在企業(yè)氛圍中，團隊是競爭的單位，規(guī)范是生存的法則，然而，唯有為他人不敢為，逆主流之所思，才能扭轉(zhuǎn)歷史軌道，建造百年大業(yè)。

商業(yè)史的作品一般均被認定多是一種著重于主流、事實性的干澀知識書籍，因此若非需要或是研究領(lǐng)域所在，一般人極少會閱讀一本偏向講述商業(yè)歷史、變革與重要人事物的書，而且即使拿起了它，最后汲取到的，也往往是事實多于樂趣。正因如此，藉由本書，讀者可以接觸到一個由當年的少數(shù)倡議者所交織而成的商業(yè)歷史，并在諸多的例證與實驗中，一睹思想觀念的變遷，直如身歷其境。
亞特‧克萊納(Art Kleiner)
曾任商業(yè)自由記者，并經(jīng)歷一九八○年代之華爾街繁榮期與股市崩盤。
曾編有《全球目錄》(The Whole Earth Catalog)，著有《第五項修練II：實踐篇》(The Fifth Discipline Fieldbook)。

譯者簡介：呂捷
北大英研所碩士。
曾任北京清大英語系講師。
顛覆是創(chuàng)造的開始

作者/賴士葆

「究天人之際，通古今之變，成一家之言」也許就是史學家的畢生職志，因為窺盡人類歷史觀念的演進，方能知那些是顛仆不破的至理，那些如歷史火花一般，隨著洪流化為歷史之灰燼！

當思想及價值觀念的變遷，以事實呈現(xiàn)在世人的眼前，因為已經(jīng)擁有，甚難謂彌足珍貴，誠如自由一般，在未失去自由前，甚難體會其真正的可貴，亦正如歐洲的文藝復興，不僅啟蒙，甚而影響往后數(shù)百年間的思想，其雨后春筍般的思想言論，無不以「理性」、「人權(quán)」為發(fā)動重心，在當時，這些偉大的思想家，當突破君權(quán)神授的陰影時，怎有不被視為叛逆!怎有不被視為異端邪說呢？圣哲當時的寂寞與哀傷，如不經(jīng)時間的淬煉，又怎有今日的榮耀，甚而蛻變成今日的主流呢？

顛覆企管一書系亞特‧克萊那（Art Kleiner）以史者筆調(diào)，記者自由創(chuàng)作的風格，及經(jīng)歷第二次世界大戰(zhàn)后五○年的繁榮與蕭條的體認所撰成。豐富的經(jīng)驗與感受，深刻描繪第二次世界大戰(zhàn)后商業(yè)觀念復雜的年代，生動的講述商業(yè)史，活化了干澀、枯燥的商業(yè)歷史中經(jīng)典的人物及例證，令人宛如置身當下，譯者呂捷，以北大英研所的文學及歷史背景，巧妙的消除可能發(fā)生的文字隔閡及東西文化的差異，讓東方讀者心領(lǐng)神會，流暢莫名，宛如身歷其境。

解決問題的次佳方法，固然是尋找其中的幽默，但是最好的方法卻是面對并找出其沖突的根源，同樣的，觀念的改變突破，延續(xù)及創(chuàng)新，實在比不上顛覆來得直截了當，來得發(fā)人深思!因為顛覆改變了「理所當然」的模式，改變了生活方式及一成不變的習性，他改造了商業(yè)行為，由于經(jīng)過嚴苛的時間考驗，因此樹立了「存在的優(yōu)越性」。

「存在──雖然不一定是真理」，但是能在商業(yè)思想、管理概念主流價值中「逆流而上」的看法，不但獨具慧眼，值得讀者細思品味，本書以「基督教商業(yè)思想」為建構(gòu)精神，以經(jīng)濟哲學化的典型人物并區(qū)隔九大派別，此書對思想的突破與精進，甚至是解除禁錮枷鎖的方法，是有啟迪效果的，有必要分段咀嚼，融會深思，方不負作者對「救贖」理念的傳播??！

（作者為政大企管系教授兼立法委員）
本書將背景放在第二次世界大戰(zhàn)之后五十年的商業(yè)文化史，尤其著重于五○到七○年代商業(yè)思潮上的長足發(fā)展。不同于其它依照時序從頭說到尾的歷史書籍，作者亞特‧克萊那(Art Kleiner)利用這段時期中，九種不同的公司商業(yè)人物典型，點出種種深遠地影響現(xiàn)今企業(yè)，當時卻因為少數(shù)非主流身分而被視為「異端邪說」的重要觀念與思想，并且在這九種人物典型之前，以歷史上其它時代的九種人物類型作為引子，不僅讓讀者能夠更了解各種典型人物的特征與見解，更豐富了本書的內(nèi)涵。這九種類型分別是：

一、修道士：即修道院中的修士，與世隔離，且以不同的面貌示人；二次大戰(zhàn)后興起的大型、主流公司即屬此類。
二、貝拉基派：貝拉基(Pelagius)，一位公元四世紀自稱神職人員的教義革新者，相信人的救贖是自我努的力結(jié)果；商場上的貝拉基主義者則相信人具有內(nèi)在的價值，足以奉獻給組織團體。
三、改革派：伽利略提出其天文觀時，受到極大的迫害，然而后世卻不乏效法伽利略的人，主張積極改變現(xiàn)有社會體制。
四、抗議派：中世紀的教會腐敗不堪，因而連其內(nèi)部的教士亦出現(xiàn)反動之聲，現(xiàn)今則有登高一呼的倡議者，為公司員工所受的不公平待遇進行抗爭。
五、神秘派：所謂的神秘論者致力于追求深入認知與自我實踐，此種精神表現(xiàn)在商業(yè)領(lǐng)域中，便是全心投入工作并向外宣揚其經(jīng)驗，以吸引其它人的認同與注意。
六、信仰與理性的擁護者：十四世紀的哲學家阿伯拉爾(Peter Abelard)在與哀綠絲的苦戀之后，將自己的心思升華至哲學的層次，并間接促成日后西方社會的科學精神，因此這類型的人會利用不斷的理性推論，直指組織中的缺失。
七、英雄帕西發(fā)爾的困境：傳說中，騎士帕西發(fā)爾(Parzival)面臨兩難的抉擇，如今企業(yè)中人仍然面對同樣的難題，而他們最終也認為改革的困難在于受制于其它限制，因此應該為所當為。
八、千禧派：這群居住在高山地區(qū)、與世無爭、期待更好未來的傳道士，雖然自絕于人間，卻對未來有著無限的期望；某些商業(yè)人士對于個人自由亦擁有強烈的渴望，期望創(chuàng)造更美好的新世紀。
九、急進派：神圣殿騎士教派由于其極端的倡議而飽受迫害，然而管理改革中亦多所激進者、策略設(shè)計者以及預言家，亟求改善現(xiàn)況。
此外，作者亦在書中舉出許多大公司的例子，諸如柯達公司(Eastman Kodak)、殼牌石油(Shell)、寶堿(P&G, Procter & Gamble)等，證示書中那些走在時代尖端，卻為人所譏諷的先驅(qū)，如何創(chuàng)造小組工作的概念、強化與客戶間的互動、建構(gòu)公司組織，以及認知組織內(nèi)部人際關(guān)系的價值；同時也提供讀者在知識擴充之外，另一個趣味性的信息汲取
《顛覆企管》在線試閱－修道士 - 商業(yè)應該個人化
「商業(yè)應該個人化」：異端年代的背景，一八一一到一九七四年

歷史學家戴維斯(John P. Davis)指出，現(xiàn)今主流大公司的遠祖其實是早期基督教會的修道院。這些修道院是羅馬帝國瓦解時所建立的孤立小區(qū)，完全不受一般老百姓或外族入侵的影響。修道院中的修士共享生活中的一切；如果要到鎮(zhèn)上，他們就穿上院里最好的道袍，而回到家后則立刻把袍子放回衣柜，換上日常穿著的粗服。修士在生活中的每一刻都要遵守戒律。無論是準備三餐還是感受生命的目的，這些外在的變動都是由戒律在無形中控制。
他們對戒律的認知也讓修道院有了權(quán)力。每個修士的生活都嚴格遵循自律的起居制度，目的是為了超越個人的生命極限，以獻身更偉大的事業(yè)。修士屬于特權(quán)階級，經(jīng)常不理會來自修道院高墻外的命令。包括貴族、政治領(lǐng)袖以及教宗、主教等名義上的統(tǒng)治者，也都對修道院采取放任的態(tài)度。教會原則上是由羅馬教廷統(tǒng)治，但實際進行宗教活動的卻是圣方濟會與多明尼會的修士。這些人以牧師和顧問的身分大舉涌入中世紀的鄉(xiāng)間，甚至吸引了對中世紀末羅馬教皇腐敗統(tǒng)治不滿的人。天主教之所以能通過宗教改革的嚴苛考驗，正是因為有這些修道院運用優(yōu)越的知識在背后輔佐。

《顛覆企管》在線試閱－修道士 - 商業(yè)應該個人化
「商業(yè)應該個人化」：異端年代的背景，一八一一到一九七四年

歷史學家戴維斯(John P. Davis)指出，現(xiàn)今主流大公司的遠祖其實是早期基督教會的修道院。這些修道院是羅馬帝國瓦解時所建立的孤立小區(qū)，完全不受一般老百姓或外族入侵的影響。修道院中的修士共享生活中的一切；如果要到鎮(zhèn)上，他們就穿上院里最好的道袍，而回到家后則立刻把袍子放回衣柜，換上日常穿著的粗服。修士在生活中的每一刻都要遵守戒律。無論是準備三餐還是感受生命的目的，這些外在的變動都是由戒律在無形中控制。
他們對戒律的認知也讓修道院有了權(quán)力。每個修士的生活都嚴格遵循自律的起居制度，目的是為了超越個人的生命極限，以獻身更偉大的事業(yè)。修士屬于特權(quán)階級，經(jīng)常不理會來自修道院高墻外的命令。包括貴族、政治領(lǐng)袖以及教宗、主教等名義上的統(tǒng)治者，也都對修道院采取放任的態(tài)度。教會原則上是由羅馬教廷統(tǒng)治，但實際進行宗教活動的卻是圣方濟會與多明尼會的修士。這些人以牧師和顧問的身分大舉涌入中世紀的鄉(xiāng)間，甚至吸引了對中世紀末羅馬教皇腐敗統(tǒng)治不滿的人。天主教之所以能通過宗教改革的嚴苛考驗，正是因為有這些修道院運用優(yōu)越的知識在背后輔佐。

現(xiàn)代公司的興起
有些修道院逐漸演變成有國王特許令的歐洲著名宗教大學，如巴黎大學及牛津大學，而這些大學后來又成了商業(yè)公司的雛型。對遠洋船長來說，橫越大西洋或繞過好望角的探險過于昂貴，他們根本無法獨力負擔。假如船只無法順利返航，船主就會因負債而入獄。假如船主在船只返航前死亡，債權(quán)人就有可能拿不到錢。于是，歐洲的國王及女王就頒發(fā)特許狀給公司──所謂公司(corporation)是一種擁有法人地位的產(chǎn)物，在拉丁文里是「軀體」(body)的意思。雖然股份公司沒有人的軀體，但在其它任何方面都和人沒什么兩樣。它是創(chuàng)造物質(zhì)的發(fā)動機，可以擁有資產(chǎn)，壽命可以比本身的人員長，而且還能借貸金錢（這種巧妙的做法可以置基督教反高利貸的教條于不顧）。王室統(tǒng)治者創(chuàng)立了這些新機構(gòu)，藉以實施風險過高的政策。就像伊莎貝拉(Isabella)女王當年很可能對哥倫布說過的話一樣，這些國王對每個成功的公司申請人都說：「出發(fā)吧。我命令你帶回金子和香料。你可以打著我的旗號去探險?！?
當新興的美利堅合眾國從英國手中取得獨立后，公司又有了更進一步的發(fā)展，皇家頒發(fā)特許令的角色也由州政府取而代之。在那個工業(yè)萌芽的時期，成千上萬未來的鐵路大王與工廠廠主擠滿了州立法機關(guān)，紛紛遞上開立公司的申請書。一八一一年，紐約州議會率先改變了游戲規(guī)則。為了不再沒完沒了地審查個別的申請，議會頒發(fā)了空白的公司特許狀。任何人只要符合一定的法律標準，即可自動取得開公司的權(quán)利：可以擁有資產(chǎn)，公司壽命可以比人員長，而且也不會因為債務(wù)而加重其它人的負擔。新興的企業(yè)家紛紛前往紐約州，后來又涌向德拉瓦州和紐澤西州等其它地方，因為這些州都訂立了比較寬松的法律。
在整個一八○○年代，公司成形的經(jīng)過就像是一場精彩的拉鋸戰(zhàn)。既想擴大經(jīng)營又想牟利的企業(yè)家在前面跑，既想吸引公司前來又想限制公司權(quán)力的州議會則在后面追。每當公司沖得太快時，就會招來新的禁令；但如此一來又會促使商人尋找新的投機管道。新的技術(shù)網(wǎng)絡(luò)則把國家連成了一體：鐵路、汽船、電力、電報與電話線。新發(fā)明的轉(zhuǎn)輪印刷更使印刷業(yè)者可以印出十萬份雜志，讓全國性的廣告如雨后春筍般迅速出現(xiàn)，進而使消費產(chǎn)品巨子得以建立品牌以圖利。

商業(yè)公司主宰全球文化
到了一九四五年，經(jīng)過幾十年的大規(guī)模生存、一百三十四年的合法身分以及一千多年與當權(quán)者建立的關(guān)系后，商業(yè)公司終于主宰了全球文化。工業(yè)領(lǐng)袖就像是巨型水晶花園的主人一樣，建造了由嗡嗡作響的電線和不停流動的高速道路所組成的巨大網(wǎng)絡(luò)。他們不顧其它一切的價值觀，只關(guān)心企業(yè)的發(fā)展壯大，因此便建立了銀行帝國，以便為這些基礎(chǔ)建設(shè)提供融資。他們發(fā)明的新式包裝與冷凍法使饑餓的人免于季節(jié)的控制，并且為了把這些食物運到世界各地而建立了運銷系統(tǒng)，其復雜程度足以讓文藝復興時代的商人嘆為觀止。透過廣播，他們讓魔鏡映出遙遠事件的古老夢想成真；透過飛行工業(yè)，他們讓成千上萬的人把飛行的奇跡當作理所當然。到了一九六○年代，所有這些奇跡以及更多的一切都已變成稀松平常，甚至沒有人會對此感到贊嘆，因為那樣就顯得太大驚小怪了。
二十世紀的大型主流公司以上千種不同的方式，重新塑造了成功與成就的形象，以及價值與價格的形象。坐在辦公桌后的決策者一面望著玻璃窗外的摩天大樓，一面盤算著復雜多變的權(quán)力構(gòu)圖，并在價值百萬的合約上簽字；而秘書也在此時送上咖啡和郵件。男人的價值在于薪水及股票選擇權(quán)的多少，或是辦公室天花板上的磁磚數(shù)目；而女人的價值則是看丈夫或父親在職場上的累積成長。
公司的文化像巨浪一樣，吸引了天性好水的弄潮者。它一面把權(quán)力與滿足的競爭欲望像浪花一樣四處潑灑，又把進步與工業(yè)帶到其它的文化中。它的威力如此驚心動魄、魅力無窮，以致在它的面前，一切都無處可逃。

可是，風浪愈大，逆流也就愈強。
追尋民俗精神
本書就是在談逆流的故事。與所有離經(jīng)叛道的運動一樣，從內(nèi)部發(fā)起的公司改革運動之所以存在，就是因為現(xiàn)行的制度有所不足。某些寶貴之物失落了，現(xiàn)在必須重新喚起。這種未受重視但卻又迫切需要的失落特質(zhì)，就是日常生活的「民俗」精神。
誠如作家伊利奇(Ivan Illich)所指出，這個詞最貼切地描繪了工業(yè)時代來臨之前，主導人類生活的關(guān)系與文化質(zhì)量。當時大多數(shù)的工作都是無償?shù)墓ぷ?，而且工作場所也和尋常百姓的家庭密不可分?！该袼住惯@個詞一般都用來指樸素無華的言詞，但它最早是來自拉丁文的「手織」(homespun)或「自種」(homegrown)，亦即任何深植于老百姓生活環(huán)境中的事物。在中世紀初期，羅馬人原來是以這個詞來描述家庭制產(chǎn)品以及家庭式服務(wù)，這些產(chǎn)品都不是為了出售，而是為了讓制造者消費。雖然民俗文化經(jīng)常是指工業(yè)化以前的鄉(xiāng)村文化，但它實際上也可以代表另一種文化。在這種文化中，生活中最好的事物都是免費的，而且人能保有生計與生活質(zhì)量，只因為他是土生土長或是屬于家庭的一份子。
民俗文化的生活方式至今仍存在于夢想中的村落里（以及電視節(jié)目中，或是原始文化保存良好的少數(shù)保留區(qū)里）。在民俗世界里，工作、生活與家庭共同纏繞成人際關(guān)系的千絲萬縷。每一次的產(chǎn)品交換都不只是經(jīng)濟的交易，更是小區(qū)精神的體現(xiàn)。蓋~b倉就是一種民俗事件，因為新建筑不僅象征了小區(qū)的需求，而且不是靠金錢買來的，因此也才沒有被市場的洪流所淹沒──市場根本不在乎哪個地方最需要建谷倉，它只能反映出錢者的意志而已。在民俗文化里，每種勞動工具都代表了工具使用者與小區(qū)生活方式之間不成文但卻誠摯的契約關(guān)系。每件工作的計酬方式都不是金錢，而是個人的歸屬感、付出與收獲的能力，以及周遭的人打從心里對自己的認同感，而這點也是最重要的。
工業(yè)化以前的商業(yè)特征
在工業(yè)化及大型公司來臨前的世界里，主流商業(yè)曾經(jīng)是民俗事務(wù)。它是全球性的，所以必然會有通貨。的確，每個商人都是商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的一部分，這張網(wǎng)遍及歐洲與近東，由市場、市集、購物區(qū)與航海路線編織而成?？墒?，當時的商業(yè)卻很講究個人因素，并超越了個人的性格與欲望。
在工業(yè)化以前，商人的交易不是個人與個人的行為，而是家族與家族的行為。若非如此，風險就會變得太大。為了替長途旅行籌措資金，商人必須把子女當作抵押品，并冒著讓子女賣身為奴的風險。中世紀歐洲商人的工具也很簡陋，所有的計算都是靠羅馬數(shù)字進行。他們不會長串的除法，對「○」的概念也模糊不清，而且交易從開始到結(jié)束的時間又過長。例如，從葡萄牙到爪哇的進出口旅行和可能會耗掉十一年以上的時間，中途要不斷停下來借貸資金及交換貨品。商人一生很可能只能進行兩、三趟類似的旅程，即使諸事順遂而能成功返航且富甲一方，凱旋歸來也是十幾二十年后的事了。
由于成功返鄉(xiāng)的機率既低又慢，因此信用就至關(guān)重要，而最可靠的信用基礎(chǔ)自然就是商人的家庭。家族名聲就是個人的契約，同時家庭也要負責照顧商人所有的家務(wù)事，幫忙培養(yǎng)子女及奉養(yǎng)父母。工作與家庭密不可分，也沒有人想過要把兩者分開。假如你是商人家庭的后代，你就無權(quán)選擇伴侶與事業(yè)，因為家族事業(yè)的衣缽以及所有靠這份事業(yè)糊口的人都指望你盡忠職守。

新企業(yè)擺脫家庭的聯(lián)系
現(xiàn)今的資本家則可輕裝上路，不必再受家庭拖累?！笍姳I男爵」(robber baron)時代的大膽企業(yè)家中，有些是無恥的敲詐勒索之徒，有些則是真心想要打造更文明的世界。這些人在全球建立了比以往任何時期都要龐雜的企業(yè)，隨著一天天的強盛，他們也試圖并吞對手、供貨商與大客戶。他們堅信，只要擴張企業(yè)的規(guī)模，就能不受客戶和供貨商的控制。他們建立的公司也成了活的紀念碑，對外昭告自己有意掌控不可駕馭的市場。
新型態(tài)的公司快速演化，不但再也沒有原始家庭企業(yè)的影子，而且也不再受任何單一投資者的操縱。到一九四○年，像摩根(J. P. Morgan)這種大壟斷資本家的時代已一去不返?，F(xiàn)代公司由一群訓練有素的人組成（漸被稱作「經(jīng)理人」），這些人有交錯的負責與命令管道（分別被稱為「班底」與「目標」），并互相監(jiān)測彼此的作為（透過一種相互折磨的過程，即所謂「業(yè)績評估」）。這些人共同組成單一的意志實體，所擁有的權(quán)力與能力是單槍匹馬的專業(yè)人士所無法比擬的。
在外行人眼中看起來，公司領(lǐng)導人彷佛權(quán)力無窮，能夠左右偌大公司的一舉一動，但實際上，除了少數(shù)特例外，主管往往都是無名之輩，而且就像經(jīng)濟學家加布瑞(John Keverh Galbraith)所說，多半都是無聲無息地告老還鄉(xiāng)。他的權(quán)力是來自公司的權(quán)力，而非公司的權(quán)力是來自他的權(quán)力。正如另一個時代的圣方濟會與多明尼會的修道院一樣，權(quán)力來自于事業(yè)本身的內(nèi)在屬性，是只有高墻內(nèi)的人才會有的某種領(lǐng)悟。每個公司彷佛都是一個生命，龐大卻無法捉摸，并用豐厚的物質(zhì)獎賞換得忠心，尋求某種非人性化的愛與奉獻。而且正是因為沒有人公開說破，所以它才顯得更有說服力。
如果不是企業(yè)家、強盜男爵、銀行家、投資人、立法者或是國王這些人在控制它，那么公司的權(quán)力到底是從何而來？說它來自于魔力也不為過。中世紀專家羅素(Jeffrey Burfon Russell)指出，魔力在外行人眼中是神秘莫測的實行系統(tǒng)，它不只是接受影響人類生活的各種力量，更試圖管理這些力量。魔力是儀式的把戲，常常以某些科學真理為根據(jù)，但卻又擴大成永遠無法證實的假設(shè)。

工業(yè)時代的數(shù)字魔力
舉例來說，試想法老時代尼羅河流域的教士。他們住在上游盡頭與支流交會點不遠的廟里，每年春天都要查看河水的顏色。假如水色澄清，那年夏天尼羅河的洪水泛濫就會輕微一點，農(nóng)作的收成也可以勉強維持。假如水流是棕黃色，當年便會有嚴重的洪水泛濫，全國也會饑饉遍地。但假如水流呈現(xiàn)藍色，就表示會有足夠的水灌溉農(nóng)田，生活也會富足，而法老就能增稅及發(fā)動戰(zhàn)爭。教士不一定知道這些儀式每年都奏效的原因，他們也不一定知道控制每年流量的是藍尼羅河、白尼羅河或棕黃的亞巴拉河(Atbara River)這些不同的支流。但是這并不重要，重要的是儀式本身，因為教士的生命都靠它年復一年地不斷應驗。當然，他們會盡可能守住廟宇的秘密。
在工業(yè)時代，廟宇的秘密不是別的，正是數(shù)字的魔力。大公司日常的財務(wù)分析與控制儀式能大規(guī)模地有效管理生活，而且對外行人來說是那么深不可測。假如這些數(shù)字操縱者生活在其它任何時代，肯定會被當作魔法師或教士。

這種「魔力」的實踐經(jīng)歷了從整個十九世紀到二十世紀初期多年的嘗試錯誤。在工業(yè)時代萌芽的早期階段，每家公司都宛如一間實驗室，在嘗試各種計算和測量工作的新方法。十九世紀初期的新英格蘭紡織廠提出了「每磅成本」的公式，這種方法可以確實比較每個織布工人的速度與技術(shù)，而無須再單靠觀察。早期的鐵路公司精心分析了鐵軌每哩的成本，這也是歷史上首次可以成功比較不同經(jīng)理人整體業(yè)績的方法。羅巴克(Roebuck)從大郵購商席爾斯(Sears)身上得到啟示，因而提出在分銷中心規(guī)畫商品路徑的方法，彷佛這些商品是鐵道上的貨車一般；而亨利福特(Henry Ford)則改進了這種聰明的規(guī)畫方法，并運用到汽車組裝的生產(chǎn)在線。
杜邦(Du Pont)與寶堿公司(P&G, Procter & Gamble)提出了多元化的創(chuàng)新做法；當他們能制造一系列不同的產(chǎn)品時，經(jīng)理就能不受單一產(chǎn)品需求起伏的影響。甚至一九三○年代的一些幫派人物，尤其是舒茲(Dutch Schultz)的傳奇財務(wù)長伯曼（Otto Berman，他的外號「阿巴大巴」〔Abbadabba〕正源自「符咒」〔abracadabra〕一詞），讓人認識了操縱數(shù)字的重要性。阿巴大巴運用二次方程式與機率公式掩護老板的非法賭博勾當，使公司的毛利提高了一半以上。

現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)折點
數(shù)字的關(guān)鍵時刻出現(xiàn)在一八八○年代，當時泰勒(Frederick Taylor)研究鋼鐵廠工人搬運鐵塊的動作，而發(fā)明了計算人力的方法，使體力勞動從此得以更有效地控制。這些計算逐漸標準化，精細到百分之一分鐘，連爬梯子、走到桌子旁邊或是讀電表的時間都記錄下來。一般普遍認為，以精密且公式化的方式計算「數(shù)字」，必能使對人員的「科學管理」產(chǎn)生無數(shù)的奇跡。
也許最重要的發(fā)明當屬「投資報酬」。一九二○年代，來自德拉瓦農(nóng)場的害羞男孩搖身一變，成了管理天才布朗(Donaldson Brown)。盡管他的家族與杜邦家族有好幾代的世仇，但他在杜邦公司的地位還是扶搖直上。他私下與杜邦家的女孩結(jié)了婚，而且當婚事披露后，布朗便被分發(fā)到一家讓杜邦主管頗感興趣的新公司，地點位于底特律。這家公司原來是一系列各自獨立的汽車公司，現(xiàn)在則統(tǒng)稱為「通用汽車」(GM, General Motors)。就是在那里，布朗與通用的干練主管史隆(Alfred Sloan)通力合作，開辟了一條以投資報酬率為基礎(chǔ)的商業(yè)分析之路。布朗的方法使通用這種大企業(yè)的經(jīng)理得以把那些鞭長莫及的分公司（雪弗龍〔Chevrolet〕、凱迪拉克〔Cadillac〕、別克〔Buick〕）看作單一系統(tǒng)下的零件，而避免了公司內(nèi)部互相殘殺的局面。
到一九五○年代中期，幾乎所有的大公司都采用了布朗的公式、史隆的結(jié)構(gòu)、泰勒的精確，以及工業(yè)時代其它大部分的管理體系。在奇異(GE, General Electric)、美國電話電報公司(AT&T, American Telephone and Telegraph)、寶堿以及通用食品(GF, General Foods)等公司中，像百科全書一樣厚的手冊（有時又稱為「藍皮書」）操縱了工廠中每個環(huán)節(jié)的運作，大從壓印機的設(shè)置、季報告的格式，小到秘書桌子上的鉛筆擺設(shè)。雖然在外行人眼中看來，這些公式不免顯得過分嚴格與死板，但實際上卻代表了人類能力的突破。這些數(shù)字像咒語一樣，為從前那些模糊不清的抽象實體冠上了名字；人類努力的價值以及價值隨時間變化的方式，統(tǒng)統(tǒng)被轉(zhuǎn)換為「損益點」、「市場敏感度」、「凈現(xiàn)值」以及萬能的測量工具「每股盈余」。有了這些數(shù)字，經(jīng)理就能追蹤幾百個人是如何在數(shù)十種截然不同的項目上花掉上億美元。有了這些數(shù)字，營銷人員就能像運籌帷幄的將軍一樣，訂定產(chǎn)品的銷售與宣傳策略。有了這些數(shù)字，理財人員就能輕而易舉地建立未來影響的清晰模型。而對于接受傳統(tǒng)文化熏陶的人來說，這些影響都是無法掌握的，只能稱為「業(yè)」、「報應」或是「命運」。
　
也許最神奇的事還在于，根據(jù)這些數(shù)字而來的預測往往會成真──至少在一九七三年以前是如此。經(jīng)理只要略施數(shù)字小計，就能把人類的努力、資金與知識當作商品來處理，并看著這些商品增值或貶值。當然，他們的范圍都是以小區(qū)、各洲或文明體為單位。

麥肯錫顧問公司
假如有人仍對數(shù)字的威力存疑，不妨看看哈佛與史丹佛商業(yè)院頂尖畢業(yè)生的最終歸宿，亦即紛紛涌入麥肯錫這家全美最知名的顧問公司。麥肯錫成立于一九三○年代，但直到二次大戰(zhàn)后才嶄露頭角。戰(zhàn)后所有大公司的變革故事里，幾乎都找得到該公司插足的痕跡。

尤其在一九五○年代，該公司更是適時填補了空缺。當時幾乎沒有什么管理方面的文獻，而且許多公司最資深的主管也都是在同一家公司服務(wù)了一輩子。這些經(jīng)理對于其它公司如何處理類似的棘手問題往往一無所知，而麥肯錫則以計次的方式向雇主收取幾萬塊的傭金，然后把這個謎團告訴他們。
實際在處理工作的人，都是那些年薪一萬五的年輕商業(yè)院畢業(yè)生。對當時二十出頭的人來說，一萬五的年薪不啻是天文數(shù)字。這些聰明伶俐、衣著光鮮的「助理」被派往客戶公司，常常一去就是十幾個人。他們就像優(yōu)雅的領(lǐng)航魚(pilot fish)一樣，穿梭在管理階層的大鯊魚周圍（這些主管的斗爭很可能就是使麥肯錫陷入危機的主因），并從各個可能的角落搜集管理運作的詳細資料。通過電話聯(lián)系以及來自母公司的咨詢，這些顧問便能將本身的發(fā)現(xiàn)與麥肯錫從上百家不同公司搜集來的深入個案研究「數(shù)字」進行比較。漸漸地，麥肯錫資深的小組成員也會自行診斷，然后把結(jié)果告訴客戶。他們常常是逐字逐句地宣讀報告，而雇用公司的經(jīng)理則坐在一旁傾聽，思考報告的意義，或是思考要不要采用報告中的建議，以保護自身的利益。
最后，真相大白的時候到了，麥肯錫最資深的顧問會和雇用公司的主管聚會，打開客戶的一瓶波本酒?？傤檰枙f：「他們都是好孩子?！顾傅氖鞘窒碌哪菐湍贻p人。「他們的前途無量。但假如我是你，報告中有兩、三件事我會特別注意。」
國際電話電報公司
當然，也有許多公司不需要靠麥肯錫就能善用數(shù)字的威力，例如「活計算機」吉寧(Harold Geneen)所主持的國際電話電報公司。吉寧利用本身的數(shù)字天才建立了一個不一樣的公司，每季的利潤至少成長一成。在恐怖的主管會議上，他一面讓經(jīng)理逐項解釋業(yè)績表現(xiàn)，一面以超乎尋常的數(shù)字第六感找出問題。不開會的時候，吉寧也不斷地在腦中一遍又一遍復習那些數(shù)據(jù)，彷佛它們是電動車復雜設(shè)計中的重要零件。
正如吉寧本人所說，數(shù)字內(nèi)在的繁復正是魅力的來源。正因為數(shù)字既無聊又無情，所以它才能解放你：

正因為你周復一周、月復一月地溫習這些數(shù)字，才能把它們深深印在腦海里且過目不忘，進而對公司的一舉一動成竹在胸……你感受到一種大局在握的自信，再也不用擔心會有什么意外在你毫無知覺的情況下發(fā)生。這種自信能讓你自由行事，有勇氣做一些原來根本不會去做的事。你大可以開一間新工廠、研究財務(wù)風險，或是干脆買斷一家公司。你不但可以做這些事，而且會做得信心十足，這完全是因為你能靜下心來算出新投資會對總收支帶來什么改變。
在執(zhí)行決策上，二十世紀中期的吉寧或史隆并不是像軍人那樣發(fā)號施令，也不是像古代商人那樣仰仗家庭的名聲與忠心，而是分發(fā)現(xiàn)金。從這層意義上來說，利潤本身不再是公司剝削工人勞力的「所得」，而是代表公司從事更多計劃、更多投資……以及更多的魔力。正是這種內(nèi)在的威力，使公司的財務(wù)「魔力」遠遠超越其它所有事情的重要性。不管是通用汽車制造汽車，還是奇異電器生產(chǎn)電器用品，這些都變得不再重要，重要的是這些都是維持理想數(shù)字的手段。
　
經(jīng)理人會全心全意相信數(shù)字而不惜犧牲其它一切價值，聽起來也許令人難以置信。但是事實勝于雄辨，況且儀式本身自有其魅力。經(jīng)理人靠本身在工程與財務(wù)方面的背景得知，言語與感情是多么地薄情寡信。（這種對言語與感情的不信賴感，也許正是他們當初投入工程及財務(wù)等領(lǐng)域的原因。）可是數(shù)字卻是不容更改的。雖然它有時會被誤解，但是如果用正確的方法，總能找出癥結(jié)與錯誤。優(yōu)秀的經(jīng)理人只要看看成本、銷售、利潤與收入的統(tǒng)計表格，再加上預算的預測表格，便能看出其中的規(guī)律，有如歌舞伎中壞人的猙獰面孔般栩栩如生。出色的經(jīng)理人幾乎都能嗅出困難與問題，就像出色的證券商只憑節(jié)奏的跳動就能嗅出股市的漲跌一樣。商學院教的正是這種技巧，而這也是為什么二十四歲的MBA碩士會成為公司幕僚的熱門人選。

民俗精神蕩然無存
當然，任何事的所得愈多，風險也就愈大，而且損失常?？床灰娨裁恢?。一旦公司的財務(wù)魔力成為公司的唯一目的，民俗的生活方式就不免被棄之如敝屣。在工業(yè)化之前的鄉(xiāng)鎮(zhèn)上，假如你是磨坊老板，你不會為了取得高于當?shù)氐膬r格而把谷物銷往海外；只要村子里有人想吃飯，你就不會這么做。可是在數(shù)字的操縱下，谷物就有可能會以這種方式賣出。一旦有了數(shù)字這個新朋友，你就會拋棄對村民的忠心，轉(zhuǎn)而效忠非人性化的交易。而且你隱約感覺到，這種交易終究會對每個人都有利，只是目前還顯得不仁不義。（后來，經(jīng)理人便利用這套邏輯，關(guān)閉收益不佳的工廠，將幾十年來以此為生的家庭棄之不顧。）
平心而論，民俗社會也有壞處。它局限在地方，完全受地方偏見所左右；它的節(jié)奏緩慢，毫無效率可言；它壓制人類的企圖心，而且還容不得「追名逐利」?？墒?，來自工業(yè)社會的壓制卻更加嚴重。工業(yè)文化的支持者根本不必抵制民俗文化，他們只要視而不見，或是順勢打垮它就行了。同時，火車、汽車和飛機逐步帶來的流動性，更削弱了民俗文化賴以生存的人際關(guān)系基礎(chǔ)。公司里根本沒有民俗精神的容身之處，畢竟工業(yè)管理的關(guān)鍵正是要人在工作時更有生產(chǎn)力，愈不受人際關(guān)系的制約愈好。工業(yè)人士用對數(shù)字的知識武裝自己，說起話來大言不慚，還套用了像阿巴大巴這種幫派首領(lǐng)的名言：「別因為我這次打贏了，你就覺得氣餒。一切都是對事不對人?！?

商業(yè)知識的原罪
外行人從來都沒搞懂過，也始終沒有察覺數(shù)字的重要性。無論是工廠工人、家庭主婦、時髦人士還是經(jīng)理人自己的子女，不管他們的職業(yè)為何及商智高低，只要他們沒有受過正確的訓練（例如數(shù)學方面的訓練），就會覺得數(shù)字是反直覺的。當普通人把一分錢投進撲滿時，他們覺得自己累積了一筆錢，卻看不到實際上是失去了一個投資賺錢的好機會。他們體認不到，沒有任何事是靜止不動的。無論是那一分錢，還是他們的時間、知識甚至人際關(guān)系，未來的價值都會升或降，而升降則完全要看現(xiàn)在的作為。
在那個年代里，由于公司內(nèi)外的人很少交流，因此有許多學者、藝術(shù)家、政治人物以及記者都沒能「搞懂」數(shù)字的魔力。一九六○年代的知識分子討論的，反而是生活在由專家施令的世界是多么令人作嘔。在外行人看來，公司的世界是個無比可憎的地方，不僅矯揉造作、自我封閉，而且充滿了險惡。漫畫家克魯姆(Robert Curmb)筆下的漫畫人物個個如過街老鼠，被汽車城野蠻兇惡的卡車嚇得不敢動彈。無論是女子、黑人、移民還是老年人，只要他們的外表、思想與舉止有異于那些聰明伶俐且儀表整潔的工學院畢業(yè)生，他們就注定永無出頭之日；至少那些批評的文章是這么說的。但是，又有誰想做什么主管呢？又有誰想在無法選擇工作重點而且不斷受周圍份子排擠的地方工作呢？
以這種觀點看來，商業(yè)知識有如原罪，就像是幾個世紀來基督徒一直把放高利貸視為罪惡一樣。看看它造成了多少焦慮與苦難吧。政治人物在一九六○年代中期發(fā)現(xiàn)，自第二次世界大戰(zhàn)以來，這是他們第一次可以靠談?wù)摯蠊镜牧盂E而獲得選票。街上的人愈來愈覺得，就是這些在商標大戰(zhàn)中和摩天大樓上隨處可見的大公司造成了越戰(zhàn)、污染，以及現(xiàn)代生活的壓抑與無趣。法國偉大的經(jīng)濟史學家布勞代(Fernand Braudel)對此深表同情。他寫了三冊巨著來談?wù)摎W洲歷史上的文明與資本主義，并在結(jié)尾時抱怨，大公司靠著龐大的生產(chǎn)規(guī)模，無情排擠了代表市場活力的小企業(yè)。他寫道：「公眾的敵意都有志一同地指向高層?！?
　
可悲的是，假如組織人員真的能忠實反映數(shù)字的規(guī)律，外行人士的抱怨或許還會少一點。因為公司財務(wù)結(jié)構(gòu)其實是建立在人類價值的本質(zhì)以及人類行為的后果上。但即使是在公司內(nèi)部，也有許多人根本不知道怎樣才能真正「以商人的角度思考」，而知道的人卻又忙得無暇顧及工作的深層內(nèi)涵。從經(jīng)理人以下的所有人不但不去探究儀式背后的意義，反而只關(guān)心儀式本身的繁瑣細節(jié)：業(yè)務(wù)規(guī)畫、工作說明、每季成果及業(yè)績評估，而這一切原本對他們并無意義。

受數(shù)字擺布
建筑師兼預言家福勒(Buckminster Fuller)認為，公司的決策者只在意市場的技術(shù)層面(know-how)，卻忽略了目的層面(know-why)。他們拋棄了原本的目的，忘記了當初從商的原因。

福勒有很多實際的例子可資證明。他一生中不斷目睹數(shù)字是如何讓公司做出不可理喻的決定，這些決定不但傷害了外行人的利益，也損害了公司本身的長遠利益。一九三四年，福勒設(shè)計的「特種汽車」(dymaxion car)吸引了汽車大王克賴斯勒(Walter Chrysler)的注意，并打算投資生產(chǎn)。這款車子的壽命長、有三個輪子、由空氣推動，是參考某種飛機的機身所設(shè)計。福勒在此之前設(shè)計過三種款式，每一種出現(xiàn)時都引起了騷動。對機械頗為在行的克賴斯勒滿口夸贊地說：「你設(shè)計的正是我想要生產(chǎn)的車種。」克賴斯勒隨后又懊惱萬分地注意到，福勒只用了克賴斯勒公司設(shè)計新產(chǎn)品的三分之一時間與四分之一經(jīng)費，而且克賴斯勒本人還對自己公司的設(shè)計厭惡至極。
有好幾個月，克賴斯勒似乎已下定決心要引進福勒的車，但是為克賴斯勒的經(jīng)銷商提供貸款的銀行卻否決了這項提案，并威脅要取消貸款。銀行業(yè)者擔心（至少福勒幾十年后是這么認為）先進的新設(shè)計會讓經(jīng)銷展示場內(nèi)的滯銷車貶值。在量產(chǎn)的年代，每賣出一輛新車，必須要賣掉五輛舊車，才有足夠的資金保證銷售與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的運作。假如福勒的發(fā)明淘汰了舊車，這些舊車就再也賣不掉了。
在公司生活的長期悲劇中，福勒的例子只是數(shù)字擺布決策的其中一幕。每種革新都帶有風險，每種變革也都會危及公司舊有體系的穩(wěn)定。銀行家的思路是對的，逼迫他們放棄舊車所帶來的利潤并不公平。另一方面，要那些已經(jīng)買車的人承擔貶值的后果，也同樣不公平（在多年之后，這種邏輯也讓個人計算機的生產(chǎn)業(yè)者不得不讓新產(chǎn)品「可與舊版兼容」）。只要數(shù)字為公司提供了最強大的目的感，讓福勒束手無策的決定就會繼續(xù)當?shù)馈?
可惜，也由于這種崇高的指正，讓廠商不得不經(jīng)常壓抑本身的技術(shù)進展。經(jīng)理人經(jīng)常把最尖端的技術(shù)成果打入冷宮（并美其名曰「設(shè)計過剩」，其實就是浪費），特別是當技術(shù)成本過高時。公司的決策者明知某些發(fā)明與安全用品對大眾最有利，卻故意按兵不動；久而久之就養(yǎng)成了壓抑天才發(fā)明或忽視社會責任的習慣。相反地，為了銷售產(chǎn)品，他們會試圖在造型細節(jié)上大作文章，并探究消費者的喜好?？傊?，只要不危及既有的成就，他們對任何事都會樂于嘗試。

全美最高薪的總裁
當目的感消失時，權(quán)力欲和特權(quán)優(yōu)越感就會占盡風頭。在一九五○和一九六○年代，公司階級制度的獎勵到達最高峰。通用汽車總裁羅切(James Roche)是全美最高薪的總裁，他在一九六七年的年收入多達九十萬美元，其中二十萬是薪資，其它則是紅利與股票選擇權(quán)。對一個沒上過大學、從凱迪拉克公司每小時六毛錢的統(tǒng)計員一路干起的人來說，這可是再好不過。光是當時一般總裁的薪水四萬五千美元，其實就足以讓人過著帝王般的生活了。
除了薪水之外，還有各式各樣不為人知的特殊待遇。許多總裁和資深經(jīng)理人經(jīng)常好幾天都不用掏腰包；他們的飲食、洗衣、交通與娛樂都是隨叫隨到。有一位即將離職的皇家荷蘭殼牌集團(Royal Dutch/Shell)總裁在被問到會最懷念什么時，他說：「就是那個到機場迎接我、為我打點一切的人?！褂袝r「打點一切」是指開兩、三個小時的車，把稅務(wù)官員從肯尼迪機場送到白原(White Plains)或南康乃狄克的小型私人機場，而總裁與客人則坐在公司的專機內(nèi)喝酒。正如懷特(William H. Whyte)，（《組織人》〔The Organization Man〕一書的作者）在一九七○年代所見，甚至連最大筆的開銷也要以高層主管的方便為要。懷特研究了那些把總部遷出紐約的公司，竟發(fā)現(xiàn)那些新的總部毫無例外地都座落在總裁住宅八哩的范圍內(nèi)。
在這些獎賞的誘惑下，經(jīng)理人拚命爭奪總裁寶座的舉動也就不足為奇了。公司內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)就和宮廷的生態(tài)一樣，鼓勵人相互反咬、放冷箭以及裝傻，因為這些手段都有助于高升。不管是有意還是無意，經(jīng)理人每上一層樓，就與行為的直接后果遠離一步。在許多公司里，只有讓人連打電話都找不到你，才表示你的權(quán)力最大。你還必須設(shè)法分裂及威嚇部屬，或是讓他們?yōu)榱擞懞媚慵暗玫侥愕馁p識而忙得團團轉(zhuǎn)，這樣才顯得出威信?？傊偃缢麄兿駥Υ胀ㄍ乱粯訉Υ?，或是無法按照要求提出正確的數(shù)字，那就表示他們（和你）都「失控了」，這也表示你根本還沒學會如何運用魔力。

叛逆經(jīng)理人的反思
經(jīng)理人之所以只關(guān)心數(shù)字，最主要的原因是其它的事都太難做到了。假如你一心創(chuàng)造最佳記錄，就不必太仔細考慮行為背后的原因，也不必太理會公司外面的世界。一九五○和一九六○年代的公司經(jīng)理人像修士一樣與世隔絕，完全不顧公司所創(chuàng)造并為此受盡責難的世界。
一九五○年代初期，有幾個叛逆的經(jīng)理人體認到，必須把民俗精神注入公司文化。這表示要擷取兩個世界的精華，亦即公司知識與民俗對人際關(guān)系的關(guān)注，并把兩者融合成某種服務(wù)倫理。這種體認得以出現(xiàn)，還得感謝反動文化的大環(huán)境。歸根究柢，反動文化反的就是所有制度化的教條；這些教條不單存在于公司里，也存在于所有拋棄民俗的地方。反動文化人士認為，每一件事都和人脫不了關(guān)系，即使是技術(shù)也一樣。隨著反動文化影響的擴大，有一些經(jīng)理人也開始對公司的主流思想產(chǎn)生懷疑。
雖然他們深切體會到破壞民俗文化的損失，但這種感受卻沒有成形。它剛開始時只是一種痛楚，可以隱約在經(jīng)理人對彼此的詆毀中聽出來，也可以在主管從辦公桌最底層的抽屜里彎腰拿出蘇格蘭烈酒的動作里看出一二。每年都有更多的經(jīng)理人有冒險一試的沖動，只為了捕捉些許接觸與溝通的感覺。每年也有愈來愈多的經(jīng)理人主動去了解公司高墻以外的反動文化發(fā)生了哪些驚心動魄的事件。漸漸地，公司開始有了變化。
這種變化進行得很慢，直到今日仍未完成。有一些觀察家甚至指出，它永遠也不會完成，充其量只不過是多了一小撮「民俗新血」而已。但是到一九七○年代初期時，已經(jīng)有重大的變革出現(xiàn)，影響所及連馬考比(Micheal Maccoby)這樣的人都可以為公司所接納。

馬考比的組織心理研究
馬考比是哈佛畢業(yè)的美國心理學家，他在一九六○年代末期開始調(diào)查公司「成功人士」的性格特征。馬考比才剛剛結(jié)束在墨西哥克爾那瓦卡(Guernavaca)為期三年的考察，他在那里與心理學家弗洛姆(Eric Fromm)進行密切的合作。由于伊利奇當時也在附近，使馬考比得以深切領(lǐng)悟伊利奇關(guān)于專業(yè)化與工作發(fā)展如何破壞民俗文化的理論，更何況馬考比本人也親眼目賭了這些事實。在與弗洛姆的研究方面，他曾經(jīng)在幾個有公司打算設(shè)廠的墨西哥村落里待了一段時間，與當?shù)氐霓r(nóng)民混得很熟。在工廠出現(xiàn)之前，這些村民會在閑暇時間里彈樂器、聊天、打籃球。等工廠一開工，村民一夕之間就成了汽車生產(chǎn)線的工人，閑暇時間就只管看電視了。
于是馬考比開始思考組織人的心理。建造并銷售技術(shù)的人到底在想什么呢？更深一層來看，設(shè)計炸彈、飛彈與導彈計算機這些大規(guī)模戰(zhàn)爭科技的人，心里又在想什么呢？這些技術(shù)人員意識到他們對世界所造成的影響嗎？他們對此到底關(guān)不關(guān)心呢？
馬考比在一九六八年得到哈佛的贊助，研究要如何回答這些問題，但是他找不到任何一家公司愿意讓本身的工作人員接受調(diào)查。后來到了一九六九年，馬考比在史丹佛附近的一次演講中，認識了惠普公司(HP, Hwelett-Packard)的年輕經(jīng)理楊(John Young)?；萜兆詮囊痪湃哪瓿闪⒁詠恚恢北徽J為是典型的工程師公司，但是，后來成為惠普總裁的楊很有興趣了解人員對公司工作的影響。他想知道惠普如何才能雇用到具有企業(yè)冒險精神的人，而不只是雇用公司官僚。他毫不猶豫地同意讓馬考比對惠普進行研究，還協(xié)助組織研究工作，甚至寫了幾個調(diào)查問卷中的題目。更重要的是，楊堅持要馬考比把其它的公司也納進來，并把馬考比介紹給英特爾(Intel)、德州儀器(Texas Instruments)和國際商業(yè)機器(IBM, International Business Machines)等公司的主管
在接下來的幾年中（從一九七一年到一九七四年），馬考比和調(diào)查小組訪問了十家不同的公司，發(fā)了許多問卷，并且讓經(jīng)理人接受羅夏墨跡測驗〔注一〕(Rorscharch blot)。這些經(jīng)理人多年來一直被迫評估本身的業(yè)績，因此十分擅于描述自己與及相互評估。他們會冷靜地指出彼此的優(yōu)缺點、工作態(tài)度、敏感度、目標，以及讓人氣惱的事。在這些訪談中，許多人第一次覺得自己被完全認清。有一位經(jīng)理說：「雖然我指揮的人比全美百分之九十的市長所能指揮的人還多，但是卻沒有人知道我是誰。對我來說，這次訪談彷佛是上了《時代雜志》(Time)的封面。」

〔注一〕羅夏測驗是指一種心理測驗，先讓受測者觀看沒有特殊主題及意義的墨漬圖案，再根據(jù)其對圖案的認知反應分析其性格特征。

組織人與比賽人
當時流行一種理論，研究公司的人全都認為這是理所當然，即大多數(shù)的經(jīng)理人都屬于「組織人」，他們會因為歸屬感與服從感的驅(qū)使而終生效力于蜂巢般的群體。這種理論在很大的程度上是起源于一九五○年代中期社會學家兼記者懷特所寫的《組織人》這本流行著述。懷特起初在《財星雜志》(Fortune)的贊助下，領(lǐng)導一組學術(shù)研究人員進行了數(shù)十次訪談，對象包括奇異電器、AT&T、理查德森維克(Richardson-Vicks)及福特等公司的經(jīng)理人，以及住在郊區(qū)高級住宅、養(yǎng)尊處優(yōu)的經(jīng)理夫人。懷特認為，組織人文化打破了原本講究獨立個人主義的「清教徒倫理」文化，讓人因為不看重個人主義而選擇拒絕。
但是，馬考比（在懷特的學說出現(xiàn)十五年之后）卻認為，組織人文化已經(jīng)死亡，甚至在公司的世界里也是如此。雖然大多數(shù)公司里仍有（馬考比所謂的）「公司人」(company man)存在，并力求打入官僚體系，但是這種人再也升不到頂層。居于主位的人主要是受得勝的欲望所驅(qū)動，這種勝利不是要犧牲他人，而是要獲得贏得比賽的快感。他們對于了解世界或搞清楚要比什么并不感興趣；亮麗的季報成績比制造產(chǎn)品更能為他們帶來愉悅。他們是公司魔力的自然信徒，以讓數(shù)字唱歌為樂。馬考比把這些人叫作「比賽人」(gamesmen)。
在研究開始之前，馬考比以為大多數(shù)經(jīng)理人都是「野心勃勃卻神經(jīng)兮兮的失敗者，盡是些無足輕重的官僚，受盡生活的屈辱與打擊……因此選擇以自己手中那一點點的權(quán)力讓他人難堪?！沟龊跻饬系氖?，馬考比訪問的那些比賽人都挺討人喜歡的。雖然公司本身殘酷無情，但是身為一個人，他們對周圍的人都抱有強烈的寬容心與正義感。他們在自己的周圍建起森嚴的壁壘，以鋼筋玻璃建筑作為象征；客人必須透過一長串安全人員及年輕的秘書，才能見到他們。雖然壁壘內(nèi)的氣氛會讓人感受到壓抑與風險，但卻也其樂融融。比賽人在殘酷地相互競爭時，還是會照顧自己的手下。
比賽人不關(guān)心道德或束縛。他們把性革命當作游戲籌碼；他們對年輕貌美女子的注意，只不過是辦公室工作的獎賞，也是其中一種象征地位的方式。穿迷你裙的秘書被鼓勵與部門經(jīng)理打情罵俏，因為這樣可以創(chuàng)造輕松的氣氛，讓每個人都感受到多一點的精力與沖勁，對工作也多一分投入。老板則會夸贊秘書，說她調(diào)劑了男人的情緒。當惠普公司的一位秘書與未婚夫分手時，她特地請了一天假。她對馬考比說：「我可不想因為我哭喪著臉，就讓所有人都情緒低落。」
盡管處在這種低層次的單身酒吧氣氛中，但是比賽人營造的空間里還是保存了一些天真無邪的成分。離婚率很低；經(jīng)理人顯然也以關(guān)懷同事的心情關(guān)懷同事的子女與家庭。馬考比的研究人員回憶道：「感覺像是進了耶誕老人的工作坊。」但比賽人終究還是很可憐，因為不管怎么說，「其中總帶有某種不成熟的成分，彷佛贏得比賽就是生活的全部?！?
馬考比問的其中一個問題是：「有沒有哪種技術(shù)會讓你基于道德的理由而反對呢？」電子公司的經(jīng)理人異口同聲地回答：「我可不想進化學公司，因為他們制造凝固汽油彈?！雇瑫r，道爾化工(Dow Chemical)的主管則說：「我絕不會進電子公司，因為他們制造炸彈。」結(jié)果這兩種公司的經(jīng)理人（甚至包括最資深的經(jīng)理人）都低估了他們公司參與軍火交易的百分比。同時，所有這些自圓其說也都很表面，背后不帶什么感情。比賽人幾乎都不關(guān)心他們的工作會帶來什么影響，也都不覺得該對壁壘以外的任何人負什么責任。

外行人都是失敗者
外行人都是些失敗者。他們既「羼弱」又「無助」，理當被剝削。他們不懂組織人擁有的知識，不知道世界是如何以財務(wù)的觀點運作。的確，馬考比本人對此就知之甚少。在他所訪問的比賽人眼中，他也是演化中的失敗產(chǎn)物，只是一個在神奇的商業(yè)主流外運作的知識分子。
可是，馬考比藉由他在心理分析上所受的訓練，也看到了不斷浮現(xiàn)在比賽人夢境中的羞愧、自我背叛、罪惡感與失望。有一位經(jīng)理夢到被活埋，棺材里還有一具電話。另一位經(jīng)理夢到粉碎的試管（象征他早年曾夢想成為化學家，但卻因錢不夠而作罷）。另一個人則夢到在一個滿是骯臟摩天大樓的城市里游蕩，有尸體從玻璃窗里向外張望。有許多人不記得自己的夢，但卻在羅夏墨跡測驗中看見了蟲子、蚯蚓和老鼠。
有一個小地方特別令人難以理解，以至于馬考比在一九七六年據(jù)此調(diào)查而寫成的暢銷書《比賽人》中刪去了這一段。可是包括惠普在內(nèi)的十家公司全都出現(xiàn)了這種現(xiàn)象，而且所有類型的經(jīng)理人也都有類似的情況。馬考比要經(jīng)理人指出最欽佩的歷史人物，但回答卻幾無例外地一致：林肯、約翰肯尼迪、羅伯肯尼迪、金恩(Martin Luther King)。這份名單很怪異，為什么這些多半是白人的經(jīng)理人會選金恩這個黑人民權(quán)運動領(lǐng)袖呢？而且不難看出這些人物都有一個共同點，即他們?nèi)荚獾桨禋⑸硗觥?
這是不是表示商人覺得自己根本就受到背叛，在毫無保留地投入工作的同時也毀了自己？還是他們找不到可以當作榜樣的在世英雄人物？或者他們相信，凡是違抗辦公政治慣例以及在體制內(nèi)已稍有建樹的人，最后都難逃一死？

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