作為老板，你必須審視自己的管理體系中有無脫鉤現(xiàn)象。在重要管理上有無盲區(qū)或空白點(diǎn)。惟有加強(qiáng)防患，才能最大限度地避免企業(yè)“水土流失”
　　前些天內(nèi)地一家大型營(yíng)銷公司的老總在友人陪同下來訪，請(qǐng)的在營(yíng)銷管理上給予他們一些幫助。一了解,這家公司在去年年底時(shí)一下走了六個(gè)營(yíng)銷員。接手的新任營(yíng)銷員在盤點(diǎn)六位離去的營(yíng)銷員所遺留下來的工作時(shí),發(fā)現(xiàn)多達(dá)近30萬元的應(yīng)收款已經(jīng)成了死賬。老板一急之下,下令對(duì)全公司所有終端客戶進(jìn)行了一次全面清查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)竟有40%左右的應(yīng)收款超過了應(yīng)收時(shí)間半年以上。而在另外60%左右的應(yīng)收款中,有17%左右已經(jīng)被營(yíng)銷員收取挪用而未交至公司。與此同時(shí),將近有5%的終端客戶早已名存實(shí)亡而公司卻依然在與之“業(yè)務(wù)往來”。 這一全面清查令老板嚇出一身冷汗。氣怒之下,老板將那些挪用客戶貨款的營(yíng)銷員打入另冊(cè),在做出全額退賠后統(tǒng)統(tǒng)炒了魷魚。使這家有著三十多名營(yíng)銷員,年?duì)I銷額在3000多萬元的公司,一下子失去了三分之一的業(yè)務(wù)骨干和熟手,正常的營(yíng)銷工作由此被全部打亂……
　　 聽完老總的陳述,我不禁有些吃驚,不得不向眼前這位一臉愁云的年輕老板發(fā)問:你們的營(yíng)銷管理到底在管些什么?年輕的老板將他們的管理程序和內(nèi)容向我和盤托出。從客戶開發(fā)檔案建立,到入貨發(fā)貨檢驗(yàn)貨款回收;從銷售日?qǐng)?bào)表到周報(bào)表;從市場(chǎng)終端通路細(xì)分到客戶等級(jí)區(qū)別；從每日晨會(huì)到每周每月營(yíng)銷總結(jié)例會(huì)；從營(yíng)銷費(fèi)用申報(bào)審核到廠家推廣費(fèi)使用審核，等等，,真可謂一概俱全。然而細(xì)細(xì)追問，卻發(fā)現(xiàn)這些美好的營(yíng)銷管理體系中有相當(dāng)一部分僅停留在形式上而沒有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容,或者說是缺乏關(guān)鍵性的重點(diǎn)管理程序與內(nèi)容,尤其是缺少一套行之有效的檢核體系和預(yù)警系統(tǒng)，導(dǎo)致整個(gè)營(yíng)銷管理中的核心部分形同虛設(shè)。問題已經(jīng)嚴(yán)重惡化至如此局面，而公司主管領(lǐng)導(dǎo)、部門管理領(lǐng)導(dǎo)仍被美麗的營(yíng)銷額蒙住了雙眼而一無所知。
　　 這不禁使我想起了去年遭遇的另外兩家生產(chǎn)大眾消費(fèi)品的企業(yè)。
　　 一家是中外合資企業(yè),其行銷區(qū)域涉及大半個(gè)中國(guó),28個(gè)市場(chǎng)代表每年完成近5000萬元銷售額。以他們的毛利率,企業(yè)當(dāng)有不少的盈利?？墒聦?shí)是該公司年年赤字,且愈演愈烈,其關(guān)鍵在于營(yíng)銷管理漏洞甚多,營(yíng)銷費(fèi)用居高不下所導(dǎo)致。盡管沒有死賬,沒有營(yíng)銷員收款的挪用不交現(xiàn)象,但應(yīng)收賬款中“呆"的成分相當(dāng)突出,使公司現(xiàn)金流量急劇減少,貸款利息有增無減,一年經(jīng)營(yíng)下來的利潤(rùn)就在不知不覺中被營(yíng)銷管理上不鍵全的體系制度及漏洞消耗掉了。
　　另一家民營(yíng)企業(yè)是我在新疆講課時(shí),該企業(yè)前來咨詢營(yíng)銷管理時(shí)所得到的資訊。這家公司以少見的二聯(lián)單開單向終端客戶發(fā)貸。一聯(lián)由客戶留存,一聯(lián)由市場(chǎng)代表自己保管,待向客戶收取貨款后方才交公司財(cái)務(wù)做賬。僅此一項(xiàng),就使公司無法掌握公司到底有多少應(yīng)收款,多少應(yīng)收款已經(jīng)超期,多少應(yīng)收款已經(jīng)變成呆賬甚至死賬,這種在關(guān)鍵的賬款問題上根本沒有管理的做法,其結(jié)果必然是呆賬死賬一大堆。表面上看;這僅是貨款的管理問題,而實(shí)際上恰恰是整個(gè)管理體系中最最重要的環(huán)節(jié)出現(xiàn)了重大的脫鉤。其根本是營(yíng)銷管理形同空白。因?yàn)樵诘谝画h(huán)節(jié)對(duì)“人”的管理上公司已經(jīng)大大地被動(dòng)了，而全盤的被動(dòng)也就不足為奇了。
　　事實(shí)上，類似上述三家公司在營(yíng)銷管理上所出現(xiàn)的問題具有相當(dāng)?shù)钠毡樾?。而比他們?nèi)夜靖鼮閲?yán)重的，更為混亂的，也大有人在。由此,我們便遭遇了一個(gè)異常嚴(yán)重的問題:營(yíng)銷管理到底管什么?怎么管?它的核心部分到底有哪些?對(duì)于老板們來說,對(duì)這個(gè)問題如果沒有深刻的認(rèn)識(shí),其潛伏的危機(jī),是相當(dāng)大的。
　　眾所周知,當(dāng)企業(yè)在完成了產(chǎn)品開發(fā)與營(yíng)銷策略而進(jìn)入市場(chǎng)展開具體的營(yíng)銷運(yùn)作后,企業(yè)的一切工作重心便轉(zhuǎn)移到了營(yíng)銷管理上。也就是指以市場(chǎng)為主導(dǎo),以銷售為中心的各項(xiàng)管理工作。那么其營(yíng)銷管理到底該管些什么呢?營(yíng)銷過程,營(yíng)銷管理的核心便是對(duì)營(yíng)銷過程的管理,重點(diǎn)是“管人”(企業(yè)的市場(chǎng)代表),“管財(cái)” (產(chǎn)品,貨款),“管市場(chǎng)”(經(jīng)銷商),如果企業(yè)有直營(yíng)部分,還得加上銷售終端的管理。而作為專業(yè)營(yíng)銷公司來說,從里到外,從上到下就是營(yíng)銷管理,即“管人”(營(yíng)銷員)、“管財(cái)”(產(chǎn)品、貨款)、“管市場(chǎng)”(終端客戶)。
　　雖然,營(yíng)銷管理的重心都是對(duì)人、財(cái)、市場(chǎng)的管理,但由于一個(gè)是對(duì)過程的管理,一個(gè)是終端的管理,所以其內(nèi)涵也就各不相同。通常,企業(yè)的一個(gè)市場(chǎng)代表僅面對(duì)一個(gè)省或一個(gè)片區(qū)的幾個(gè)經(jīng)銷(代理)商,而營(yíng)銷公司的營(yíng)銷員卻要面對(duì)數(shù)十個(gè)終端客戶(一家成熟的營(yíng)銷公司和成熟的營(yíng)銷員,往往有四十至五十家以上的有效終端客戶)。對(duì)于產(chǎn)品與貨款來說,市場(chǎng)代表要面對(duì)一個(gè)地方一家經(jīng)銷商,安全系數(shù)大大高于營(yíng)銷公司的營(yíng)銷員。作為營(yíng)銷公司的營(yíng)銷員,面對(duì)數(shù)十家終端客戶,其風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)又大大高于企業(yè)的市場(chǎng)代表。至于在市場(chǎng)的管理、客情關(guān)系的維系方面，營(yíng)銷公司的營(yíng)銷員的工作量也要大大高于企業(yè)的市場(chǎng)代表。因此,從某種意義上來說,專業(yè)營(yíng)銷公司在營(yíng)銷管理上的難度要超過企業(yè)在營(yíng)銷管理上的難度。這也是專業(yè)營(yíng)銷公司營(yíng)銷員的流動(dòng)性要高于企業(yè)市場(chǎng)代表的流動(dòng)性的重要原因之一。
　　為調(diào)查、了解、選擇要求加盟籌建中的營(yíng)銷(集團(tuán))公司,這幾個(gè)月我一直在與各地?cái)?shù)十家專業(yè)營(yíng)銷公司和生產(chǎn)企業(yè)打交道:通過訪談、溝通,我發(fā)現(xiàn)許多營(yíng)銷公司盡管年?duì)I銷額做到了幾千萬元,但在營(yíng)銷管理上卻依然存在著相當(dāng)多的管理盲區(qū),突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
　　一、在營(yíng)銷員管理上缺乏一套必須的檢核制度與有效的方法
　　 作為以終端銷售為主體的專業(yè)營(yíng)銷公司,其營(yíng)銷管理的核心點(diǎn)便是“人”，人是管理中的第一要素,但“人”也是最難管的。
　　一家營(yíng)銷公司,主體營(yíng)銷員少則十幾人,多則幾十人,大型的專業(yè)營(yíng)銷公司甚至達(dá)到了上百人,按照不同的區(qū)域或不同的通路來劃分若干個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果公司實(shí)力強(qiáng)大,營(yíng)銷區(qū)域跨出本地,還會(huì)涉及到外埠區(qū)域管理(這一點(diǎn)對(duì)人的管理特別重要)。如此,對(duì)于營(yíng)銷員的管理便成為各級(jí)主管們?nèi)粘９ぷ鞯闹攸c(diǎn)。對(duì)于：營(yíng)銷員們是否在按照公司規(guī)定的運(yùn)作程序運(yùn)行?是否在定期定時(shí)拜訪客戶?改變的原因是否站得住腳?是否有該收的應(yīng)收款沒有收回?原因何在?是在正常工作還是在忙個(gè)人私事甚至在家睡覺打麻將?他們所開發(fā)的寄戶是否依然有效?交上來的各種報(bào)表的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確?還有他們近日工作心態(tài)如何?情緒怎樣?家中是否有糾紛?是否處于熱戀忙于結(jié)婚?女朋友男朋友是否告吹?有否跳槽念頭?其客戶的發(fā)貨量是否突然增加許多?等等,等等,作為直屬主管部應(yīng)當(dāng)心中有個(gè)基本的底。因?yàn)樾膽B(tài)穩(wěn)定與否,情緒是否波動(dòng),往往會(huì)影響工作業(yè)績(jī)。而工作程度是否正常,應(yīng)收款的流轉(zhuǎn)是否有序,發(fā)貨量是否有異常的增加等,都可以看出其潛狀的某些危險(xiǎn)現(xiàn)象。而所有這一切除了靠主管們?cè)谌粘９ぷ髦袑?duì)其部屬察顏觀色外,主要是靠一套行之有效的檢核系統(tǒng)來發(fā)現(xiàn)的。因?yàn)槿诵缘哪承┤觞c(diǎn)會(huì)導(dǎo)致主觀意識(shí)上有盲區(qū)產(chǎn)生。如果聞知下屬有人在外應(yīng)聘,證明其工作心態(tài)不穩(wěn),準(zhǔn)備跳糟。那么對(duì)于主管來說,就應(yīng)當(dāng)格外注意他的應(yīng)收賬款情況。千萬不要等一紙辭職報(bào)告送到你手里才想起作檢查。而鐵定要走的人，對(duì)移交工作的配合是有限的,甚至?xí)蛔吡酥?。另?原本月月達(dá)標(biāo)的營(yíng)銷員連續(xù)數(shù)月完不成任務(wù)時(shí),作為主管就必須對(duì)此作出慎重的分析了,必須準(zhǔn)確地了解他(她)這幾個(gè)月到底在干什么?是否有意外發(fā)生?諸如此類現(xiàn)象,注定了一家營(yíng)銷公司要做好對(duì)人的有效管理,就必須有一套有效的檢核制度來發(fā)現(xiàn)問題,來防患于未然。否則僅靠一個(gè)主管發(fā)現(xiàn)向題后臨時(shí)抱佛腳就晚了。
　　 遺憾的是,對(duì)于營(yíng)銷員的管理上,幾乎百分之九十以上的營(yíng)銷公司都沒有一套行之有效的檢核制度。有些雖然有,但其方式方法不到位,或者說是檢核重心偏移,根本發(fā)現(xiàn)不了什么問題。事實(shí)證明,營(yíng)銷公司在對(duì)“人”的管理上的疏忽或盲區(qū)的產(chǎn)生,往往會(huì)成為日后“危機(jī)”產(chǎn)生的“潛伏區(qū)”。
　　 二、在對(duì)于貨款的管理上，缺乏一套預(yù)防呆賬、死賬產(chǎn)生的預(yù)警系統(tǒng)
　　 專業(yè)營(yíng)銷公司在其整個(gè)營(yíng)銷管理體系中,對(duì)于“人”的管理是核心,而對(duì)貨款(錢)的管理則是根本。因?yàn)闆]有一個(gè)老板愿意辛苦一年,到頭來卻白白替人家“打工”。
　　 除了批發(fā)市場(chǎng)的批發(fā)商之外,專業(yè)營(yíng)銷公司是靠網(wǎng)絡(luò)吃飯的,也就是靠終端銷售客戶消化你所經(jīng)銷(代理)的產(chǎn)品而生存的。而這其中,絕大多數(shù)的終端客戶是采取售后結(jié)賬或定期結(jié)賬的,以買斷形式出現(xiàn)的為數(shù)不多。除非你手中經(jīng)銷(代理)的產(chǎn)品緊俏得出手就可變現(xiàn)金。因此,將生產(chǎn)企業(yè)交給你的產(chǎn)品送到終端客戶銷售消化的本身，就存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，面不廣，量就不會(huì)大。故這種風(fēng)險(xiǎn)的最終便是貨出手后收不到貨款。如果客戶依然存在并且運(yùn)作正常，超期不付款便屬拖欠。如果客戶依然存在而運(yùn)作不正常，生活清疏，經(jīng)營(yíng)者以各種理由來應(yīng)付其超期不結(jié)款，甚至一拖再拖毫無結(jié)賬的意思，便是通常意義上的呆賬。如果你的客戶因經(jīng)營(yíng)不善倒閉，或經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)，但老板因各種原因?qū)⑵湔藿?jīng)營(yíng)場(chǎng)所抵押某種債務(wù)，或者因各種各樣原因使這樣客戶轉(zhuǎn)承包了，不復(fù)存在了，其接手的新店主因你不曾與他發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系而拒不認(rèn)賬，甚至無處找尋原來的店主（還有的店因城建而突然搬遷等),那么你原先發(fā)出的貨,其貨款從根本上來說無法收回了,成了死賬。在營(yíng)銷公司中,呆賬死賬的現(xiàn)象之所以多如牛毛,根本原因就在于終端客戶很多，一些責(zé)任心不強(qiáng),運(yùn)作不細(xì)心,不遵守規(guī)范作有效回訪的營(yíng)銷員。
　　 因此,要有效地降低,甚至杜絕呆賬、死賬的發(fā)生頻率,在無法做到賣斷經(jīng)營(yíng)的情況下,公司就必須建立一套預(yù)警制度。“冰凍三尺,非一日之寒”,任何呆賬死賬的產(chǎn)生,總有它的起因與誘發(fā)劑的。一家經(jīng)營(yíng)正常的企業(yè)是不可能在廣夜之間倒閉的,即便有,也是極其個(gè)別的,大量的呆賬死賬是產(chǎn)生于常規(guī)之中的現(xiàn)象,而這是有個(gè)時(shí)間過程的。故設(shè)立預(yù)防呆賬死賬的預(yù)警系統(tǒng),就是要從常規(guī)的現(xiàn)象中發(fā)現(xiàn)惡果產(chǎn)生的苗子,從而將其扼殺在搖籃里。至于一些人為的因素，如營(yíng)銷員跳槽造成呆賬死賬,就更應(yīng)當(dāng)通過預(yù)警系統(tǒng)的有效管理予以警告并且排除。而收了款不交公司自已占有的行為,本身就是觸犯法律的。
　　 三、對(duì)終端客戶缺乏“人性化”的管理內(nèi)容
　　　我曾經(jīng)認(rèn)識(shí)一位做了一輩子業(yè)務(wù)的老營(yíng)銷員。他這一輩子業(yè)務(wù)做下來,最引為自豪的是積累了厚厚一大本終端客戶檔案。這是一本極具價(jià)值的客戶管理檔案。他在上海從事了一輩子的食品銷售工作。隨著年齡的增長(zhǎng),時(shí)間的推移和社會(huì)的變遷,其手中的客戶管理檔案也在一天天地加重加厚。這是他這輩子的心血結(jié)晶,也是他取得出色的營(yíng)銷業(yè)績(jī)的根本所在。在他這本客戶管理檔案中,除了常規(guī)的通路區(qū)分外,其重頭戲便是他用心取得的''私人檔案”。包括各級(jí)主管的姓名、性別、年齡、家庭背景、住址、電話、興趣愛好、性格特征,以及他(她)和主要家人的生日日期,任職期限,調(diào)動(dòng)原因等等。除此之外,還有營(yíng)銷他們公司所代理產(chǎn)品的終端客戶的營(yíng)業(yè)員,柜組長(zhǎng),領(lǐng)班的基本情況,每個(gè)月的銷售線圖,銷售用語等等,竭盡詳細(xì)之事。正是這么一大厚本客戶管理檔案,使他無論在哪家公司(食品業(yè))任職,都具備了攻無不克,戰(zhàn)無不勝的能量。為此,他自豪地對(duì)我說,全上海主要的食品商場(chǎng),超市,大中型商場(chǎng)的食品部,大中型餐廳、酒店的主管及主管領(lǐng)導(dǎo),他基本上都相熟。因?yàn)樵S多現(xiàn)任總經(jīng)理,就是他當(dāng)初做業(yè)務(wù)時(shí)的柜組長(zhǎng),甚至是營(yíng)業(yè)員。而作為連鎖經(jīng)營(yíng)的超市公司,只要認(rèn)識(shí)一個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo),旗下一百多家營(yíng)業(yè)店就迎刃而解了。雖然他沒有詳細(xì)介紹建立這本客戶管理檔案所花費(fèi)的心血,但翻看著上面每一頁內(nèi)容,我完全可以想象他當(dāng)初每一個(gè)休息日是如何度過的,每一次拜訪客戶是如何用心的。這些客戶是他的業(yè)績(jī)支撐,又為他帶來了良好的回報(bào)。他雖然沒有高等學(xué)歷,卻做了很高的業(yè)績(jī)。令我敬佩的,正是那種走向成功所必須的持之以恒的毅力。
　　 自然,我們現(xiàn)在以年輕入為主體的營(yíng)銷員隊(duì)伍,是無法做到這一點(diǎn)的。很大的流動(dòng)性,浮躁的心理,急功近利的想象,注定了無法產(chǎn)生類似的客戶管理檔案。但對(duì)客戶,尤其是終端客廣的管理,應(yīng)當(dāng)是充滿智慧與技巧的,人都是感情動(dòng)物,而人的弱點(diǎn)又很容易聽好話,故在客戶管理中加入“人性化”的成分是絕對(duì)有益的?？墒?許多營(yíng)銷公司的客戶管理只是機(jī)械的、呆板的公式化的模式。在他們的客戶管理檔案中,除了公司地址、店名、電話等“八大指標(biāo)”外,就是進(jìn)出貨,應(yīng)收款的現(xiàn)象、有的甚至連業(yè)績(jī)來往的記錄都沒有,濃縮得令人費(fèi)解。
　　 為了給一家我擔(dān)任顧問的公司企劃一套整體營(yíng)銷管理體系,我花了兩天時(shí)間跟隨該公司業(yè)務(wù)員一起去拜訪客戶,一起送貨,一起去收款,一起與客戶做現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷推廣等。結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多業(yè)務(wù)員拜訪客戶的時(shí)間不超過8分鐘,除了關(guān)心自己的產(chǎn)品在那家客戶的銷售情況是否需要補(bǔ)貨外,很難再有其他內(nèi)容。他們對(duì)客戶的管理基本上停留在表面上，語言的表達(dá)又十分節(jié)約，更談不上主動(dòng)地做些什么。至于晚上時(shí)間，就很少有用在客戶管理上的。當(dāng)我為他們企劃了一套客戶管理規(guī)范，并在老板的要求下強(qiáng)制執(zhí)行后，僅僅一個(gè)多月，公司就收到客戶打來的表揚(yáng)電話12次。而這之前除了客戶抱怨外，從來沒有收到過表揚(yáng)電話。隨之而來的，便是業(yè)績(jī)的提升。如何投入便有如何回報(bào)。
　　 許多專業(yè)營(yíng)銷公司由于在對(duì)客戶管理上缺乏一些必要的“人性化”的內(nèi)容，使他們因此而受到許多局限，其有效性也打上了折扣。一旦業(yè)務(wù)員出現(xiàn)調(diào)動(dòng)，業(yè)績(jī)就會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)。嚴(yán)重的甚至出現(xiàn)客戶流失。誠(chéng)然，我們不可能做到前面提及的那位老業(yè)務(wù)員那種細(xì)致入微，但我們完全可以做到一些基本的、“大眾化”的東西。而這是無需多少時(shí)間的，只需用心，用情，持之以恒。因此，我以為，良好的客戶管理應(yīng)當(dāng)從主管做起，而非營(yíng)銷員做起，更不應(yīng)從客戶開始，細(xì)細(xì)想想，你會(huì)有回味的。
　　 當(dāng)我接受了本文開始提及的那家內(nèi)地大型營(yíng)銷公司的邀請(qǐng)，為他們公司做整體營(yíng)銷管理體系企劃而前往該公司時(shí)，在第一次召開的全體營(yíng)銷員會(huì)議上，竟沒有一個(gè)業(yè)務(wù)員能準(zhǔn)確地告訴我他個(gè)人有幾家終端客戶，每家客戶上年銷售總額。也沒有一個(gè)主管能準(zhǔn)確地告訴我他所管轄的區(qū)域中，A、B、C三類客戶各有多少。即便讓他們翻開臺(tái)帳，也很少有人一下就說出他個(gè)人已經(jīng)到期的應(yīng)收帳款有多少？老板臉色鐵青，主管臉色一陣泛紅。令我吃驚的是，許多營(yíng)銷員卻無動(dòng)于衷。很顯然，他們首先要完善的，便是營(yíng)銷管理體系的嚴(yán)重不規(guī)范化。
　　 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨加劇，營(yíng)銷管理作為企業(yè)面向市場(chǎng)的重點(diǎn)工作，已經(jīng)引起了越來越多的老板的重視。
　　 我以為，要使自己的營(yíng)銷公司或自己的生產(chǎn)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，營(yíng)銷管理是相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。作為老板，你必須明白營(yíng)銷管理到底管什么，方能在如何管理才有效上下功夫。如果你是運(yùn)作正常的公司，那作為老板的你就必須審視自己的管理體系中有無脫鉤的現(xiàn)象，在重要環(huán)節(jié)的管理上有無盲區(qū)或空白點(diǎn)。惟有加強(qiáng)防患，才能最大限度地避免發(fā)生“水土流失”的悲劇。
　　浙江一家醫(yī)藥公司的銷售經(jīng)理來電稱,《營(yíng)》文中所講到的應(yīng)收賬款問題,就好像是在講他們公司。這些年他們公司業(yè)務(wù)量不斷增長(zhǎng),銷售額逐年提高,可應(yīng)收賬款的問題也越來越突出。有時(shí)發(fā)現(xiàn)問題所在,卻不知從何處下手預(yù)防。隨著這類問題的凸現(xiàn),公司有時(shí)真想以犧牲銷售額來保證貨款的安全。遼寧一家食品公司的老總趁來滬考察市場(chǎng)之際,專門抽出半天時(shí)間與我細(xì)談了有關(guān)市場(chǎng)代表的管理問題。這位年輕的老總對(duì)有關(guān)市場(chǎng)檢核運(yùn)作的措施深有感觸。他們公司實(shí)力不是很強(qiáng),產(chǎn)品銷售均采用經(jīng)銷與代理經(jīng)銷制,基本上每一行銷大區(qū)域派一名代表。20多個(gè)市場(chǎng)代表表面上看起來管理很嚴(yán),可偶爾抽查一次總是發(fā)現(xiàn)不少間題。雖然公司也建立了一些檢核措施,可上有政策,下有對(duì)策,使檢核工作總是抓些皮毛而抓不到關(guān)鍵,時(shí)間一長(zhǎng),原來的這些檢核措施就形同虛設(shè)。他在邀請(qǐng)我為他們公司策劃一套有效的營(yíng)銷管理體系的同時(shí),還再三建議我能否將在市場(chǎng)實(shí)際操作中所發(fā)現(xiàn)的各類有代表性的營(yíng)銷管理問題寫成系列文章,以提示更多的企業(yè),讓更多的企業(yè)有所收獲。來自福建一家土特產(chǎn)公司上海分公司的總經(jīng)理所提出的對(duì)于銷售人員的管理問題則與眾不同。他所在的上海分公司除去他這個(gè)總經(jīng)理及主管財(cái)務(wù)外,其銷售人員均在當(dāng)?shù)仄赣谩Ｓ捎诳偨?jīng)理對(duì)上海兩眼一抹黑,人生地不熟,導(dǎo)致對(duì)銷售員的管控幾乎為零。各種各樣“隨便玩玩”的借口令他無從下手管理，只好采取一發(fā)現(xiàn)問題就“炒”的簡(jiǎn)單又徹底的辦法。兩年多來分公司銷售人員前后共有60余人進(jìn)出,而頻繁換人的結(jié)果,便是呆賬、死賬一大堆。諸如此類的問題,基本上反映出目前營(yíng)銷管理上的難度與復(fù)雜度。
　　兩個(gè)多月來,我應(yīng)邀先后走訪了12家公司并與其中的四家達(dá)成了合作。通過對(duì)12家公司的調(diào)查、培訓(xùn),使我更多地了解到了許多公司在營(yíng)銷管理上所存在的各種漏洞、差異和不足,更多地了解到許多公司在具體實(shí)施營(yíng)銷管理時(shí),在管理體系設(shè)置上的欠缺與育點(diǎn)。特別值得一提的是,許多常規(guī)的、不應(yīng)當(dāng)成為問題的問題,在許多企業(yè)竟一而再再而三地出現(xiàn),有些甚至十分嚴(yán)重。其中一個(gè)十分突出的,且具有廣泛性的問題,便是對(duì)市場(chǎng)、對(duì)經(jīng)銷商管理的失控。
　　眾所周知,對(duì)市場(chǎng)的管理與對(duì)經(jīng)銷商的管理是緊緊相連的,這是整個(gè)營(yíng)銷管理的一出重頭戲。其管理的主要內(nèi)容一般包括以下三個(gè)方面:1.經(jīng)銷商(代理商或代理經(jīng)銷商)的選擇;2.經(jīng)銷商市場(chǎng)運(yùn)作管理;3.經(jīng)銷商的貨、款管理。很明顯,對(duì)經(jīng)銷商的選擇是整個(gè)經(jīng)銷商管理工作的第一步,如果第一步走錯(cuò)了,后面的兩項(xiàng)工作就有失控的可能。所以,選擇什么樣的經(jīng)銷商作為市場(chǎng)行銷方面的合作伙伴,就完全可以看出各家企業(yè)對(duì)市場(chǎng)行銷的根本態(tài)度或行銷觀念。成熟而較有實(shí)力的企業(yè),一般都比較注重市場(chǎng)運(yùn)作的良性循環(huán),注重品牌的形象,注重消費(fèi)聲譽(yù);因而它們對(duì)合作伙伴的選擇就比較慎重,往往是產(chǎn)品研發(fā)完畢行將投產(chǎn)時(shí),公司行銷人員已經(jīng)先行一步考察市場(chǎng)、選擇市場(chǎng)、詳細(xì)制定各類行銷策略。這里自然包括對(duì)合作伙伴經(jīng)銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn)。不同的企業(yè),不同的產(chǎn)品,有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)。有的求大,有的求全,有的喜歡國(guó)有企業(yè),有的則偏愛民營(yíng)企業(yè)。但不管什么對(duì)象,總要有些基本的“擇偶"要求。我不會(huì)忘記1995年在上海東方海外食品有限公司任職時(shí)所領(lǐng)略到的那種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)密的行銷管理。作為一家國(guó)際性大公司,其對(duì)于合作伙伴的選擇,絕對(duì)值得許多公司學(xué)習(xí)借鑒。1995年秋,為開發(fā)四川及西南市場(chǎng),作為行銷企劃主管的我,與另外幾位市場(chǎng)主管赴成都選擇經(jīng)銷商。經(jīng)過一周努力,我們共接洽了六家有相當(dāng)實(shí)力的經(jīng)銷商,這里既有友人推薦的,也有當(dāng)?shù)匦侣劷缃榻B的和自薦的。帶著六家經(jīng)銷商的各種資料回到公司總部后,在全公司經(jīng)銷系統(tǒng)主管級(jí)以上會(huì)議上,我們將各家公司(經(jīng)銷商)的詳細(xì)資料及背景情況做了客觀、公正的介紹,由參會(huì)人員共同評(píng)估、對(duì)比、擇取,參會(huì)的總經(jīng)理也一視同仁不做定論性發(fā)言。最后因與會(huì)者意見不統(tǒng)一而采取了表決方式,得分最高的一家入選。
　　然而,我接觸到的不少公司,就連最基本的合作伙伴的選擇條件都沒有,更多的只是由市場(chǎng)代表(營(yíng)銷員)或其主管自己在所管轄的區(qū)域內(nèi)找一家就是,隨意性很強(qiáng)。有的則饑不擇食,不管張三李四,也不管東西南北,“抓到籃里就是菜”。許多公司怕壞賬,往往采用最徹底最保險(xiǎn)的做法,全部款到發(fā)貨,什么經(jīng)銷商代理商,根本無需選擇了,凡是拿出錢買我產(chǎn)品的就是我的經(jīng)銷商,多多益善、來者不拒。既不管合適不合適,也不管對(duì)方是誰,會(huì)不會(huì)還有回頭再來的那一天。有的企業(yè)更是不管三七二十一,今朝有酒今朝醉,一個(gè)城市不管幾家,只要出錢,照單全收。這種近乎“自殺性”的經(jīng)營(yíng)方式,往往因害了經(jīng)銷商而最終害死了自己。
　　由于第一步?jīng)]走好(或者說是缺少策略),第二步對(duì)經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)作的管理就形同虛設(shè)了。如果某個(gè)地方只選擇了一家經(jīng)銷商還好,可一旦是選擇了兩家以上,麻煩就來了。如今,許多企業(yè)盛行將產(chǎn)品銷售的推廣費(fèi)當(dāng)作銷售扣率給予經(jīng)銷商,讓經(jīng)銷商自己去運(yùn)作。如果經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)厥仟?dú)家經(jīng)營(yíng),經(jīng)銷商很愿意將扣率全部拿出來投入廣告宣傳、市場(chǎng)推廣,因?yàn)檫@種收益為它獨(dú)家享有;但如果是非獨(dú)家經(jīng)營(yíng),一般很少有經(jīng)銷商愿拿錢出來替他人做嫁衣,更多的只會(huì)將此扣率作為殺價(jià)的籌碼,有的干脆一殺到底,反正他決不可能作回頭客。此時(shí),企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的管理已經(jīng)變成了一句空話,企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的行為無能為力。而各種市場(chǎng)傷口,短期內(nèi)是無法愈合的。
　　如果企業(yè)的行銷政策不是買斷,或者說第一批貨買斷,第二批開始僅付款一定比例,這便有了一個(gè)實(shí)質(zhì)性的經(jīng)銷商管理問題。大凡市場(chǎng)做得較開,銷量較大的企業(yè)、都會(huì)給予經(jīng)銷商一定的鋪底數(shù),由此便產(chǎn)生了一個(gè)突出的營(yíng)銷管理問題——授信額度。企業(yè)在這個(gè)問題上犯錯(cuò)誤屢見不鮮、大量的呆賬死賬,便是由此埋下伏筆的。
　　如果企業(yè)在選擇經(jīng)銷商時(shí)有一些基本標(biāo)準(zhǔn)的話,“資信等級(jí)"肯定會(huì)納入其中。但由于這年頭什么事都會(huì)發(fā)生,故“資信等級(jí)”優(yōu)良與否,必須靠市場(chǎng)代表以實(shí)為據(jù)的調(diào)查了解。可是許多企業(yè)市場(chǎng)代表往往會(huì)從自我立場(chǎng)出發(fā),總認(rèn)為給予自己的客戶授信額度越多,自己在客戶那里的地位也就越高,客戶的銷量也會(huì)水漲船高,因而總是想方設(shè)法要求企業(yè)紿客戶增加授信。不管回款日期少至30天還是多至90天,也不管授信額度是10萬還是100萬,只要經(jīng)銷商真正是重合同,守信用的,一切的一切都不是問題。但問題是,許多經(jīng)銷商到了付款期限時(shí)，總會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題而無法按時(shí)履行合同承諾,尤其是當(dāng)他銷售不暢資金全部被終端套住無法兌現(xiàn)時(shí),許多企業(yè)的呆賬,便由此產(chǎn)生了。因此,作為對(duì)經(jīng)銷商管理工作的重要一環(huán),市場(chǎng)代表工作中的相當(dāng)精力,必須用于掌握經(jīng)銷商的產(chǎn)品流向、銷售報(bào)表、回款報(bào)表,而要做好這部分工作,市場(chǎng)代表就必須深入下去,與經(jīng)銷商的營(yíng)銷員、倉(cāng)庫(kù)管理員、財(cái)務(wù)人員打成一片,掌握個(gè)中關(guān)鍵(1996年我倡導(dǎo)的“行銷聯(lián)合體”因較好地解決了這一難題而廣受歡迎,凡采用“行銷聯(lián)合體”方法運(yùn)作的企業(yè),其呆賬死賬的發(fā)生率均大大降低)。如果產(chǎn)品大量留存在經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)里出不了手,市場(chǎng)代表就必須對(duì)客戶的終端或批發(fā)能力做一個(gè)調(diào)查評(píng)估,公司也應(yīng)對(duì)此經(jīng)銷商所享受的授信額度做出重新審核(當(dāng)然也應(yīng)對(duì)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐倪m應(yīng)與適銷情況做一調(diào)查);如果經(jīng)銷商庫(kù)存不多,而貨款卻不能按時(shí)付給公司，市場(chǎng)代表就必須把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的流向;如果產(chǎn)品確實(shí)銷不動(dòng)而大量積壓,市場(chǎng)代表應(yīng)當(dāng)主動(dòng)與經(jīng)銷商協(xié)商,采取積極措施,或收回公司,減少應(yīng)收賬款,或向其它地區(qū)調(diào)撥,減輕經(jīng)銷商的壓力?？傊?應(yīng)當(dāng)積極主動(dòng)地去努力，不要等問題成堆,再去處理。企業(yè)在向經(jīng)銷商發(fā)放授信額度時(shí),一定要謹(jǐn)慎審核,量體裁衣,千萬不能盲目擴(kuò)張,更不能一步到位。市場(chǎng)代表一定要著眼于公司的大局,而不要一切只從自己的利益出發(fā),不計(jì)后果地大開綠燈。否則,大量的呆賬死賬就有可能從此萌芽。
經(jīng)銷商管理主要包括：
　　 經(jīng)銷商選擇，
　　 經(jīng)銷商市場(chǎng)運(yùn)作管理，
　　 經(jīng)銷商貨、款管理。
　　 你必須做好每一步。
　　
　　盡管許多企業(yè)也明白授信額度的重要性,也明白對(duì)市場(chǎng)、對(duì)經(jīng)銷商運(yùn)作管理的重要性,但在實(shí)際運(yùn)作中卻依然存在著許多盲目性、隨意性。有的企業(yè)僅憑熟人介紹就簡(jiǎn)單地確定某個(gè)經(jīng)銷商為自己產(chǎn)品在某地的代理;有的企業(yè)則偏重于選擇老鄉(xiāng)(北方企業(yè)較多);有的企業(yè)憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的好感度取舍。這些依據(jù)比較偏狹,潛伏的危機(jī)較多。而決定授信額度時(shí),領(lǐng)導(dǎo)一錘定音的現(xiàn)象特別普遍,另一個(gè)普遍現(xiàn)象則是“會(huì)哭的孩子吃得多”。
　　對(duì)經(jīng)銷商在市場(chǎng)實(shí)際運(yùn)作中的管理必須引起企業(yè)的高度重視。這里需要強(qiáng)調(diào)的是,任何一個(gè)地方,任何一家企業(yè),由于所處的地域不同,人文背景不一,產(chǎn)品不同,銷售方式不同,也就決定了營(yíng)銷管理上的不同。由于資訊的發(fā)達(dá),企業(yè)很容易得到一些范本,這些同業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)及運(yùn)作方法,對(duì)于自己的企業(yè)來說,只能是學(xué)習(xí)與借鑒,千萬不要隨便拿來不加選擇地套用。一位業(yè)績(jī)卓著的老經(jīng)理曾對(duì)我說過一句至理名言,“市場(chǎng)是個(gè)萬花筒,每一次轉(zhuǎn)動(dòng)都會(huì)出現(xiàn)不同的花樣,絕對(duì)不可能重復(fù)出現(xiàn)。就像這個(gè)世界上沒有兩片樹葉完全相同一樣”。在這段時(shí)間的走訪中,我在兩家企業(yè)看到了兩份一模一樣的“銷售日?qǐng)?bào)表”，詢問得知,都是出自某一本專業(yè)書籍之中;當(dāng)我追問其中一家企業(yè)的銷售經(jīng)理為何要選用這一形式的'銷售日?qǐng)?bào)表"時(shí),這位經(jīng)理回答我說:“這張表格項(xiàng)目挺多,比較全。而我們?cè)瓉碜约涸O(shè)計(jì)的表格太簡(jiǎn)單,所以我們選用了書上的這張樣表”。要知道一張好的、合格的“銷售日?qǐng)?bào)表”,絕不僅僅是一個(gè)企業(yè)每天銷售量、銷售額、回款、品項(xiàng)的匯總,重要的是要通過對(duì)這些數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析,可以從中發(fā)現(xiàn)某個(gè)銷售區(qū)域可能產(chǎn)生的重大隱患,發(fā)現(xiàn)潛伏的危機(jī)(這個(gè)問題及分析的方法日后專文闡述)。常言道:鞋子合適不合適只有腳知道。如果一家企業(yè)連一張銷售日?qǐng)?bào)表都無法自己完善的話,很難想象這家企業(yè)的行銷管理會(huì)做得很出色。

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