從技術走向管理

一、案例分析

¨ 討論：技術走向管理的困惑

二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換

¨ 技術人員的角色定位和能力模型

¨ 管理人員的角色定位和能力模型

Ø 企業(yè)價值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置

Ø 研發(fā)管理體系的構成要素

Ø 研發(fā)管理的分類

¨ 技術型管理者的角色與核心工作

¨ 技術人員和管理人員的思維模式

¨ 研發(fā)人員的特點

¨ 角色轉換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能）

¨ 演練與問題討論

三、從技術走向管理必備的好習慣

¨ 習慣的價值與培養(yǎng)

¨ 習慣與原則

¨ 習慣之一：成果導向

¨ 習慣之二：綜觀全局

¨ 案例研討： 

¨ 習慣之三：聚焦重點

¨ 案例分析

¨ 習慣之四：揚長避短

Ø 采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢

¨ 習慣之五：集思廣益

Ø 怎樣才能使研發(fā)團隊績效大化

Ø 研發(fā)團隊合作的5種方式

Ø 差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系

Ø 研發(fā)沖突的原因

Ø 沖突的破壞性和建設性

Ø 沖突的狀況與組織績效

四、研發(fā)管理者如何與領導溝通

¨ 研發(fā)管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？

¨ 為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？

¨ 與領導溝通的重要性

¨ 與領導溝通的要點

¨ 為什么領導在會上總是不斷追著問？

¨ 高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細介紹和模板演示

¨ 分辨領導的真正需求

¨ 要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬

¨ 如何做個成功的下屬

¨ 研討：學習本單元的體會列出以后改進的三個要點

五、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃

¨ 目標對我們的影響

¨ 個人目標和團隊目標的關系

¨ 如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標

¨ 研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人

¨ 如何幫助下屬制定工作目標

¨ 目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））

¨ 研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART

¨ 為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART

¨ 研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)

¨ 產品平臺規(guī)劃、產品路標規(guī)劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系

¨ 研發(fā)流程與計劃的關系

¨ 研發(fā)項目計劃制定的流程

¨ 研發(fā)計劃與資源計劃的管理

¨ 資源計劃指導書舉例

¨ 資源實施對開發(fā)進度的影響

¨ 演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！

六、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作

¨ 常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點

¨ 如何對研發(fā)工作進行分解

¨ 給研發(fā)人員分派工作的原則

¨ 給研發(fā)人員分派工作的步驟

¨ 給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題

¨ 研發(fā)溝通管理的內容

¨ 溝通的目的與功能

¨ 溝通的種類與方式

¨ 有效溝通的障礙/約哈里窗

¨ 面對面溝通避免的小動作

¨ 如何給其它部門分派研發(fā)工作

¨ 研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析

¨ 研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服

¨ 給研發(fā)技術人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途

¨ 目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統(tǒng)化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）

¨ 給研發(fā)技術人員空間（授權的五個原則、共享與參與管理）

¨ 案例研討：研發(fā)技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？

¨ 案例研討：給予研發(fā)技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？

¨ 案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？

¨ 案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦

¨ 案例研討：兩個領導意見不一致，怎么辦？

七、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏

¨ 研發(fā)工作為什么難以控制

¨ 研發(fā)工作的問題管理與風險管理

¨ 研發(fā)工作追蹤的步驟

¨ 研發(fā)工作控制方法之一：會議

¨ 研發(fā)工作控制方法之二：報告機制

¨ 研發(fā)工作控制方法之三：審計

¨ 研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務書

¨ 研發(fā)工作控制方法之五：預警系統(tǒng)

¨ 研發(fā)工作控制方法之六：經驗教訓總結

¨ 研發(fā)工作控制方法之七：測評

¨ 研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制

¨ 研發(fā)工作如何度量、量化管理

¨ 研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法

Ø 如何管理你團隊性格特征不同的下屬

Ø 案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？

Ø 尊重研發(fā)技術人員個性的溝通模式與方法

Ø 如何揉合技術型團隊？

¨ 研發(fā)費用和成本的控制要點

¨ 貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點

¨ 研發(fā)成本管理的全流程

¨ 設計成本的管理方法——目標成本法及應用

¨ 產品生命周期成本的定義與溝通要素

¨ 如何控制產品生命周期成本

¨ 如何從財務和投資角度控制研發(fā)多項目資源

¨ 關于控制的誤區(qū)

¨ 關于研發(fā)執(zhí)行力

七、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵

¨ 研發(fā)領導知名力的來源

¨ 研發(fā)領導如何發(fā)展個人魅力

¨ 如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進行情景領導

¨ 討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣

¨ 研發(fā)領導如何授權

¨ 研發(fā)領導如何輔導下屬和培養(yǎng)接班人

¨ 研發(fā)人員的考核與激勵

¨ 建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法

Ø 定性與定量考核法；

Ø 有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系；

Ø 關鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習

Ø 平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例

Ø 個人業(yè)務承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習

Ø 考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析

Ø 各層次技術人員考核要求及關鍵內容

Ø 績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法

Ø 國內外優(yōu)秀標桿企業(yè)案例與模板研討

¨ 研發(fā)技術型人才的培育與任職資格管理

Ø 研發(fā)技術型人才的能力模型與特點

Ø 培育部屬（研發(fā)技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術型骨干與高端人才）

Ø 基于任職資格的研發(fā)技術型人員的培訓實習體系

Ø 專業(yè)技術人才和專業(yè)技術管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項目經理等）的正式培養(yǎng)機制——資源池

¨ 研發(fā)技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法

Ø 研發(fā)技術型人才的需要

Ø 案例研討：研發(fā)技術型人才受什么因素激勵？

Ø 案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？

Ø 案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？

Ø 案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？

Ø 演練與討論

九、成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變的關鍵

¨ 成功的實現(xiàn)角色換位

¨ 職業(yè)經理人的能力模型和修煉

¨ 組織的融合和團隊的打造

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