駛向敬業(yè)
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對(duì)于年輕的菲爾•埃斯波西托來說,清晨從沉睡中醒來,然后逼迫自己離開溫暖的被窩,是完全值得的。菲爾套上厚厚的毛衣,以抵御安大略黎明前的徹骨嚴(yán)寒。此時(shí),他知道父親己起床在等他。很快,父子倆就會(huì)沿著黑暗而空曠的公路,驅(qū)車前往冰場(chǎng),開始菲爾每天上學(xué)前例行的冰球訓(xùn)練。
菲爾喜歡和其他男孩一起玩冰球?;械乃俣?,冰刀與冰面的摩擦聲,冰球入網(wǎng)的一剎那,都給他帶來無法形容的快感。他的父親在現(xiàn)場(chǎng)陪伴他,目睹他日益進(jìn)步。菲爾覺得自己幸運(yùn)無比。
可一天早上,一件倒霉的事發(fā)生了。在與對(duì)手拼搶的過程中,菲爾的球竿突然斷裂。眼見折斷的半根球竿飛過冰面,擊中護(hù)欄,菲爾目瞪口呆。他滑過去揀起斷竿,意識(shí)到小小年紀(jì)的他遇到了大問題。
他感到非常沮喪:他讓坐在看臺(tái)上,對(duì)他寄以厚望的父親失望了。更糟的是,他攪黃了訓(xùn)練,很可能斷送了未來的比賽和前程。由于家境拮據(jù),他無法指望再得到一根球竿。想起發(fā)生的一切,他就象被冰球擊中心窩,痛苦異常。
他收拾好冰鞋,垂頭喪氣地走向場(chǎng)外的汽車。父親進(jìn)車時(shí),一言不發(fā),只是伸手從褲兜里掏出三美元的鈔票,塞給兒子,說,“買一根新球竿吧。”
菲爾不敢相信自己的耳朵。他知道,買一根球竿幾乎相當(dāng)于父親在阿爾戈瑪鋼鐵廠一天的工資。他番然醒悟,父親既沒有生氣,也沒有失望,為了讓兒子打好冰球,他愿意付出一切代價(jià)。菲爾意識(shí)到,父親希望他做他喜歡的事,在比賽中獲勝??磁_(tái)上的觀眾也會(huì)高興的。
這一切后來都如愿以償了。1971年,他創(chuàng)造了全國(guó)冰球聯(lián)合會(huì)(NHL)的進(jìn)球記錄。這個(gè)記錄直到1982年才被韋恩•格雷茨基打破。他和鮑比•奧爾同任波士頓布如恩冰球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng),率領(lǐng)全隊(duì)于1970年和1972年兩度奪得斯坦利杯。他還參加過芝加哥黑鷹隊(duì)和紐約漫游者隊(duì)。
很多年后,菲爾入選NHL榮譽(yù)榜。他把自己的成就都?xì)w功于他的父親。他父親早早發(fā)現(xiàn)了他的潛能,竭盡全力地培養(yǎng)他,才有了今天的碩果。
蓋洛普對(duì)頂級(jí)冰球隊(duì)的進(jìn)行了一項(xiàng)才干研究,其中訪問了菲爾。他講述了父親對(duì)他的影響。
蓋洛普:請(qǐng)談?wù)勀愕氖聵I(yè)中發(fā)生的重要事件。
菲爾:我的父親是我的最大支持者。每次比賽,他都到場(chǎng)。我對(duì)此最早的記憶是四歲那年。父親在后院修了個(gè)小冰場(chǎng),然后給我穿上冰鞋,讓我和弟弟學(xué)打冰球。
他作出了無數(shù)的犧牲。你知道嗎,我們打的比賽,他場(chǎng)場(chǎng)不拉??伤苌僬f話。他只說一句話。如果我進(jìn)了兩個(gè)球,以為他會(huì)說,“干得好!”可他會(huì)說,“你打得不錯(cuò),但你應(yīng)進(jìn)三到四個(gè)球。”我加入NHL后,他還是這樣說,一直到我退役。那天晚上我說,“我該進(jìn)一個(gè)球。”而他說,“我的兒子,你應(yīng)該進(jìn)幾個(gè)球,你肯定應(yīng)該進(jìn)兩個(gè)或三個(gè)。”
蓋洛普:什么人對(duì)你的事業(yè)影響最大?
菲爾:我想哈里•辛頓(教練)和米爾特•史密特(總經(jīng)理)對(duì)我的事業(yè)影響很大。
蓋洛普:為什么?
菲爾:因?yàn)樗麄冏屛野l(fā)揮我自己的風(fēng)格。我不明白為什么許多教練不懂這一點(diǎn)。我越發(fā)揮自己的風(fēng)格,就打得越好。
發(fā)展才干的中介
菲爾•埃斯波西托的回憶說明了才干的一個(gè)基本需要。為使一個(gè)人的才干得到發(fā)展,另一個(gè)關(guān)心他的人必須認(rèn)可他的才干。
這是一個(gè)在各行各業(yè)屢見不鮮的真理,尤其是在體育界。許多運(yùn)動(dòng)員都指出,他們自幼就得到父母大力支持。這些父母不僅來到比賽現(xiàn)場(chǎng)為他們鼓勁,而且,一如菲爾•埃斯波西托的父親,他們發(fā)現(xiàn)自己的兒女有天賦,繼而刻意培養(yǎng)它。這同樣適用于音樂家、舞蹈家、演員、歌唱家,甚至普通的工匠,如旅館清潔工、收銀員、日用品店員、鋪地毯或蓋屋頂?shù)墓と说?。許多職業(yè),例如警察、消防員和廚師,往往有悠久的家庭傳統(tǒng),因而對(duì)本行有著超過凡人的理解和尊重。還有不少優(yōu)秀的教師,看到他們的學(xué)生顯露教學(xué)的才干,刻意鼓勵(lì)他們從事教育事業(yè)。
我們每個(gè)人幾乎都有這樣的經(jīng)歷:當(dāng)我們經(jīng)過努力而獲得成功時(shí),一直鼓勵(lì)和支持我們的人就在身邊,這使我們的成功更加甜蜜。他們可能是親人,也可能是朋友。無論是誰,你都渴望向他們展示自己是多么優(yōu)秀。
這個(gè)人比你更早發(fā)現(xiàn)你的才干,并幫助你把你的天賦發(fā)展成優(yōu)勢(shì)。你知道,一個(gè)對(duì)你非常重要的人期待你功成名就。
這個(gè)人看到你超常發(fā)揮,這說明你以自身的獨(dú)特方式對(duì)其他人一哪怕只是一個(gè)人一產(chǎn)生了影響。這一重要的關(guān)系給你動(dòng)力,促使你實(shí)現(xiàn)你自己,并與別人交往。許多獲得奧斯卡獎(jiǎng)的演員在領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí),都會(huì)感謝他們的父母送他們上表演課,或某個(gè)老師培養(yǎng)了他們的才干。沒有這些人的支持,就不會(huì)有今天成百萬的人買票看他們演的電影。
在優(yōu)秀組織中,這樣的情況比比皆是。關(guān)心員工的人發(fā)現(xiàn)其個(gè)人優(yōu)勢(shì),界定其工作要求,并幫助他創(chuàng)造佳績(jī)。
在工作中,優(yōu)秀經(jīng)理扮演的就是這樣的角色。做到這一點(diǎn),一切就綱舉目張。在直接主管或經(jīng)理的幫助下,員工充分投入他們的工作,成為敬業(yè)的員工。
敬業(yè)員工,稀缺資源
人們可能認(rèn)識(shí)到,在同一家公司中,不同部門的效率各有高低。但是,許多人可能并沒有認(rèn)識(shí)到,一家公司的員工在敬業(yè)度上的內(nèi)部差別往往超過同行業(yè)兩家公司之間的差別。我們研究的所有組織都有最敬業(yè)和最不敬業(yè)的員工。
就員工的敬業(yè)度而言,最重要的層面是一線經(jīng)理所管理的基層部門。關(guān)于這一點(diǎn),蓋洛普的一項(xiàng)研究得出了一些驚人的數(shù)據(jù)。研究涉及各行業(yè)的數(shù)百家公司,其中大部分都有一個(gè)令人吃驚和擔(dān)憂的共同點(diǎn):僅有百分之二十到三十的員工敬業(yè)。換言之,這些公司的實(shí)際開工率甚低,不言而喻,敬業(yè)的部門和班組效率最高,而其他部門和班組則業(yè)績(jī)平平,勉強(qiáng)應(yīng)付,甚至干脆在毀業(yè)。
員工人數(shù)眾多并不等于他們敬業(yè)。實(shí)際情況正相反。敬業(yè)的員工是稀缺而寶貴的資源。
南轅北轍的迂回
許多組織把工作視為不得己而為之的苦役。他們認(rèn)定,員工從心底里討厭他們的本職工作。不僅如此,他們的管理出發(fā)點(diǎn)是,員工上班,肯定是人在心不在。(當(dāng)然,如果員工對(duì)他們的工作不投入,這種情況的確存在。)
這種觀點(diǎn)忽視了人類行為的一個(gè)經(jīng)久不變的特點(diǎn):“你是干什么的?”往往是人們初次相遇而相互問的第一個(gè)問題。如果他們已經(jīng)相識(shí),他們就會(huì)問,“工作順利嗎?”在人際交往中,一個(gè)人干什么獲得空前的重視。在許多人眼中,工作是個(gè)人價(jià)值的首要指標(biāo),對(duì)家庭、朋友、社區(qū)、以至于整個(gè)社會(huì)都有重大影響。
不幸的是,無數(shù)咨詢顧問和人力資源管理者專注于什么是最差的工作環(huán)境,然后認(rèn)定,與此相對(duì)的就是“最佳工作環(huán)境”。
最近,蓋洛普在一些財(cái)富五百?gòu)?qiáng)公司中進(jìn)行了一項(xiàng)研究,了解它們?nèi)绾胃倪M(jìn)自身文化。我們發(fā)現(xiàn),80%的企業(yè)進(jìn)行某種調(diào)查,其中最常見的是“環(huán)境”或“員工態(tài)度”調(diào)查。這些調(diào)查平均問150個(gè)問題,完成需要一小時(shí),其內(nèi)容五花八門,從待建的停車場(chǎng),到員工來公司工作的目的,到薪酬和福利,無所不包。但是,我們吃驚地發(fā)現(xiàn),研究涉及的公司中,有60%聲稱越查越糟。首先,員工與經(jīng)理的溝通嚴(yán)重削弱。其次,高層領(lǐng)導(dǎo)與一線員工的距離更遠(yuǎn)了。
原因很簡(jiǎn)單。這些調(diào)查的出發(fā)點(diǎn)是自上而下的。遺憾的是,調(diào)查問卷并不涉及一更枉談解決一員工在一線遇到的日常問題。此外,調(diào)查不要求基層負(fù)責(zé):調(diào)查結(jié)果從不向基層反饋,因而一線和中層經(jīng)理認(rèn)定,調(diào)查與基層日常管理無關(guān),問題都由高層解決。還有,鑒于無人對(duì)一線和中層經(jīng)理提供指導(dǎo),他們覺得沒有義務(wù)采取如何行動(dòng)。
一位超市經(jīng)理不以為然地說:
這就象他們告訴我們?nèi)珖?guó)的氣象預(yù)報(bào)。但是我住在堡德,要的是當(dāng)?shù)氐念A(yù)報(bào),這樣我才知道該穿什么,帶什么。如果大圖畫里沒有我關(guān)心的內(nèi)容,那我為什么要把它當(dāng)回事?
其次,這些調(diào)查的目的不明。它們是為了反應(yīng)員工的士氣有多么高漲,還是為了了解局部的不滿?人們忙了半天,卻對(duì)真正重要的問題毫無觸及:增進(jìn)組織的績(jī)效。更糟糕的是,這些調(diào)查試圖取代對(duì)話。許多員工事后的印象是,他們所在的公司居然問到如此基本的問題,只能說明它對(duì)員工一無所知。
蓋洛普認(rèn)為,一個(gè)組織必須對(duì)其內(nèi)部效率最高的部門和效率最低的部門進(jìn)行調(diào)查和研究,以求發(fā)現(xiàn)能持續(xù)將它們相互區(qū)別的條件。從此出發(fā),我們研究了各種各樣的行業(yè)中的各種各樣的組織,尋找經(jīng)理和員工都能采取行動(dòng)的要點(diǎn)。
我們還覺得,調(diào)查的最終目的應(yīng)該是識(shí)別和對(duì)比兩種文化環(huán)境,一種能吸引和培植一流人才,另一種則散布消極,瓦解士氣。
在我們進(jìn)行的這一超大型研究中,我們對(duì)上述數(shù)百家企業(yè)的員工問到十二個(gè)核心問題,稱為Q12。
結(jié)果出來了。優(yōu)秀的經(jīng)理幾乎無一例外地創(chuàng)造和保持這十二個(gè)條件,繼而確保其所管理的部門/班組取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)。
文化的側(cè)道
我們還必須破除另一個(gè)迷信:與不少CEO所鼓吹的相反,從本質(zhì)上講,企業(yè)文化從來一從來一就不是鐵板一塊的。實(shí)際上,一個(gè)組織的文化是一種多元現(xiàn)象。坦率地說,它有多少經(jīng)理和部門,就有多少文化。是的:每個(gè)經(jīng)理和班組都有其自身的文化。
我們不妨這樣比喻:紐約市的林肯表演藝術(shù)中心有歌劇、芭蕾、現(xiàn)代舞蹈、音樂、交響樂、獨(dú)唱,等等。每個(gè)部門都自成一體,下轄由各不相同的人管理的高度專業(yè)化的表演隊(duì)伍。每個(gè)單位對(duì)其員工都有獨(dú)特的要求,因?yàn)槊總€(gè)員工都有獨(dú)特的才干。盡管如此,所有的部門都有相同的終極目標(biāo):用最精彩的演出打動(dòng)和征服盡可能多的觀眾,并使他們成為回頭客。
所以,試圖強(qiáng)加一種統(tǒng)一的組織文化是枉費(fèi)心機(jī)。但是,我們又要牢記,在每個(gè)部門和班組內(nèi)部,文化是確保員工精誠(chéng)合作的凝聚劑。優(yōu)秀組織不斷增強(qiáng)員工的相互協(xié)調(diào)和同步,繼而使用現(xiàn)有的資源取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。重要的不是苦干,而是巧干。真正的文化是建立在Q12基礎(chǔ)上的。
切不可掉以輕心
蓋洛普對(duì)優(yōu)秀員工和團(tuán)隊(duì)的態(tài)度和行為進(jìn)行了兩項(xiàng)規(guī)模浩大的研究,獲得了兩個(gè)重要成果。一是識(shí)別了對(duì)企業(yè)各層業(yè)績(jī)都有重大影響的十二個(gè)條件。二是證明,這些條件是否完善取決于一線經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì)的每個(gè)員工。
這些離經(jīng)叛道的結(jié)論完全推翻了傳統(tǒng)的管理理念。這是因?yàn)椋@十二個(gè)條件是一線員工最關(guān)心的。
長(zhǎng)期以來,企業(yè)往往忽視員工對(duì)工作、環(huán)境和顧客的感受。說真的,企業(yè)對(duì)影響員工工作的所有條件都漠不關(guān)心。它們最關(guān)注的是效率、成本、利潤(rùn)和增值。然而,研究證明,真正影響效率、成本、安全、員工流動(dòng)、甚至利潤(rùn)和企業(yè)增長(zhǎng)的不是別的,而是Q12。
更有趣的是,大部分評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)所描述的,只是企業(yè)最近的業(yè)績(jī),而Q12不僅衡量企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī),而且預(yù)測(cè)其未來的關(guān)鍵財(cái)務(wù)結(jié)果。換言之,大部分評(píng)估具有滯后性,而Q12具有前導(dǎo)性。
此外,優(yōu)秀組織認(rèn)識(shí)到,個(gè)人和組織能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。因此,它們摒棄強(qiáng)求員工適應(yīng)工作的傳統(tǒng),而代之以一個(gè)非常簡(jiǎn)單的模式:如果員工認(rèn)為他們做的工作有意義,他們就會(huì)主動(dòng)達(dá)到所在組織提出的核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這一因果關(guān)系適用于各行各業(yè)。本質(zhì)上,Q12是一個(gè)語言統(tǒng)一的全球管理系統(tǒng)。
不僅如此,與各種員工“激勵(lì)”措施的短期效應(yīng)相反,Q12的效果是持久的。
最重要的是,Q12能充分釋放員工的敬業(yè)潛能。許多組織認(rèn)為,只有高薪和福利才能哄員工好好干。Q12則證明,員工的充分敬業(yè)不僅取決于他們的理性思考,更取決于他們的感受。不言而喻,感受屬于情感范疇。
你現(xiàn)在已經(jīng)對(duì)個(gè)人優(yōu)勢(shì)獲得了深刻理解,就應(yīng)該將它運(yùn)用到員工身上,幫助他們對(duì)自身工作、所在團(tuán)隊(duì)和工作環(huán)境作出更多的貢獻(xiàn)。他們的每個(gè)才干都會(huì)影響Q12,即良好工作環(huán)境的十二個(gè)條件。
十二條成功之路
Q12界定了良好工作環(huán)境的條件。
1.我知道對(duì)我的工作要求。
沒有要求,就無法評(píng)測(cè)進(jìn)步。誠(chéng)然,許多經(jīng)理提出和界定目標(biāo),但他們的失誤在于將工作過于程序化。他們只關(guān)注必須遵循的步驟,言外之意是,員工都是機(jī)器人。公司傳給員工的指令是,“放棄獨(dú)立思考。照章辦事就是達(dá)到要求。”
這種不分青紅皂白的做法完全無視這樣的事實(shí):每個(gè)人做事都有其獨(dú)特的風(fēng)格。更糟的是,有的經(jīng)理認(rèn)為例行的工作描述己講明要求,卻不知人與人是不同的。
一名在一家律師樓工作的侍應(yīng)生說:
一家有名的律師事務(wù)所雇我到他們的總裁餐廳工作。他們對(duì)這活的描述完全適合我:兩年做服務(wù)員的經(jīng)驗(yàn),舉止文雅,愿意穿制服一都是一些基本要求。我近幾年在許多餐館工作過:餐館、快餐店、咖啡屋;每家都忙,每家的員工都干不長(zhǎng)。他們告訴我,要侍候很多的人一沒問題一但后來發(fā)生的事卻是我始料未及。他們說,我待人太沖,要我學(xué)會(huì)猜對(duì)別人想什么,不等他們開口就滿足他們的需要。這不難,過一陣我就能學(xué)會(huì),可不能馬上做到。還有,我上班后,他們要我在雞尾酒會(huì)上端著冷餐盤子到處走,這我可不喜歡??傊?,他們要我少說話,悶頭干。結(jié)果,我不能用我的風(fēng)格來完成“我的”工作:介紹菜單,與客人聊廚師的情緒和天氣,推薦幾道特色菜。我真希望經(jīng)理一開始就把話挑明,免得我產(chǎn)生誤會(huì)。
2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。
每個(gè)員工最需要的其實(shí)不是設(shè)備,而是信息。巧婦固然難為無米之炊,但沒有及時(shí)的信息,完成任務(wù)就無從談起。在惡劣的工作場(chǎng)所,經(jīng)理們把持所有的信息和資源,以此保護(hù)他們的權(quán)威。優(yōu)秀部門則不同。雖然不是員工要啥給啥,但在工作所需資源的分配上,經(jīng)理實(shí)行信息公開,并與員工保持溝通。
一家電器公司的公關(guān)經(jīng)理說:
我被一家電器公司雇為公關(guān)經(jīng)理后,他們給了我別人都有的東西一一張辦公桌和一把椅子,一臺(tái)電腦,一部電話。后來,他們又給了我一大堆去年的新聞稿,幫助我熟悉過去他們發(fā)布的內(nèi)容和主題。我還旁聽會(huì)議,了解計(jì)劃過程。部門主任收到的電子信件,他們都抄送我,使我隨時(shí)了解每天的進(jìn)度。因此,我很快就能及時(shí)而準(zhǔn)確地回答問題。更重要的是,這使我覺得我的工作,以及我的工作方式,很重要。
3.在工作中,我每天都能做我最擅長(zhǎng)做的事。
無論一個(gè)組織有什么官方路線,有什么具體規(guī)定,或?qū)δ硞€(gè)崗位有什么具體要求,員工都希望做他們擅長(zhǎng)做的事。否則,他們就不會(huì)創(chuàng)造佳績(jī)。優(yōu)秀組織盡量派員工去做與他們的內(nèi)在才干匹配的工作,繼而獲得最高的效率。蓋洛普的研究表明,一個(gè)人的才干就是他對(duì)四周環(huán)境進(jìn)行過濾和作出反應(yīng)的模式,這種模式堅(jiān)固而持久,難以改變。才干不是燈泡,不能隨意開啟和關(guān)閉。
一家旅行社的行政經(jīng)理說:
一家旅行社看上了我的組織才能,雇我當(dāng)行政經(jīng)理。但是我喜歡跟一線員工聊他們?yōu)榭蛻舭才诺穆眯?,還對(duì)他們談我去過的地方和見聞。如果一個(gè)地方我沒去過,我就會(huì)找書來看,或上網(wǎng)調(diào)查。一名資深雇員見此,問我愿不愿做中介,接顧客電話,幫他們出點(diǎn)子,作計(jì)劃。后來,他們?yōu)槲以O(shè)計(jì)了一個(gè)新職位,根據(jù)自己的體會(huì),向當(dāng)?shù)厣鐖F(tuán)介紹我們旅行社的業(yè)務(wù)和特點(diǎn)。這是我有史以來最好的一份工作。
4.在過去的七天里,我因工作出色而受到表揚(yáng)。
及時(shí)表揚(yáng)員工的優(yōu)秀表現(xiàn),認(rèn)可他們的個(gè)人貢獻(xiàn),能有效地增強(qiáng)員工的成就感。表揚(yáng)應(yīng)與公司期待的結(jié)果及相關(guān)的員工才干相聯(lián)系。表揚(yáng)幫助員工看到自己在工作中的進(jìn)步,繼而感到自身價(jià)值在提升。
一家會(huì)計(jì)事務(wù)所的員工說:
我供職的是一家全國(guó)規(guī)模的會(huì)計(jì)事務(wù)所,在許多城市設(shè)有分部。我喜歡自己的工作,但總覺得自己在公司里默默無聞。大約一年前,我們辦公室來了一位新經(jīng)理,他作了一些有趣的變革。最使我感動(dòng)的是他刻意指出我們的成績(jī)加以表揚(yáng)。他并不是不加區(qū)分地做秀。每當(dāng)有人完成了一份復(fù)雜的財(cái)務(wù)報(bào)告,他都把當(dāng)事人請(qǐng)去夸獎(jiǎng)一番。他第一次叫我的時(shí)候,我以為自己犯了什么錯(cuò)誤,而他似乎猜到了我的心思。我一進(jìn)屋,他就說,我的活干得好,他要好好謝謝我。我激動(dòng)不己;不僅是因?yàn)槲业墓ぷ饔羞M(jìn)步,而且得到了認(rèn)可。如果別人不抱怨你,你會(huì)覺得自己的工作過得去。但如果別人夸獎(jiǎng)你,你就感到自己給公司帶來了價(jià)值。什么都比不上這種親密的關(guān)注。
5.我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況。
員工不會(huì)離開公司。但他們會(huì)離開對(duì)他們作為個(gè)人和員工都毫不關(guān)心的經(jīng)理和主管。這就是為什么如果問員工愿不愿被人管理,大部分人會(huì)斷然拒絕。但如果一名員工曾經(jīng)碰到過一名好經(jīng)理,他就會(huì)欣然接受管理。關(guān)鍵在于關(guān)心他。
一名有二十年資歷的廣告公司員工說:
我為數(shù)名魔鬼經(jīng)理打過工;我找不出其他詞來形容他們。我曾辭掉一份高薪的工作,因?yàn)槲业捻旑^上司過了一條大線。住在外地的父親突發(fā)嚴(yán)重心臟病,我不得不停止手頭所有工作,飛去和母親、姐姐一起照顧他。經(jīng)理不斷來電話,催問我多久回去。后來他居然把活快遞到我手里一到醫(yī)院!太過分了。我把活原樣送回,狠狠地寫上“我辭職”幾個(gè)大字。后來我找了一份新的工作,對(duì)新上司心中無底。我工作了一年,十分喜歡。突然,我母親得了重病。我想,“糟了,禍不單行。”但我錯(cuò)了。我一告訴經(jīng)理,他就要我坐第一班飛機(jī)回家,費(fèi)用由公司報(bào)銷。他勸我放寬心,做一切該做的事,工作等回來再說。那是五年前。我一度認(rèn)定,“管理”沒有好東西,是他幫我改變看法。
6.工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展。
大部分人希望提高工作效率。人性就是這樣:渴望不斷改進(jìn),克服挑戰(zhàn),出人頭地。不幸的是,大部分組織推行的政策無助于企業(yè)發(fā)展。這是因?yàn)樗鼈儗?duì)如何增強(qiáng)員工能力漠不關(guān)心,相反,它們專注于員工的弱點(diǎn)。它們認(rèn)為,這些“軟翼”才值得關(guān)注。換言之,它們所強(qiáng)調(diào)的不是員工會(huì)什么,而是他們不會(huì)什么。許多組織用這樣的方式逼迫員工改變,其結(jié)果卻是事與愿違,士氣大傷。
變革的確是進(jìn)步的基礎(chǔ),特別是學(xué)習(xí)新技能。但是,如上所述,如果培訓(xùn)不與員工的天然布線相結(jié)合,其結(jié)果往往適得其反。
過去四十年里,企業(yè)為了發(fā)展,越來越多地使用一種新招一提拔。雖然面對(duì)提拔的種種好處一加薪、福利和頭銜一很少有人會(huì)拒絕,但大部分員工對(duì)無視其天生優(yōu)勢(shì)的新職位都會(huì)心存不安。
一名醫(yī)藥銷售代表說:
我當(dāng)醫(yī)藥銷售代表長(zhǎng)達(dá)八年,自以為沒人會(huì)過問我是怎樣“玩得轉(zhuǎn)”的。使我大吃一驚的是,一名新經(jīng)理居然提出,在我方便的時(shí)候與我見面,討論我的發(fā)展,以及如何發(fā)揮我的特長(zhǎng)為公司創(chuàng)利。我干這行多年,的確有改進(jìn)工作的想法,但時(shí)至今日,沒人愿聽。相反,我聽到的是老調(diào)重彈,“這樣干。這個(gè)法子靈。如果銷量上去,你就能提升。”但是提拔對(duì)我并不重要。重要的是創(chuàng)造佳績(jī),獲得嘉獎(jiǎng)?,F(xiàn)在,我終于有機(jī)會(huì)按自己的方式在工作中發(fā)展了。這真叫人松了口氣。
7.在工作中,我覺得我的意見受到重視。
新的創(chuàng)意是無價(jià)的。每個(gè)組織都在尋找它們,因?yàn)樗鼈兪钦嬲母?jìng)爭(zhēng)力。但是許多公司往往忽視員工的建議。優(yōu)秀組織深知,這是一個(gè)代價(jià)高昂的錯(cuò)誤。如果組織鼓勵(lì)所有員工獻(xiàn)技獻(xiàn)策,其中的合理建議就能得到完善和實(shí)施。不言而喻,員工作出這樣的貢獻(xiàn),會(huì)感到自身價(jià)值,繼而更多地集思廣益,幫助公司改進(jìn)效益。
一家冰淇淋廠的一名新員工說:
我產(chǎn)生了一個(gè)絕妙的主意:?jiǎn)栴櫩退麄兿矚g什么口味的冰淇淋,他們從沒嘗過的冰淇淋。鑒于我們沒有零售店,我想,組織一場(chǎng)比賽一定很有趣,勝利者享受一年的免費(fèi)供應(yīng)。我把想法告訴我的主管。他安排我參加了一次營(yíng)銷會(huì),讓我推銷創(chuàng)意。我開始有點(diǎn)緊張,但轉(zhuǎn)念一想,“好得很,別人把我當(dāng)真了。”會(huì)上,每個(gè)人都聽得很仔細(xì),后來真的接納了我的建議?,F(xiàn)在我的同事們都在積極地獻(xiàn)技獻(xiàn)策。沒有人擔(dān)心被人嘲笑或受到冷遇。即使他們的意見被否定一這是經(jīng)常的事一領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)說明理由,從不一槍斃掉。
8.公司的使命或目標(biāo)使我覺得我的工作重要。
把本職工作視為宏觀圖景的一部分是十分鼓舞人心的。它等同于情感回報(bào):這是一種意識(shí),因而千金難買。當(dāng)員工看到他們的日常工作會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響時(shí),他們就會(huì)不遺余力地把工作做得更好。他們還會(huì)增強(qiáng)對(duì)所在組織的承諾和義務(wù)。在這種情況下,公司代表了員工的價(jià)值;從上到下的每個(gè)人都分享一個(gè)共同的目標(biāo)。不言而喻,參與一個(gè)對(duì)外部世界產(chǎn)生影響的共同使命,要比僅僅完成一項(xiàng)任務(wù)更令員工振奮。
正因?yàn)槿绱?,在大部分組織中,風(fēng)行一時(shí)的“使命聲明”往往收效甚微。這有什么奇怪呢?每個(gè)人都有其獨(dú)特的目的感,在相似的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)不同的意義。大而劃之的使命對(duì)每個(gè)人的意義不可能相同。歸根結(jié)底,員工必須了解公司是否象他們一樣看世界,從而判斷其自身目的與公司目的是否吻合。
一名日雜店的店員說:
人們不止一次對(duì)我說,我的世界觀幼稚可笑??晌覉?jiān)持認(rèn)為,一家公司應(yīng)該在世上有所建樹,應(yīng)該真正改善民眾的生活。
多年來,從夫妻開的小鋪?zhàn)拥酱笊虉?chǎng),我換了無數(shù)次工作。我沒有一次感到順心,因?yàn)槲覠o法贊同它們的“目標(biāo)”。我不討厭賺錢一我沒有那么幼稚一但是我不會(huì)因?yàn)橐患夜靖段倚剿唾澩龅囊磺小,F(xiàn)在,我終于能看到自己的工作對(duì)別人有幫助,因?yàn)樯痰曜屛覀兛吹搅顺晒I痰旯剂嗽S多顧客來信和電子信件,贊揚(yáng)我們幫助他們改進(jìn)家居條件,把家布置得更舒適和更漂亮。這給我?guī)砹苏嬲臐M足感,每個(gè)人都應(yīng)該有一個(gè)舒適而溫馨的家。
9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。
不言而喻,如果問員工他們是否注重質(zhì)量,他們的回答都是肯定的。說到底,誰愿意出次品呢?但是,如果問及他們的同事對(duì)質(zhì)量的承諾,回答就多樣化了。員工希望他們的同事分享他們的承諾。這從根本上說明,為什么情感必須得到認(rèn)可。別以為把員工派往一個(gè)團(tuán)隊(duì),他就會(huì)叫干啥,就干啥。然而,如果他認(rèn)識(shí)到,這樣做能使他和團(tuán)隊(duì)取得佳績(jī),他就會(huì)真正加入團(tuán)隊(duì),成為一名積極的成員。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說,共同承諾是提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的關(guān)鍵。
在這種情況下,遇到問題往往能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。致力于高質(zhì)量工作的員工在問題面前會(huì)加強(qiáng)凝聚力。團(tuán)隊(duì)的力量不僅能克服危機(jī);而且會(huì)改進(jìn)流程,從而避免未來的問題。由此就不難理解,為什么員工希望加入能使他們出類拔萃的組織。
一家大型飯店的保安主任說:
我認(rèn)為,我們團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的飯店保安工作極其重要,特別是現(xiàn)在。我們的工作格外需要團(tuán)隊(duì)合作。我們必須相互信任,必須每時(shí)每刻都能相互依賴。我們必須擰成一股繩,因?yàn)槲覀儽仨毚_保,無論發(fā)生什么事,我們都能相互支持。保安部的每名男女員工都有同感。這一點(diǎn)我不能強(qiáng)加給他們;他們必須認(rèn)識(shí)到,他們的工作至關(guān)重要,否則他們就做不好。這是我從親身經(jīng)歷中學(xué)來的。正因?yàn)槿绱耍乙竺總€(gè)希望加入我們的人通過一段試用期,以便我們判斷他們的為人,了解他們的感受。惟有如此,我才能確知某個(gè)人是否合格,就是說,他或她能否盡其所能,做到最好。
10.我在工作中有一名最要好的朋友。
很多組織不鼓勵(lì)在工作中交朋友,更不要說“最要好”的朋友。它們認(rèn)定,這些稱兄道弟的人會(huì)偷懶,靠聊天和玩笑混日子,他們對(duì)公司有什么用?實(shí)際上,用處大得很。令人難忘的研究數(shù)據(jù)證明了這一點(diǎn):在工作中有一名最要好的朋友能把一名員工達(dá)到敬業(yè)的可能性提高54%。而沒有朋友則將這種可能性減為零。聲稱在工作中有一名最好朋友的員工往往宣稱:
•他們?cè)谇耙恢軆?nèi)因工作出色而獲得認(rèn)可和表揚(yáng)(超過平均43%)。
•工作單位有人鼓勵(lì)他們的發(fā)展(超過平均37%)。
•他們的一名同事致力于高質(zhì)量的工作(超過平均35%)。
•在過去的六個(gè)月中,工作單位有人和他們談及他們的進(jìn)步(超過平均28%)。
•他們公司的使命使他們覺得自己的工作重要(超過平均27%)。
•他們的意見受到重視(超過平均27%)。
•他們每天都有機(jī)會(huì)做他們擅長(zhǎng)做的事(超過平均21%)。
令人吃驚的是,優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的員工幾乎無例外的有一個(gè)工作中的最好朋友。每個(gè)員工都確信,如果遇到困難,他的同事一定會(huì)鼎力相助。友誼是信任的基石。
無庸諱言,有一個(gè)最要好的朋友并不意味著排除別人。恰恰相反,倆人相互支持的情感紐帶會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員產(chǎn)生積極的影響。聲稱在工作中有一位最要好的朋友的員工更善于應(yīng)對(duì)壓力,因?yàn)樗麄兇_信,他們能在團(tuán)隊(duì)中坦然表述內(nèi)心,而無需擔(dān)心受到懲罰或排擠。
今天,這比任何時(shí)候都更重要。在迅速變革、頻繁重組和并購(gòu)的時(shí)代,在工中有一個(gè)最要好的朋友大大有助于適應(yīng)和吸納變革。這是因?yàn)?,深厚的友誼及其情感紐帶能幫助員工更好地學(xué)習(xí)、反饋和評(píng)估。
一名時(shí)尚編輯說:
喬安是我們雜志的廣告主任。我們到單位工作大約兩星期后在會(huì)議室相遇。我夸了一通她的手鐲后,我倆很快就有相見恨晚之感。我們發(fā)現(xiàn)各自有很多相似之處,這使我們?cè)诠ぷ髦庥性捒烧?。每逢一人遇到不爽,就?huì)到對(duì)方辦公室一吐為快。我們老是笑在一起,也做了好多事,妙主意滿天飛。后來的幾年中,我們都經(jīng)歷了個(gè)人危機(jī)。多虧我們相互依賴,才得以平安度過。后來,外地一家雜志來挖她。條件實(shí)在太好,以至于她無法拒絕。我在原地堅(jiān)持了一段,但一切都面目全非,我最后也走了。
11.在過去的六個(gè)月內(nèi),工作單位有人和我談及我的進(jìn)步。
員工工作做得好,就應(yīng)有人對(duì)他們談及。每六個(gè)月回顧這些“勝招”會(huì)幫助員工認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì),繼而不斷加強(qiáng)。進(jìn)行這樣的定期反饋將有效地激勵(lì)員工不斷進(jìn)步。
一名百貨商店的收銀員說:
我的第一次半年評(píng)估完全出乎我的意料。我原以為它會(huì)象過去一樣白費(fèi)功夫:“你這件事做得不錯(cuò),但那件事……”但情況正相反。
原來,和我在一層樓的一名營(yíng)業(yè)員注意到我的一個(gè)習(xí)慣,就是對(duì)每個(gè)顧客購(gòu)買的東西評(píng)論幾句,例如“這真漂亮”,或“這顏色真好看。”幾乎每次顧客都會(huì)回應(yīng)幾句,繼而形成一次小對(duì)話。那名營(yíng)業(yè)員還發(fā)現(xiàn),這些顧客一般都不馬上離去,而會(huì)再看看,買些別的東西。她告訴了樓面經(jīng)理,后者在評(píng)估時(shí)提到這事。我真不敢相信,1)有人注意到我并向上級(jí)夸獎(jiǎng)我;2)我習(xí)慣做的事受到了表揚(yáng)。我過去就喜歡自己的工作,現(xiàn)在熱情更高了。
12.過去一年里,我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
經(jīng)過一年時(shí)間,員工應(yīng)回答這一問題:“我在工作中是更能干,還是退步了?”這相當(dāng)于回答一個(gè)更大的問題:“我學(xué)到了什么來改進(jìn)業(yè)績(jī)?”
學(xué)習(xí)的目的應(yīng)是增強(qiáng)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì);否則就不會(huì)推動(dòng)員工的個(gè)人和專業(yè)進(jìn)步。如果目的明確,員工就會(huì)對(duì)學(xué)習(xí)作出強(qiáng)烈的情感反應(yīng),繼而達(dá)到敬業(yè)。
在今天瞬息萬變的工作環(huán)境中,效率源于巧干。人腦吸收新知識(shí),發(fā)明新方法,吸引新顧客的能力是無限的。鑒于此,優(yōu)秀組織大力推行基于優(yōu)勢(shì)的學(xué)習(xí)。員工在組織支持下不懈學(xué)習(xí)必然導(dǎo)致創(chuàng)新。
一家房地產(chǎn)公司收帳部的行政助理說:
我在這工作已經(jīng)四年。我敢說,我最高興的是,我每年在學(xué)習(xí)上都是大豐收。我喜歡學(xué)習(xí),特別是用學(xué)得的新知識(shí)克服工作困難,提高效率。我覺得我每年都在進(jìn)步,上一個(gè)新臺(tái)階,與同事密切合作。我無法想象離開這兒:我在這里第一次邊工作,邊成長(zhǎng)。
切勿偏離主路
優(yōu)秀經(jīng)理嚴(yán)格依照Q12的順序,將十二個(gè)條件逐條落實(shí),就象修建一座橋一樣。
第一和第二個(gè)條件是橋的基礎(chǔ)。它們回答的是員工最基本的問題:工作要求和做好工作所需的工具。
第三、四、五、六個(gè)條件如同橋的支架。員工才干必須被識(shí)別,與工作匹配,并得到關(guān)心與支持,否則橋身就會(huì)搖晃。
第七、八、九、十個(gè)條件如同橋的吊索,將各部分緊密相連。個(gè)人雖然重要,但無法單獨(dú)完成任務(wù)。惟有團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能確保橋梁暢通。
最后,第十一和十二個(gè)條件將橋梁投入運(yùn)行。信息的來回傳遞確保產(chǎn)品和服務(wù)跨越橋梁而流向客戶。遇到風(fēng)險(xiǎn)時(shí),橋梁會(huì)晃動(dòng),但不會(huì)倒塌,因?yàn)樗母鞑糠侄季o密咬合。日久天長(zhǎng),橋梁堅(jiān)韌不拔,愈發(fā)剛強(qiáng),把企業(yè)和客戶緊密聯(lián)系在一起。
敬業(yè)員工對(duì)自身及工作感覺良好
如果你想建立一支奮發(fā)向上,高效率的隊(duì)伍,就應(yīng)按照Q12去行動(dòng),務(wù)必甩掉“我要這樣,我要那樣”的陋習(xí),轉(zhuǎn)而先問員工“你要什么?”如此,你就向員工敬業(yè)邁出第一步。員工敬業(yè)是蓋洛普路徑的關(guān)鍵環(huán)節(jié),而Q12為你指明方向。
優(yōu)秀組織刻意做好以下的事:
•它們嚴(yán)格實(shí)施Q12,因?yàn)樗鼈冋J(rèn)識(shí)到,Q12影響員工對(duì)自身及工作環(huán)境的情感認(rèn)知。而敬業(yè)屬于情感范疇。
•它們承認(rèn),Q12能否落實(shí),關(guān)鍵在于一線經(jīng)理,因?yàn)镼12關(guān)系到團(tuán)隊(duì)的每個(gè)員工,而經(jīng)理對(duì)他們的影響最大。
•它們把員工對(duì)Q12的情感反應(yīng)總結(jié)為:
“給我方向”
“給我工具。”
“了解我。”
“幫助我認(rèn)識(shí)自身價(jià)值。”
“關(guān)心我。”
“幫助我發(fā)展。”
“傾聽我的呼聲。”
“幫助我認(rèn)識(shí)自身重要性。”
“使我自豪。”
“幫助我建立相互信任。”
“幫助我回顧我的貢獻(xiàn)。”
“挑戰(zhàn)我。”
通過認(rèn)識(shí)Q12的威力及其對(duì)你所在組織的價(jià)值,你就在蓋洛普路徑上邁出了第四步。
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