在紅桃Ｋ集團(tuán)采訪時，一負(fù)責(zé)人這樣告訴記者，紅桃Ｋ集團(tuán)卻有一個非常嚴(yán)格的禁令，企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)禁使用“打工仔”這個詞語稱呼員工，違者一次將受到通報批評并罰款１００元。顯然，紅桃Ｋ集團(tuán)認(rèn)為，該詞帶有“人格歧視”的成份，屬于“不文明用語”，嚴(yán)禁在員工身上稱呼。
　　紅桃Ｋ的人才戰(zhàn)略的真實(shí)情況如何？記者對此進(jìn)行了采訪。
　　多個蘿卜一個坑紅桃Ｋ集團(tuán)有一個“獵頭班子”，常年四處搜索人才，并把他們儲備起來，形成一個被稱作紅桃Ｋ的“人才銀行”的儲備庫。公司長年拿出一筆“人才風(fēng)險基金”，在大范圍內(nèi)搜索與企業(yè)現(xiàn)在骨干崗位上的業(yè)務(wù)主管能力相當(dāng)甚至更高一籌的各類人才，作為企業(yè)現(xiàn)有骨干人才的“復(fù)制版本”（一份或多份）。對這些“復(fù)制版本”，或暫時聘為企業(yè)內(nèi)部的骨干崗位暫時作主管的副手，或暫時安插到企業(yè)內(nèi)其他崗位，形成企業(yè)內(nèi)部整體骨干崗位“三個蘿卜一個坑”的人才分布格局。這樣一來，即使在崗的某個骨干人才突然提出“辭職”，不會中斷工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，因?yàn)?ldquo;復(fù)制品”馬上會頂上去撐大梁，一切照樣良性運(yùn)作。
　　按照這個思路，紅桃Ｋ一直在物色各種人才，包括高級副總裁。今年四月份，紅桃Ｋ就證實(shí)，有６名“空降兵”準(zhǔn)備登陸紅桃Ｋ，全部是謝圣明所羨慕的世界５００強(qiáng)企業(yè)的“精英們”。
　　紅桃Ｋ認(rèn)為，這種做法，還可以對現(xiàn)任的各級主管形成一種無形的壓力，讓你明白要好好干，否則就請你走人。在紅桃Ｋ的負(fù)責(zé)人看來，把這一原理應(yīng)用到企業(yè)的人才營運(yùn)中，同樣可以有效地防患企業(yè)經(jīng)營中的風(fēng)險，尤其是規(guī)避因骨干人才的“出走”而給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失，還可以激活企業(yè)的人才隊(duì)伍，充分發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力，進(jìn)而化為企業(yè)的活力。
　　但是，也有人對這一做法提出了疑問。今年上半年，紅桃Ｋ高層換血，１８位副總只留下３位，其余的１５位副總裁被下派到了分公司。謝圣明認(rèn)為，這一方面是給公司引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人騰出位置，另一方面也是讓這些副總們到一線展示自己能力。這也是紅桃Ｋ的一慣做法。在經(jīng)過幾年的高速發(fā)展后，紅桃Ｋ機(jī)構(gòu)嚴(yán)重腫脹，為解決這個問題，從１９９８年開始，公司就把大量的總部人員開始往下輸送。但事與愿違的是，這種正確的思路在執(zhí)行中卻遠(yuǎn)沒有達(dá)到理想的效果。一知情人士告訴記者，一些在總部“坐機(jī)關(guān)”的人缺乏市場實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)入市場以后，為了自己能夠得到一個合適的位置，排擠那些在市場一線拼殺了多年的有著豐富經(jīng)驗(yàn)的精兵強(qiáng)將，最后的結(jié)果是不僅沒達(dá)到充實(shí)紅桃Ｋ的市場戰(zhàn)斗力的目的，還有一批在市場上拼殺過多年、有經(jīng)驗(yàn)、能做事的人離開了公司。
　　“企業(yè)在做人才調(diào)整時，應(yīng)該因才適用，如果需要市場人員，那就去招募這方面的精英，如果要削減一般辦公人員，那就強(qiáng)力削減，假如為了削減一部分人而把這些人塞到銷售部門去，肯定不是上策。”一業(yè)內(nèi)人士說。內(nèi)部跳槽制度為了營造良好的人才成長環(huán)境，紅桃Ｋ想了很多自己的招法?？傮w來說，這些招法主要是給相關(guān)負(fù)責(zé)人以限制，給員工自由、寬松的環(huán)境。
　　簽訂留住人才責(zé)任狀。紅桃Ｋ的每個部門負(fù)責(zé)人上臺之前，都必須與人力資源委員會和獎懲部門簽訂一份“留住人才責(zé)任狀”后方可上崗行使職權(quán)。若因本部門負(fù)責(zé)人的原因?qū)е氯瞬帕魇В肆Y源委員會和獎懲部將嚴(yán)加追究部門負(fù)責(zé)人的責(zé)任，給予較重的經(jīng)濟(jì)處罰。
　　與此相配套，紅桃Ｋ制定了留住人才的“二不準(zhǔn)”和“五要靠”。“二不準(zhǔn)”是沖著部門負(fù)責(zé)人的兩條“禁令”：“不準(zhǔn)武大郎開店，怕用能力超過自己的人才”；“不準(zhǔn)怕把錢分給別人”。“五要靠”是“靠企業(yè)目標(biāo)和理想留住人，靠各部門領(lǐng)導(dǎo)做人做事的能力留住人，靠現(xiàn)代企業(yè)的科學(xué)制度和管理留住人，靠各部門領(lǐng)導(dǎo)做人做事的能力留住人，靠優(yōu)厚的待遇留住人”。為使“五要靠”落到實(shí)處，獎懲處時時“敲鐘”：誰手下能人越多，誰受提拔機(jī)會就越多。
　　內(nèi)部跳槽自由。紅桃Ｋ每月都有企業(yè)內(nèi)部人才招聘活動，招聘廣告就張貼在公司總部。員工們可以自由地前去應(yīng)聘，根本不需要自己的上司同意。他們的上司無權(quán)阻止也沒有辦法阻止。
　　內(nèi)部招聘由總裁直接領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源委員會進(jìn)行，為所有應(yīng)聘者保密。員工只需私下填好招聘登記表，寫清應(yīng)聘崗位、職務(wù)并陳述自己的才干，用信封密封起來親自（或委托專門的督辦人員）送交招聘小組，即可進(jìn)入初試和復(fù)試，程序相當(dāng)簡單。復(fù)試時，員工可以放心大膽地暢談“跳槽”的理由，包括自己在本部門是否受到壓制等等。一旦被聘上，即可跳到新的部門或新的崗位。即使未被聘上，也無關(guān)緊要，一來因?yàn)楸Ｃ埽瑒e人都不知道，不存在面子過不去的尷尬二來你還可以再選擇其它崗位繼續(xù)秘密應(yīng)聘。通過這種方式，公司可以及時發(fā)現(xiàn)人才、提拔人才，克服埋沒人才的弊端。同時也給各部門負(fù)責(zé)人敲了警鐘。如果某部門里員工頻頻“跳槽”，那該部門的負(fù)責(zé)人就可能位置不保。毛遂自薦紅桃Ｋ每周都要搞一個叫“毛遂自薦”的活動。員工可以上臺演說，大膽陳述自己的才干和對某某崗位的追求，甚至指陳任何部門、任何工作存在的弊端，闡述自己的改進(jìn)方案。如果他說得有理，人力資源委員會將對自薦者進(jìn)行追蹤考核，只要認(rèn)定他解決問題很出色，就讓他取代那個有問題部門的負(fù)責(zé)人。
　　這與前面提到的內(nèi)部人才招聘稍有不同，前者是秘密進(jìn)行的，適合那些面子觀念強(qiáng)、膽小、不愿拋頭露面的員工。后者為發(fā)現(xiàn)選拔“將才”提供了好機(jī)會。因?yàn)楦以诖笸V眾之下公開演說尤其是指陳別人的“短處”，這本身就需要一定的勇氣和膽識，這種膽識和勇氣本身就是“將才”所應(yīng)必備的素質(zhì)。這種人才，在紅桃Ｋ往往提升較快。
　　重視員工自我評價。紅桃Ｋ實(shí)行員工業(yè)績的“跨級考核”和年終“總裁面談制”，不像其他企業(yè)那樣由部門負(fù)責(zé)人對員工業(yè)績進(jìn)行考核。在紅桃Ｋ，員工干得如何，獎金如何分配，部門負(fù)責(zé)人一個人說了不算數(shù)。如紅桃Ｋ總部，各部門員工的月度分配，最終是由人力資源委員會和獎懲部門聯(lián)合考核后確定的。盡管部門負(fù)責(zé)人也要參與員工考核，但他對下屬的考核評分只是作為人力資源委員會和獎懲部門的一個重要參考項(xiàng)目。
　　紅桃Ｋ考核員工業(yè)績，還重視員工對自己業(yè)績的評價。如果部門負(fù)責(zé)人對員工的評價與員工的自我評價反差較大，人力資源委員會和獎懲部門將進(jìn)行調(diào)查。年終，由于獎金數(shù)額較大，紅桃Ｋ的總裁、副總裁都要抽出大量時間親自單獨(dú)與員工一一面談，詢問分配是否公平。因此，部門負(fù)責(zé)人考核員工時自然會盡量公平。讓員工成為股東謝圣明有一句名言，“老板的股份越來越少，企業(yè)才能越做越好。”為留住人才并廣攬新的高級人才，調(diào)動高級人才的積極性并保障他們的根本利益，“紅桃Ｋ”推行“知識＋資本＋資格”的人才持股戰(zhàn)略，讓有知識的人，在紅桃Ｋ高創(chuàng)造、高收入獲得資本，再以資本入股成為股東。這一政策的結(jié)果是造就了一個“億萬科(相關(guān),行情)學(xué)家”張廷璧（他因成功開發(fā)卟啉鐵并被紅桃Ｋ進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，而擁有紅桃Ｋ集團(tuán)１０％的股份，至今已擁有億萬資產(chǎn)），另外造就了近１０個“科研項(xiàng)目富翁”，還使一批開拓市場有功的營銷人才擁有股份而成為１０萬元至５０萬元富翁。“紅桃Ｋ集團(tuán)公司因此擁有一支年輕的、高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，決策層由一批教授、高級工程師、有突出貢獻(xiàn)的國家級專家和留學(xué)回國人員組成，使企業(yè)成為了一個文化底蘊(yùn)較厚、凝聚力較強(qiáng)的知識經(jīng)濟(jì)型企業(yè)。”一業(yè)內(nèi)人士說。
　　據(jù)介紹，從２０００年開始，紅桃Ｋ集團(tuán)就派出大批人馬奔赴分布在黑龍江、廣東、浙江、四川等地的６００多家子公司，對其進(jìn)行股份制改造，使這些營銷子公司全部變成有限責(zé)任公司，數(shù)千名市場營銷員成為紅桃Ｋ的股東。
　　紅桃Ｋ集團(tuán)公司占有這些子公司５５％的股份，另外４５％的股份則無償送給在子公司工作的骨干員工。１０年內(nèi)，員工們享有這些股份的分紅權(quán)，１０年后，可獲得股權(quán)。所謂骨干員工，是指目前子公司的經(jīng)理、貨物主管、財務(wù)主管、宣傳主管和人事督辦主管等。
　　公司一位高層管理人士說，由于紅桃Ｋ集團(tuán)是一個非公企業(yè)，營銷員大多是２０多歲的大學(xué)生，同其他私營企業(yè)中的員工一樣，他們中有不少人往往抱有臨時打工的想法。為了從根本上防止員工的短期行為，讓營銷人員在市場一線安心創(chuàng)業(yè)，集團(tuán)董事會決定對子公司也進(jìn)行股份制改造。通過將打工者變?yōu)楣蓶|的辦法，使市場網(wǎng)絡(luò)不僅成為賣產(chǎn)品的渠道，同時也成為事業(yè)和命運(yùn)的共同體。
　　據(jù)介紹，紅桃Ｋ集團(tuán)的股東已達(dá)５０００人以上。這樣一來，幾位創(chuàng)業(yè)者所持的股份則進(jìn)一步降低了。

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