。大部份班組長(zhǎng)是由員工或技術(shù)員晉升，往往當(dāng)了班組長(zhǎng)卻不知道自己要做什么（身在其職，不謀其政），或還是繼續(xù)保留做員工時(shí)的工作習(xí)慣，使班組管理處于“無(wú)政府”狀態(tài)。因此，本課程開(kāi)始內(nèi)容為班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知”，使班組長(zhǎng)真正做好由員工到管理者角色的轉(zhuǎn)變。

    2．把管理者與員工區(qū)分的第一功能是教導(dǎo)別人，班組長(zhǎng)往往自己“能干”，而底下的員工卻“不能干”，導(dǎo)致這一局面的根本原因?yàn)槭前嘟M長(zhǎng)缺少“教練技術(shù)”。一流的現(xiàn)場(chǎng)來(lái)自一流的員工，一流的員工來(lái)自班組長(zhǎng)一流的教導(dǎo)方法，尤其是員工流失率日益上升的今天，班組長(zhǎng)的教導(dǎo)方法是否得當(dāng)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量與效率影響深遠(yuǎn)。因此，本課程重點(diǎn)內(nèi)容之一為“班組長(zhǎng)工作教導(dǎo)方法”，使班組長(zhǎng)正確掌握教導(dǎo)員工的方法與技巧。

    3．班組長(zhǎng)的工作重點(diǎn)為做好日常管理，日常管理系每天重復(fù)做一些簡(jiǎn)單和容易的事情。但是，正如同海爾CEO張瑞敏所說(shuō)：“簡(jiǎn)單的事情天天做好就不簡(jiǎn)單， 容易的事情天天做對(duì)就不容易”。

    本課程設(shè)計(jì)結(jié)合以上幾個(gè)重要內(nèi)容，深入淺出、實(shí)用新穎，結(jié)合工廠的管理現(xiàn)狀，具有很強(qiáng)的針對(duì)性與實(shí)用性。從“軟件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效結(jié)合軟硬兼施，從根（人的觀念）本（管理方法）上解決班組長(zhǎng)在工作中遇到的疑難雜癥。本課程中西藥結(jié)合，既補(bǔ)氣健身又治病防病，是一付上好的管理藥方。

課程大綱

第一部分  角色認(rèn)知篇（上）
班組管理的概念
班組長(zhǎng)的地位和使命
班組長(zhǎng)的具體職責(zé)
班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求
從員工到班組長(zhǎng)管理角色的轉(zhuǎn)變
從技術(shù)型人才到管理型人才
案例分享

第二部分   角色認(rèn)知篇（中）
確定轉(zhuǎn)變的類型，從而理解你所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。
班組長(zhǎng)的三種心態(tài)
案例破冰：
你的目標(biāo)定位是什么？
員工到班組長(zhǎng)------角色轉(zhuǎn)變的困難
班組長(zhǎng)角色定位
班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)變
班組長(zhǎng)角色分析
班組長(zhǎng)責(zé)任
案例研討：尋找標(biāo)點(diǎn)
班組長(zhǎng)職權(quán)分解
評(píng)估自己的弱點(diǎn)
識(shí)別常見(jiàn)的"轉(zhuǎn)變陷阱"，避免脫離軌道
做十大管理能力問(wèn)卷測(cè)試
實(shí)作與分析
做性格測(cè)試問(wèn)卷
實(shí)作與分析

第三部分  角色認(rèn)知篇（下）
加速學(xué)習(xí)：富有成效地學(xué)習(xí)，加速轉(zhuǎn)變過(guò)程
班組長(zhǎng)的培訓(xùn)內(nèi)容
班組長(zhǎng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)
班組長(zhǎng)的技能結(jié)構(gòu)
有效授權(quán)技巧
授權(quán)的概念
通過(guò)授權(quán)給班組長(zhǎng)松綁
班組長(zhǎng)不授權(quán)的理由
可以和不可以授權(quán)的工作有那些
有效授權(quán)的四步驟

第四部分   工作教導(dǎo)篇
班組長(zhǎng)教導(dǎo)能力的重要作用
班組長(zhǎng)教導(dǎo)的正確理念
“教”與“導(dǎo)”的正確理解
班組長(zhǎng)常犯的錯(cuò)誤教導(dǎo)方法
新老員工不同的教導(dǎo)方法
工作教導(dǎo)四階段法
■角色演練:正確教導(dǎo)示范與模擬
OJT教導(dǎo)效果評(píng)估
教導(dǎo)中的激勵(lì)鼓勵(lì)技巧
班組多技能工訓(xùn)練的特點(diǎn)與條件
班組多技能工訓(xùn)練的步驟
■問(wèn)題研討:員工為何不愿意做多能工

第五部分   人際篇----有效溝通,高效協(xié)調(diào)
處理班組員工關(guān)系的重要性
增進(jìn)員工關(guān)系的基本原則
創(chuàng)造令人愉快的人際氛圍
■案例分析
溝通的類型與溝通的步驟
溝通的過(guò)程與溝通的障礙
員工人際風(fēng)格溝通技巧
高效溝通的“三步驟”
溝通中的看、聽(tīng)、問(wèn)、說(shuō)的技巧
有效運(yùn)用溝通化解員工的抵觸
■WORKSHOP:現(xiàn)場(chǎng)溝通模擬演練
■案例分析

第六部分   人際篇----激勵(lì)員工,提升士氣
員工缺乏干勁的原因
激勵(lì)員工士氣的原則
激勵(lì)員工應(yīng)做好的幾件事情
激勵(lì)員工的幾種方式
正確運(yùn)用“正激勵(lì)”與“負(fù)激勵(lì)”
班組長(zhǎng)激勵(lì)員工的注意事項(xiàng)
班組長(zhǎng)的自我激勵(lì)技巧
■角色演練:現(xiàn)場(chǎng)的激勵(lì)模式
■案例分享
■案例分析:“工作改善分解表”的應(yīng)用
■案例分析:平衡生產(chǎn)線改善
班組員工提案改善三步法
合理化建議與提案的區(qū)別
激活班組員工提案的方法
■問(wèn)題研討:提案箱為什么成了擺設(shè)
多產(chǎn)提案的方法和步驟
■案例分析:“員工提案表”范本解析

第七部分   人際篇----帶好下屬,留住下屬
班組長(zhǎng)帶好員工的藝術(shù)
班組長(zhǎng)管理員工的原則
當(dāng)好教練式的班組長(zhǎng)
班組問(wèn)題員工管理法則
■案例分析:不合作的“刺兒頭”
■案例分析:吊兒郎當(dāng)?shù)摹袄嫌蜅l”
做好新進(jìn)人員的管理
新員工流動(dòng)原因及防范
■案例分析:新員工輔導(dǎo)員制度解析
老員工流動(dòng)原因及防范
任用好職業(yè)倦怠的“老員工”
■案例:留住新人的技巧
■案例:規(guī)避員工離職方法與技巧

第八部分   人際篇----做好下屬,輔助上司
與上司處理好關(guān)系的原則
如何獲得上司的好感
向上司提意見(jiàn)的訣竅
冷靜應(yīng)對(duì)上司的批評(píng)
向上司匯報(bào)工作正確的方式
■角色演練:班組長(zhǎng)正確的工作呈報(bào)
從“匯報(bào)”到“回報(bào)”
從“制造問(wèn)題”到“解決問(wèn)題”
如何處理與上司的矛盾
■問(wèn)題研討:如何對(duì)上司說(shuō)“不”？
做好下屬應(yīng)該注意的戒律

第九部分   團(tuán)隊(duì)建設(shè)篇
如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)
■什么是工作團(tuán)隊(duì)
■工作團(tuán)隊(duì)的類型
■團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)
■團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能訓(xùn)練
如何提升領(lǐng)導(dǎo)力
■領(lǐng)導(dǎo)力的三項(xiàng)決定因素
■領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格
■優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)
提升領(lǐng)導(dǎo)力的策略

第十部分   工作改善篇---班組長(zhǎng)的一日管理
班前要準(zhǔn)備的事情
班中要準(zhǔn)備的事情
班后要準(zhǔn)備的事情
實(shí)例分享:《班組日清控制標(biāo)準(zhǔn)表》

第十一部分   工作改善篇---班組現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理
生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的定義和意義
班組標(biāo)準(zhǔn)化的推動(dòng)
■案例分析:標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)范本解析

第十二部分   工作改善篇---卓越的現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管控
你不可不知的質(zhì)量意識(shí)
質(zhì)量意識(shí)的四個(gè)陷阱
質(zhì)量實(shí)現(xiàn)的六大控制
重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品直通率
PDCA的概念和應(yīng)用意義
PDCA解決問(wèn)題八步法的步驟
■案例分析

第十三部分   工作改善篇---班組現(xiàn)場(chǎng)改善管理
現(xiàn)場(chǎng)改善的基本原則
認(rèn)識(shí)與剔除現(xiàn)場(chǎng)IE七大浪費(fèi)
■案例分析:某生產(chǎn)線制作流程的改善
班組現(xiàn)場(chǎng)改善四步法
■案例分析:“工作改善分解表”的應(yīng)用
■案例分析:平衡生產(chǎn)線改善
班組員工提案改善三步法
■問(wèn)題研討:提案箱為什么成了擺設(shè)
多產(chǎn)提案的方法和步驟
■案例分析:“員工提案表”范本解析

第十四部分   工作改善篇---班組現(xiàn)場(chǎng)改善管理
班組設(shè)備日?！叭?jí)保養(yǎng)”
■案例:豐田設(shè)備“自主保養(yǎng)”三件事
班組自主維修“七步法”
■案例:大眾設(shè)備搶修“三二一”法則
設(shè)備“三位一體”的點(diǎn)檢制度
■案例:“設(shè)備維修履歷表”范本解析
設(shè)備管理的“五層防護(hù)線”
快速換型（模）“八步法”
■案例分析:“快速換型表”范本解析

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