“費(fèi)用不夠用”，這是營銷銷售對上司抱怨最多的一句話。費(fèi)用花掉以后，又經(jīng)常感嘆“花錢沒效果”。怎樣把錢花好是營銷人員最頭疼的一件事。
　 今天很少有企業(yè)的營銷人員覺得費(fèi)用多得花不完。對于營銷人員來說，資源永遠(yuǎn)是有限的，關(guān)鍵是看你“花錢”的水平如何。營銷人員花的費(fèi)用主要是“P”的費(fèi)用，也就是促銷費(fèi)用。“海納百川”，不管營銷人員怎么花錢，所有的促銷費(fèi)用最終都花在了渠道里，也就是對渠道進(jìn)行資源配置。簡單說就是在什么渠道，什么產(chǎn)品、用什么方式，在什么時候花錢，花多少錢。在做資源配置計(jì)劃時，通常都是先產(chǎn)品，后渠道：即先明確產(chǎn)品的銷售目標(biāo)，推廣方式、資源投入，然后再考慮通過什么渠道來銷售產(chǎn)品，并針對渠道制定相應(yīng)的策略和配置資源來實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。

　　營銷人員在費(fèi)用投入方面常犯的毛病主要有以下三點(diǎn)：1、缺乏計(jì)劃性：不知道在什么時候花錢，花多少錢。經(jīng)常是剛過完中秋，財(cái)務(wù)部就通知預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用已用完。于是，在剩下的三個月里，要么眼睜睜地看著競爭對手的銷售政策一輪又一輪地推出，自己的份額被搶占；要么就破著頭皮向上司申請追加預(yù)算或者預(yù)提下一年的費(fèi)用。2、缺乏目的性：以競品為導(dǎo)向，不知道投入費(fèi)用的目的是什么，競品做什么促銷活動，自己就做什么促銷活動，從而打亂自己的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃。3、缺乏有效性：不知道費(fèi)用投在什么渠道，在什么時間，用什么方式效果會最好，而是搞平均主義，按銷量分推費(fèi)用，或者按月平攤費(fèi)用。要想實(shí)現(xiàn)渠道最大增值，就必須解決以上三個問題。

　　找到主戰(zhàn)場

　　在當(dāng)前這個“終端為王，渠道制勝”的營銷時代，每一位區(qū)域經(jīng)理在接手新市場以后都會針對渠道進(jìn)行分析，以清楚渠道構(gòu)成，尋找各渠道的差距，評估渠道的發(fā)展趨勢來確定哪些渠道有關(guān)鍵增長潛力，也就是找到你的主戰(zhàn)場。一般來說，通過以下二個步驟來實(shí)現(xiàn)：一，分析本公司產(chǎn)品和主要競品及行業(yè)水平在各渠道的銷量占比，目的是知道本公司產(chǎn)品在各渠道的銷量占比與競品及行業(yè)水平相比較，在什么渠道存在差距。二，對比本公司產(chǎn)品、主要競品及行業(yè)水平在各渠道的增長率來進(jìn)行分析，目的是清楚渠道的發(fā)展趨勢，從動態(tài)上尋找機(jī)會點(diǎn)，并結(jié)合對表一的分析來確定主戰(zhàn)場　

　　從表一的數(shù)據(jù)來看，在賣場渠道及經(jīng)銷商渠道，本品的銷量占比高于行業(yè)水平及競品。但在餐飲渠道上卻存在差距。而經(jīng)銷商與賣場渠道份額過高的原因在于餐飲的份額過低。

　 從表二的數(shù)據(jù)來看，連鎖的銷量普遍下滑，說明連鎖渠道在本區(qū)域的影響力在下滑；賣場渠道在低速增長，而增長最快的是餐飲渠道，其次經(jīng)銷商渠道。

　　通過對表一和表二的綜合分析制定了以下資源配置原則：餐飲和經(jīng)銷商渠道定位為戰(zhàn)略主攻渠道，加大市場投入力度，以實(shí)現(xiàn)快速增長；賣場為鞏固防御渠道，維持目前的投入水平，提高投入效能；連鎖為創(chuàng)造機(jī)會渠道，以最經(jīng)濟(jì)的市場投入來降低下滑速度；主戰(zhàn)場就在餐飲渠道和經(jīng)銷商渠道。　

　　在對渠道進(jìn)行分析時，銷售人員通常希望在所有的渠道追加費(fèi)用投入以實(shí)現(xiàn)全面增長，讓強(qiáng)勢的渠道更強(qiáng)，讓劣勢渠道變強(qiáng)，但在實(shí)際操作中，必須要有主次之分，要有所為有所不為。只有在關(guān)鍵增長潛力的渠道追加投入，才會取得最好的回報(bào)。對于回報(bào)差的渠道要降低投入，把資源轉(zhuǎn)到回報(bào)好的渠道，因?yàn)槟阍谧銮蕾Y源配置計(jì)劃時追求的是整個渠道回報(bào)的最大化而不是每個渠道回報(bào)的最大化。就像投資一樣，你不可能把所有資本平均投入，而是選擇回報(bào)高，風(fēng)險小的投資方向進(jìn)行投資。如果什么渠道都重視，換句話就什么渠道都不重視。

　　確定戰(zhàn)術(shù)

　　確定了潛力渠道和資源配置原則以后，你需要清楚應(yīng)該采取什么戰(zhàn)術(shù)來提升你的業(yè)績讓渠道實(shí)現(xiàn)最大增值。競品在餐飲渠道增長了40%，而餐飲渠道又是你的潛力渠道，因此你需要分析競品在餐飲渠道的操作方式及銷售支持體系。例如：增加人員編制，進(jìn)行渠道激勵，對銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)，設(shè)定獎金制度等。

　　向領(lǐng)先競品借鑒市場操作方法是制定銷售政策的主要方法。就像中國的汽車工業(yè)一樣，只有向汽車工業(yè)發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)，借鑒他們先進(jìn)的技術(shù)、生產(chǎn)工藝、管理經(jīng)驗(yàn)，并吸收、消化以后才能有創(chuàng)新。接下來就要分析以上因素對雙方銷售的影響力度。針對競品設(shè)定銷售提成制度這一措施，你就要分析競品在提成以前與之后銷售人員的月均銷量的增長比例，并對比同期本公司銷售人員的月均銷量的增長情況，來評估這一措施實(shí)施的效果。對于其它因素，也需要采取這種方法來進(jìn)行分析。然后根據(jù)以上各項(xiàng)措施對銷售的促進(jìn)力度進(jìn)行排序。但是，并不是促進(jìn)力度大的就是有效的方法，還需要分析它的可行性。只有對業(yè)績促進(jìn)力度大且可行的方案才是可以采用的重點(diǎn)措施。

　　通過這種方法，你可以確定餐飲渠道應(yīng)該采取什么戰(zhàn)術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長；對于經(jīng)銷商渠道的分析方法也是如此。按照這種方法去操作，可以集中有限資源在最能支持業(yè)績增長、最易實(shí)現(xiàn)且經(jīng)濟(jì)的措施上做到盡可能“少花錢，多辦事”，讓市場投入回報(bào)最大化。

　　配置兵馬

　 確定了主戰(zhàn)場，清楚了戰(zhàn)術(shù)以后再做資源配置計(jì)劃，就解決了配置資源的有效性和針對性問題，接下來就應(yīng)該點(diǎn)兵了。如果增加人員編制，進(jìn)行渠道激勵是實(shí)現(xiàn)餐飲渠道快速增長的有效措施，那就要分別預(yù)估增加人員編制和進(jìn)行渠道激勵需要配置多少資源，對業(yè)績的提升能起到多大的作用，并判斷這兩項(xiàng)措施能否滿足公司對業(yè)績增長的要求，以支持銷售目標(biāo)及費(fèi)用預(yù)算的制定。表三是對增加人員這一舉措實(shí)施方案的預(yù)估。

　　 還有一個計(jì)劃性的問題沒解決：也就是在什么時花、花多少錢的問題。只有把這個問題解決好，才會讓資源投入按計(jì)劃進(jìn)行，從而避免中秋過完費(fèi)用用完的局面出現(xiàn)。

　 費(fèi)用是跟著銷售措施的實(shí)施來進(jìn)行投入的。如果銷售措施按時間段進(jìn)行分解，則費(fèi)用也就進(jìn)行了分解。具體做法是先確定每一項(xiàng)措施的負(fù)責(zé)人，然后讓其把措施具體化。例如，分幾步操作、在什么時間操作、每一階段需要配置多少資源、將會達(dá)到的預(yù)期效果。通過這一方法就把每一項(xiàng)重點(diǎn)措施所需的資源進(jìn)行了有計(jì)劃的配置。最后，把各項(xiàng)重點(diǎn)措施所需要的資源予以匯總，來編制你的渠道費(fèi)用預(yù)算及制定你的業(yè)績提升目標(biāo)。

　　及時評估戰(zhàn)果并調(diào)整作戰(zhàn)方案

　　通過以上三個階段的操作，銷售人員在渠道費(fèi)用投入方面常犯的三個毛病可以得到很好的解決，實(shí)現(xiàn)渠道最大增值也有了初步的保障，但是市場在快速的變化：例如，消費(fèi)者的購買模式的變化，產(chǎn)品的成熟，新的競爭者的加入和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)術(shù)出現(xiàn)等都會影響你的銷售舉措的實(shí)施效果。因此，必須對你的重點(diǎn)舉措在每一個階段執(zhí)行的結(jié)果及時進(jìn)行評估，看是否達(dá)到預(yù)期的效果，如果未達(dá)到就需要及時進(jìn)行分析，然后調(diào)整方案并重新配置資源。就像作戰(zhàn)一樣：只有及時評估每一個階段的作戰(zhàn)成果，并針對戰(zhàn)場變化快速調(diào)整作戰(zhàn)方案才能取得最終的勝利。

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