薪酬與績(jī)效優(yōu)化難點(diǎn)解答

薪酬與績(jī)效優(yōu)化難點(diǎn)解答
主講：王敏老師

美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆斯（W·James）教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬
的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%~30%的能力，倘若激勵(lì)充分，員工的能力可以發(fā)揮出80%
~90%，兩種情況間60%的差距是有效激勵(lì)的結(jié)果。倘若考慮對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主
動(dòng)提高自身素質(zhì)意愿的影響，激勵(lì)機(jī)制的作用就更大了。然而，大多數(shù)企業(yè)制度設(shè)計(jì)往
往“摁了葫蘆起了瓢”，激勵(lì)效果難如人意。
企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)無一定之規(guī)，但必然有章可循。
作為現(xiàn)代“中國式激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)”的發(fā)起者之一，經(jīng)營(yíng)策略與人力資源導(dǎo)師、北大縱橫
合伙人王敏老師，憑借深厚咨詢經(jīng)驗(yàn)與扎實(shí)西方管理理念，以中西合璧的方式，為企業(yè)
解讀中國企業(yè)實(shí)戰(zhàn)中的“道、法、術(shù)、勢(shì)”，提升企業(yè)凝聚力，助力二次創(chuàng)業(yè)，不斷發(fā)展
，好風(fēng)借力、直上青云！


課程對(duì)象
←
董事長(zhǎng)、總裁、人力副總、財(cái)務(wù)副總、營(yíng)銷副總、總裁助理等高級(jí)管理人員
← 人力資源各級(jí)管理者
課程收益
← 了解中國式激勵(lì)機(jī)制四大關(guān)鍵點(diǎn)蘊(yùn)含的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)精髓
←
掌握企業(yè)實(shí)戰(zhàn)從激勵(lì)力度、激勵(lì)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)兌現(xiàn)、激勵(lì)調(diào)整到管理執(zhí)行的核心
技巧
←
學(xué)會(huì)如何運(yùn)用、變通運(yùn)用中西方經(jīng)典理論，達(dá)到融會(huì)貫通、明辨無礙的境地
課程特色
獨(dú)創(chuàng)性提出：
← 激勵(lì)設(shè)計(jì)“跳水理論”
課程時(shí)間
← 12—16小時(shí)
課程大綱
※一、為什么薪酬績(jī)效優(yōu)化難做好
1. 薪酬績(jī)效優(yōu)化常見問題
◇ 管理者或員工不積極
◇ 工作量大但效果難衡量
◇ 眾口難調(diào)，難以做到人人滿意
◇ 資源受限，薪酬總額、薪酬標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)候收到限制
◇ 難以將員工表現(xiàn)合理地反應(yīng)到員工收入上
◇ 難以通過績(jī)效管理提升員工能力素質(zhì)
◇ 難以通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)
2. 員工期望值難以統(tǒng)一
◇ 管理者與員工
◇ 業(yè)績(jī)優(yōu)秀與不優(yōu)秀的員工
◇ 收入偏高的與收入偏低
◇ 新員工與老員工
3. 西方工具在國企管理上的不足
◇ 科學(xué)管理與人文關(guān)懷如何銜接
◇ 歷史與未來如何銜接
◇ 激勵(lì)如何與戰(zhàn)略接口
◇ 薪酬如何與績(jī)效接口
4. 管理基礎(chǔ)薄弱
◇ 組織分工的影響
◇ 企業(yè)文化的影響
◇ 計(jì)劃預(yù)算的影響
◇ 數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的影響
5. 何時(shí)需要調(diào)整
◇ 未雨綢繆
◇ 積極面對(duì)
◇ 消極拖延
◇ 被動(dòng)就要挨打
◇ 薪酬績(jī)效優(yōu)化的組織模式與制度安排
◇ 案例：一次迫不得已的變革

※二、薪酬優(yōu)化
6. 案例：某國企的薪酬改革
7. 國企薪酬方案的常見問題
◇ 收入與崗位價(jià)值倒掛
◇ 收入過于剛性
◇ 收入差距過大或者過小
◇ 同工不同酬
◇ 干多干少一個(gè)樣
8. 國企薪酬改革的一般性原則
◇ 歷史與未來的結(jié)合
◇ 一次性解決與緩慢過渡相結(jié)合
9. 國企薪酬改革的步驟
◇ 調(diào)整薪酬策略
◇ 調(diào)整薪酬等級(jí)
◇ 調(diào)整薪酬機(jī)制
◇ 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)
◇ 調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)
◇ 調(diào)整晉升方式
10. 調(diào)整薪酬策略
◇ 企業(yè)生命周期理論
◇ 關(guān)鍵利益者的影響力
◇ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向
◇ 調(diào)整薪酬策略的工作步驟和內(nèi)容
11. 調(diào)整薪酬等級(jí)
◇ 薪酬等級(jí)與崗位評(píng)價(jià)
◇ 崗位評(píng)價(jià)的常用工具介紹
◇ 崗位評(píng)價(jià)結(jié)果如何與薪酬銜接
◇ 崗位評(píng)價(jià)的內(nèi)容
◇ 崗位評(píng)價(jià)的工作步驟
12. 調(diào)整薪酬機(jī)制
◇ 崗位技能工資制
◇ 崗位績(jī)效工資制
◇ 提成工資制
◇ 固定工資制
◇ 項(xiàng)目工資制
◇ 年薪制
13. 調(diào)整薪酬標(biāo)準(zhǔn)
◇ 薪酬總額控制
◇ 寬帶薪酬
◇ 漲幅較高者如何處理
◇ 降幅較高者如何處理
◇ 承認(rèn)歷史法
◇ 推倒重來法
◇ 小幅增長(zhǎng)法
14. 晉升方式調(diào)整
◇ 崗位通道與薪酬晉升
◇ 業(yè)績(jī)累進(jìn)器
15. 高管薪酬調(diào)整
◇ 長(zhǎng)期激勵(lì)的方式
◇ 股權(quán)激勵(lì)
16. 本部分涉及案例
◇ 某能源公司（國企）薪酬改革
◇ 備選：內(nèi)部差距過大的薪酬優(yōu)化
◇ 備選：內(nèi)部差距過小的薪酬優(yōu)化
◇ 備選：薪酬水平偏低的優(yōu)化
◇ 備選：薪酬水平偏高的優(yōu)化


※四、績(jī)效管理優(yōu)化
17. 案例：某國企的績(jī)效改革
18. 國企績(jī)效管理常見的問題
◇ 壓力傳導(dǎo)脫節(jié)
◇ 員工考核100分而組織目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)
◇ 不同發(fā)展階段、不同競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)如何拿一個(gè)標(biāo)尺衡量
19. 績(jī)效問題的主要原因
◇ 結(jié)果考核與過程考核
◇ 全面性考核與重點(diǎn)性考核
◇ 業(yè)績(jī)考核與制度考核
20. 績(jī)效優(yōu)化的工作步驟
◇ 調(diào)整考核方式
◇ 調(diào)整考核周期
◇ 調(diào)整考核指標(biāo)
◇ 調(diào)整評(píng)分機(jī)制
◇ 調(diào)整獎(jiǎng)金兌現(xiàn)
21. 績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化
◇ 如何處理員工們過高的期望值
◇ 如何處理降工資者的負(fù)面情緒
◇ 如何判斷新方案是否可行
◇ 新方案實(shí)施過程中的管理責(zé)任
22. 高管績(jī)效優(yōu)化
◇ 不同規(guī)模、不同行業(yè)、不同區(qū)域的業(yè)務(wù)子單元高管績(jī)效指標(biāo)如何設(shè)定
◇ 財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置
◇ 非財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)置

※五、考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤
23. 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的4種形式
◇ 工資與獎(jiǎng)金
◇ 晉升
◇ 培訓(xùn)
◇ 特殊福利
24. 考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤
◇ 考核分?jǐn)?shù)如何轉(zhuǎn)化為獎(jiǎng)金系數(shù)
◇ 考核結(jié)果如何僅與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金掛鉤
◇ 考核結(jié)果如何僅與基本工資掛鉤
◇ 考核結(jié)果與基本工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的雙重掛鉤
◇ 獎(jiǎng)金的發(fā)放方式：集中發(fā)放、二次分配、混合發(fā)放


※六、新方案實(shí)施要點(diǎn)
25. 新方案推動(dòng)的難點(diǎn)問題
◇ 如何處理員工們過高的期望值
◇ 如何處理降工資者的負(fù)面情緒
◇ 如何判斷新方案是否可行
◇ 新方案實(shí)施過程中的管理責(zé)任

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