《由HR向HRBP轉(zhuǎn)型》

《由HR向HRBP轉(zhuǎn)型》
——如何成為高效HR管理者
【課程背景】
在新常態(tài)下，人與企業(yè)的關(guān)系和員工的驅(qū)動系統(tǒng)發(fā)生了深刻的變化，傳統(tǒng)的人力資源管
理六大模塊已經(jīng)出現(xiàn)瓶頸，人力資源管理已從傳統(tǒng)“成本中心”變成企業(yè)“利潤中心”的轉(zhuǎn)
變過程中，而人力資源管理角色也從“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”轉(zhuǎn)變，“傳統(tǒng)式管理”
已經(jīng)無法滿足企業(yè)對人力資源起支撐作用的要求。因此，人力資源管理需要轉(zhuǎn)型和必須
變革，這種轉(zhuǎn)型和變革體現(xiàn)在HRM向HRBP轉(zhuǎn)型上，體現(xiàn)在向舊的模式大膽挑戰(zhàn)上，體現(xiàn)在
HR團隊整體能力提升上。
【授課對象】
公司高管、人力資源總監(jiān)/經(jīng)理、人力資源培訓經(jīng)理、人力資源各模塊負責人和骨干等
【課程時間】
一天
【培訓方式】
講授、案例、視頻、課堂互動
【課程大綱】
提出問題：
企業(yè)戰(zhàn)略的核心是什么?
人力資源戰(zhàn)略的核心是什么?
人才戰(zhàn)略的實施由誰來完成?
如何深層次理解人力資源六大模塊?
如何實施HR向HRBP轉(zhuǎn)型?

第一節(jié)：人力資源面臨的問題與挑戰(zhàn)
問題一：人與企業(yè)的關(guān)系怎么了?
問題二：員工驅(qū)動系統(tǒng)發(fā)生了什么變化?
問題三：傳統(tǒng)人事的最大瓶頸是什么?
問題四：HR為啥常常發(fā)出我到底要如何做的困局?
問題五：人力資源部是不是公司的核心部門
問題六：人力資源部無奈成為業(yè)務(wù)部門“伙計”的原因
問題七：人力資源部如何從“伙計”變?yōu)椤盎锇椤?br /> 案例一：分析

第二節(jié)：什么是業(yè)務(wù)伙伴式人力資源管理
一、人力資源的發(fā)展演變
1、人力資源發(fā)展階段
2、HRBP的概念
戰(zhàn)略伙伴：這一角色是HRBP的終極目標
運營經(jīng)理角色：這一角色是HRBP的追求目標
緊急事件處理者：這一角色是快速反應(yīng)并處理問題
員工仲裁者：這一角色是協(xié)調(diào)內(nèi)部各種關(guān)系
3、HRBP的主要三大職責
4、HR向HRBP轉(zhuǎn)型的三支柱模型
二、HRBP的作用
1、企業(yè)為什么需要HRBP
2、HR為什么要到業(yè)務(wù)中去
3、直線部門的“指導員”與“政委”
4、BP在直線部門的位置與作用
案例二：分析

第三節(jié)：如何轉(zhuǎn)型成為HRBP
一、新形勢下的趨勢
二、轉(zhuǎn)型后的HRBP角色
1、戰(zhàn)略分析專家：HR戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的一致性
2、流程分析專家：工作再設(shè)計與流程再造
3、任務(wù)分析專家：工作分析與崗位設(shè)計
4、能力分析專家：關(guān)鍵績效與勝任素質(zhì)
三、HRBP組織模式
1、客戶導向模式
2、平衡架構(gòu)模式
3、參與管理模式
4、業(yè)務(wù)分立模式
5、HR與HRBP的關(guān)系
四、HRBP需要具備的素質(zhì)
挑戰(zhàn)一：獨樹一幟的技能
挑戰(zhàn)二：產(chǎn)品經(jīng)理的意識
挑戰(zhàn)三：破舊立新的膽略
挑戰(zhàn)四：勝任力管理效能
挑戰(zhàn)五：角色的重新定位
案例三：分析

第四節(jié)：基于HRBP的業(yè)務(wù)方式改進
1、價值導向的人力資源管理：如何留住核心員工(案例)
2、服務(wù)導向的人力資源管理：如何柔性化管理(案例)
3、驅(qū)動導向的人力資源管理：如何設(shè)計薪酬福利(案例)
4、員工導向的人力資源管理：如何管理新生代員工(案例)
5、產(chǎn)品導向的人力資源管理：如何成為利潤中心(案例)
6、文化導向的人力資源管理：如何發(fā)展企業(yè)文化(案例)
7、人才導向的人力資源管理：如何招到企業(yè)需要的人(案例)
8、開發(fā)導向的人力資源管理：如何實施有效培訓(案例)
9、績效導向的人力資源管理：如何進行全生命周期的績效管理(案例)
10、組織導向的人力資源管理：如何進行組織診斷(案例)

第五節(jié)：基于HRBP的素質(zhì)要求
一、通用素質(zhì)
1、心理素質(zhì)與創(chuàng)新能力
2、職業(yè)素養(yǎng)與人際溝通
3、處理勞動合同履行中的爭議能力
二、實戰(zhàn)中的團隊管理
1、轉(zhuǎn)變觀念：從服務(wù)業(yè)務(wù)部門到服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展
2、轉(zhuǎn)變時間：從事務(wù)性工作到策略性工作
3、轉(zhuǎn)變技能：從人力資源傳統(tǒng)技能到業(yè)務(wù)服務(wù)技能
三、甄選BP的勝任模型
1、人品甄選考量
2、選拔考查要點
3、綜合評定標準
四、影響HRBP效果的主要因素
1、決策層的支持度-關(guān)鍵性
2、數(shù)據(jù)層的升級度-基礎(chǔ)性
3、HR團隊的配合度-結(jié)構(gòu)性
3、HRBP本身層次度-技能性
結(jié)尾歸納：
1、HR向HRBP轉(zhuǎn)型，其最基本的概念就是在原有基礎(chǔ)上對人力資源組織架構(gòu)和
2、各模塊業(yè)務(wù)進行重新設(shè)計使人力資源管理實現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，使之與企業(yè)戰(zhàn)略更加匹配
，更好的服務(wù)于直線部門。
3、當HR部門不能支撐業(yè)務(wù)部門和企業(yè)發(fā)展時，也就是傳統(tǒng)HR部門淘汰之時
4、在生死攸關(guān)之時，HR管理必須轉(zhuǎn)型和變革，否則沒有活路
5、圍一桌子都是HR，但我們距離真正的HR還有多遠
6、好的HR，請用你的業(yè)績來證明你的存在

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