2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開始面臨增長瓶頸。掌門人夏明憲毅然采取以利潤換市場的策略，大幅降低產(chǎn)品價格。然而，降價不久，風險不期而至，原材料鋼材的價格突然飚升。繼續(xù)低價銷售——賣得越多，虧得越多；漲價銷售——信譽掃地，再難立足。面對兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購成本就成了美心生死攸關的“救命稻草”！

　　夏明憲向采購部下達指令：從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年平均10%的速度遞減。

　　這讓美心的采購部的員工們有點傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開架式采購招投標制度”屬國內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺都為此做過專題報道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？

　　在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習慣坐辦公室到習慣上路，超越經(jīng)驗桎梏，于不知不覺中形成了一套降低成本管理模式。

　　聯(lián)合采購，分別加工

　　針對中小供應商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來，統(tǒng)一由其出面采購原材料。由于采購規(guī)模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領回原材料進行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務部領取加工費。同時隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競爭力，規(guī)模擴大，價格更低，形成良性循環(huán)。

　　原材料供應，戰(zhàn)略伙伴

　　針對上游的特大供應商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通經(jīng)銷商低5%~8%，比市場零售價低15%。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。

　　隨著采購規(guī)模的與日俱增，美心人開始有了和鋼廠進一步談判的砝碼。應美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。比如過去鋼板的標準尺寸是一米，而門板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下來扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節(jié)約了成本。又比如他們還專門為美心開發(fā)了一種新材料門框，品質相同，價格每噸可節(jié)約600元……”

　　新品配套，合作共贏

　　對于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價格大幅增加。美心就以品牌、設備、技術、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風險；同時，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜……

　　循環(huán)取貨，優(yōu)化物流

　　解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標準化的管理，在信息交流、運輸安全等方面，都會帶來各種各樣的問題，必須花費雙方很大的時間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是美心就聘請一家第三方物流供應商，由他們來設計配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車間。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。

　　美心通過與原材料供應商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風險，而自身則在大大降低成本的同時，擴大了產(chǎn)銷量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。

　　 2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設終于根深葉茂。

擴展閱讀

版權聲明：