最接近的人決定該領(lǐng)導(dǎo)的失敗程度
　　最接近領(lǐng)導(dǎo)的人將決定該領(lǐng)導(dǎo)的成功程度，最接近領(lǐng)導(dǎo)的人將決定該領(lǐng)導(dǎo)的失敗程度。

　　領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)?nèi)蕾囉谑欠裼行У亻_發(fā)身邊人的能力。下屬工作能力的70％是從工作中得來的，這70％的能力，大部分不是自然而然生出來的，而是在上司的輔導(dǎo)、教練下成長(zhǎng)起來的。所以，如果你不想獨(dú)自承擔(dān)所有的重?fù)?dān)，就需要去開發(fā)人才，輔導(dǎo)下屬成長(zhǎng)。我們不也都是因?yàn)榈玫竭^別人的輔導(dǎo)而成長(zhǎng)的嗎?

員工能力的提升上司負(fù)有直接責(zé)任
　　教練分為兩種情況：一種是指導(dǎo)，一種是輔導(dǎo)。

　　什么是指導(dǎo)?比如說，一個(gè)員工剛?cè)肼?，很多的業(yè)務(wù)不會(huì)開展，如何讓他盡快適應(yīng)崗位?諸如入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和一些職業(yè)素質(zhì)的訓(xùn)練，可以由公司層面進(jìn)行培訓(xùn)，但員工能力的提升，這有一個(gè)指導(dǎo)的過程，他的上司對(duì)此負(fù)有最直接的責(zé)任。企業(yè)里的指導(dǎo)工作做得不好，主要有下面三個(gè)原因：

　　第一，大多數(shù)上司都有把下屬帶起來的責(zé)任和意識(shí)，但關(guān)系擺得不對(duì)。企業(yè)里的指導(dǎo)跟過去的師傅帶徒弟還不太一樣。師傅帶徒弟的特點(diǎn)就是，我是師父，你是徒弟，我在上，你在下，意思是一日為師終身為父，是父子關(guān)系。實(shí)際上，現(xiàn)代企業(yè)制度里，上下級(jí)強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效伙伴關(guān)系，是平等的關(guān)系。

　　第二，時(shí)間上有緊迫感。管理者的工作壓力很大，很多時(shí)候怕耽誤時(shí)間，而不敢把工作交給下屬去做；還有很多時(shí)候是來了新人馬上就要用，公司沒有給上司一個(gè)帶下屬的時(shí)間。

　　第三，指導(dǎo)缺少方法。上司指導(dǎo)員工的時(shí)候，常常是自己怎么理解就怎么指導(dǎo)，有的是手把手有的是傳幫帶，有的是師傅帶徒弟一樣地拿鞭子趕，缺少規(guī)范性的東西。

　　比如說銷售，沒有銷售手冊(cè)，你只能今天說這么做，明天說那么做，來回之間可能還有反復(fù)，過不了幾天，下屬就頭昏腦脹了。這種隨意的，個(gè)性化的指導(dǎo)使得教沒有章法，學(xué)也沒有章法。 用傳統(tǒng)作坊式的方法對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)是不行的，一定要有標(biāo)準(zhǔn)化的東西。比如說職業(yè)的規(guī)矩，有些上司就很生氣，給下屬布置的工作，很多時(shí)候就沒聲息了，他也不向你匯報(bào)，實(shí)際上是下屬?zèng)]有明白這個(gè)是職業(yè)化的要求，作為上司你應(yīng)該給他提出一系列的職業(yè)要求，但由于很多經(jīng)理的職業(yè)化過程沒有完成，或者存在問題，導(dǎo)致他在教練下屬的時(shí)候感覺很吃力。

員工不是一張白紙
　　輔導(dǎo)和指導(dǎo)不一樣的情況就在于，很多員工不是一張白紙，不是剛畢業(yè)的學(xué)生，他腦子里有很多負(fù)面的經(jīng)驗(yàn)。 很多時(shí)候，你的方法可能是基于你的能力的基礎(chǔ)上的做法，適合你自己，卻并不適合他。對(duì)下屬來講，我能力達(dá)不到，我就做不好；還有一種情況就是，你支的招式下屬用了一次不管用，便不再相信你，認(rèn)為你支的純粹是臭招。

C5教練法
　　上司對(duì)員工的情況最了解，他最清楚下屬需要什么樣的提高，上司如果不了解就是失職。這里有一個(gè)小方法，叫C5教練法。C就是change，就是改變，5，就是5個(gè)步驟，C5教練法就是通過5個(gè)步驟，實(shí)現(xiàn)上司對(duì)下屬的輔導(dǎo)。

　　一，激發(fā)意愿。
　　這一條最關(guān)鍵。我們很多經(jīng)理往往覺得給下屬做教練很簡(jiǎn)單：不會(huì)就教唄。但很多時(shí)候，發(fā)現(xiàn)教了半天，有些人居然不動(dòng)，經(jīng)理們就很生氣，也很奇怪。這其實(shí)是很多經(jīng)理自己有一個(gè)誤區(qū)，用最近流行的一本書《世界上最偉大的管理原則》上的一句話來解釋就是：人們不會(huì)去做你所希望的事情，他只會(huì)去做受到獎(jiǎng)賞的事情。也就是說人只有在有意愿的時(shí)候，才能把事情做好。

　　有個(gè)制藥企業(yè)新來了一個(gè)業(yè)務(wù)代表，上司給了幾個(gè)"責(zé)任田"讓他耕種，所謂的"責(zé)任田"其實(shí)就是醫(yī)院，結(jié)果幾個(gè)月了，老是拿不下來。上司就問："你怎么回事啊，怎么這么長(zhǎng)時(shí)間還是不行啊?"

　　他說："我去醫(yī)院，病人排隊(duì)都排到門外頭來了，藥廠的那些個(gè)銷售代表也排隊(duì)排得很遠(yuǎn)，天天都是人來人往的，哪兒找得出空閑時(shí)間跟他談呀!"

　　上司就說了．"那我給你出個(gè)主意，你蹲到廁所里去，等他來了，跟他要一張名片，這不就能把他家的電話趁機(jī)要下來了嗎?"

　　下屬點(diǎn)頭說："好!好!好!"

　　過了兩天，上司又問："怎么樣，拿下來了么?"

　　"沒有。"

　　"我教的方法用了嗎?"

　　"沒有。"

　　上司氣得要命，他自己做過，知道有效啊，為什么不用?問下屬，下屬就找各種理由。其實(shí)，真正的原因是什么?關(guān)鍵在于，銷售員認(rèn)為這跟自己的溝通技巧沒關(guān)系，是公司產(chǎn)品的品種有問題、銷售政策有問題。

　　這個(gè)實(shí)際上就是沒有激發(fā)出意愿的結(jié)果。

二、找短板。
　　上司最容易把自己看到的或認(rèn)為下屬最欠缺的、最需要改進(jìn)的地方，看成是下屬的輔導(dǎo)需求。其實(shí)，輔導(dǎo)應(yīng)該是首先去改善最影響銷售的那個(gè)因素，如果在極其繁忙的工作當(dāng)中，在下屬的眾多的輔導(dǎo)需求中，不先解決最影響業(yè)績(jī)的那個(gè)因素，那么，這種輔導(dǎo)常常是徒勞的、毫無意義的。

三、制定行為要點(diǎn)。
　　你要承認(rèn)國內(nèi)企業(yè)壓力很大的現(xiàn)實(shí)，所以，制定的一兩個(gè)小要點(diǎn)最好盡可能的簡(jiǎn)單、直接、好用。如果太復(fù)雜，下屬會(huì)覺得要花很多的時(shí)間，結(jié)果就根本不會(huì)去實(shí)踐。

四．應(yīng)用與行動(dòng)。
　　做得對(duì)，了不起，教別人做得對(duì)，更了不起。我們可以采取以下4種方法輔導(dǎo)下屬。

　　1、我示范、你觀察。有的人看下屬干得不好，心里著急，一氣之下，讓下屬"一邊歇著，看我的"。"讓我來"的目的本來是給下屬示范的，結(jié)果成了"還是我干吧，要是讓下屬干這事，肯定會(huì)出問題"，這樣，根本起不到教練下屬的目的。

　　2、我指導(dǎo)，你試做。這種輔導(dǎo)的方法在于"你試做"。大家平時(shí)工作都很忙，如果不當(dāng)場(chǎng)試做，說完就完，下屬很容易忘掉，然后做成什么樣就什么樣，好壞也不向上司反饋，這種沒有追蹤的輔導(dǎo)效果肯定不好。 　　3、你試做。我指導(dǎo)。我們最常見的誤區(qū)就是站在一邊，指手劃腳，下屬剛一嘗試就大喊不對(duì)，應(yīng)該怎樣怎樣，不能怎樣怎樣，搞得下屬左也不是，右也不是。

　　4、你匯報(bào)，我跟蹤。由下屬匯報(bào)改進(jìn)計(jì)劃，上司不指導(dǎo)，而是把自己放在觀察者的位置，跟蹤下屬的工作狀況，對(duì)下屬的改進(jìn)進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果反饋給下屬。

　　下屬并不是像學(xué)生一樣無知，你像老師一樣有知。實(shí)際上，在許多問題上，下屬有著很大的潛力，可以想出、提出很好的辦法和解決方案，上司不要指手劃腳。

五．評(píng)估，認(rèn)可。
　　一個(gè)階段結(jié)束以后，一定要進(jìn)行評(píng)估，看看大家到底改變了沒有。

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