CISCO公司的網(wǎng)上營銷
1. CISCO客戶服務系統(tǒng)概況
CISCO公司是專營網(wǎng)絡設備和軟件的公司。它在網(wǎng)上設立了專門用于銷售產(chǎn)品和提供顧客服務支持的站點，其中尤其以顧客服務體系獨具魅力。它的站點很受歡迎，獲得POINT’S的TOP5%及MAGELLAN評選的4星級站點的稱號，這兩項榮譽一般很少授予專門從事商業(yè)活動的企業(yè)站點，但因為CISCO的顧客服務系統(tǒng)如此成功以至同時獲得這兩個榮譽，這是非常難得的。
由于CISCO公司經(jīng)營的是網(wǎng)絡產(chǎn)品，所以，它非常自然地在網(wǎng)上建立站點銷售產(chǎn)品，因為它的潛在顧客都在網(wǎng)上。由于它具有獨特的顧客服務體系，所以能與顧客建立良好的一對一關系，贏得顧客的信任、建立顧客的忠誠。它在網(wǎng)上的銷售業(yè)績是驕人的，自80年代后期至今，它已銷售的路由器比其他公司銷售總量的和還要多，它的股票在NASDAQ國家市場上的行情一直看漲，其股票名稱是“CISCO”?？傊珻ISCO是現(xiàn)代企業(yè)的先鋒，是未來企業(yè)的發(fā)展方向。
CISCO公司從1992年就開始著手利用電子工具來為顧客提供更為滿意的服務。迄今，它們對網(wǎng)絡的利用經(jīng)過了工具、服務手段和貿(mào)易三個階段。最初它們在網(wǎng)上建立站點的惟一目的就是向顧客銷售產(chǎn)品，它們將顧客作為生產(chǎn)、銷售每一個步驟的出發(fā)點；之后，它們又將顧客服務作為一個主要的方面加以發(fā)展，這其實是相當自然的一種演進，逐步開發(fā)出獨具特色的顧客服務體系；隨著這種顧客的整合，CISCO網(wǎng)上站點已經(jīng)從原有的單純的售貨途徑變成服務和貿(mào)易的有力手段和工具。
CISCO網(wǎng)上聯(lián)絡（CISCO CONNECTION ONLINE）的管理人員是由一群權力界限不很清晰的編輯和作者組成的。CISCO的信息交流小組（COMMUNICATION GROUP）擁有站點的內(nèi)容管理者（CONTENT MANAGER），他們的責任類似總編輯，對服務的內(nèi)容以一種較高的視角進行全局的把握。負責站點其他部分如SOFTWARE LIBRARY，TECHNICAL TIPS，COMMERCE AGENTS，MARKETPLACE等也由相關人員管理，他們叫執(zhí)行編輯（MANAGING EDITOR）；TECHNICAL TIPS部分由CISCO的技術支持中心（TECHNICAL ASSISTANCE CENTER，簡稱TAC）的逐步升級小組（ESDALATION TEAM）成員負責；COMMERCE AGENTS及MARKETPLACE由電子商務小組（ELECTRONIC COMMERCE TEAM）管理等。這些站點的各部分都有高級內(nèi)容管理工程師和

項目經(jīng)理為新手們提供咨詢、顧問和幫助，或引導他們進入新的領域和數(shù)據(jù)流。即使在每個組成部分，也有專人負責某一頁面或一小塊內(nèi)容。如在SOFTWARE LIBRSARY中，一人負責新聞稿編排；一人負責軟件的儲存；一個程序員負責殺毒軟件；一個程序員負責升級計劃。CISCO的這些負責人員還會經(jīng)常相互學習、交叉培訓，這樣就使得某一負責人員出差或缺席時，其他人員也能代他處理有關問題。
為了能調(diào)動大量的作者，CISCO公司允許公司的所有雇員都可以在站點上添加內(nèi)容，為此CISCO還創(chuàng)建了許多使用方便的自動工具，為內(nèi)容管理系統(tǒng)（CONTENT MANAGEMENT SYSTEM）、產(chǎn)品營銷部（PRODUCT MARKETING）及知識產(chǎn)品部（KNOWLEDGE PRODUCT）等部門的作者可把他們的文章放在這個系統(tǒng)中，供公司提取，在站點上使用或?qū)⑺鼈儌魉偷狡渌嚓P的組織和部門。這個系統(tǒng)是由互交技術小組負責的。他們的另一個重要職能就是將內(nèi)容管理系統(tǒng)中的有關信息轉(zhuǎn)化為HTML、GIF或PDF文件“推”到站點上。CISCO甚至為作者直接創(chuàng)建了HTML寫作環(huán)境，作者只要在此環(huán)境中寫作，內(nèi)容即能添加到站點上，而不用經(jīng)過內(nèi)容管理系統(tǒng)的再度制作。CISCO網(wǎng)上站點在成本方面有得天獨厚的優(yōu)勢：CISCO的成本項主要集中在基礎信息技術上，如數(shù)據(jù)庫、內(nèi)容管理系統(tǒng)及網(wǎng)絡設備上。CISCO的成本減少的其他方面和Sun公司的情況相類似，比如軟件網(wǎng)上傳送一項與傳統(tǒng)的軟盤或光盤傳送相比，就可節(jié)約出包裝費、聯(lián)邦快遞的運輸?shù)荣M用等。CISCO投資回報是令人振奮的。在1996年3月，CISCO已有2.8萬位顧客戶，13萬次訪問，2萬多個用戶訂單，回答了5000個關于價格的詢問，獲得了4000多個技術問題個案，以及成千上萬個關于工作機會、產(chǎn)品問題的咨詢。
2. CISCO網(wǎng)絡客戶服務系統(tǒng)的措施
以上介紹了CISCO系統(tǒng)的概況，下面我們來看看CISCO網(wǎng)絡顧客服務系統(tǒng)的具體措施。首先，它的站點上有一個專門介紹負責CISCO站點的高級顧客服務系統(tǒng)小組成員的頁面，這個頁面詳細介紹了小組中每個成員的職能，這是使站點人格化、給顧客以親切感和責任心的重要舉措。其次，對于顧客的提問，除FAQS（經(jīng)常性問題）外，CISCO采用以下兩個措施：一是開放論壇（OPEN FORUM），一是案例庫（CASE LIBRARY）。開放論壇是由顧客服務部門管理的私人新聞組（所謂私人，就是需要有密碼才能進入）。它是只面向顧客的，對稍復雜的技術問題提供幫助的工具。
回答顧客的問題時分兩步操作：第一步，對問題解析，得出其關鍵詞。利用關鍵詞在CCO Q&A（CISCO CUSTOMER ONLINE QUESTIONS&ANSWERS），CISCO顧客在線服務問題與答案庫中搜集答案。第二步，當搜集結束時，系統(tǒng)會給你一系列可能答案，并根據(jù)與關鍵詞的匹配程度給你權重。如果搜索結束后，系統(tǒng)不能返回任何相關的答案，或返回的答案不能滿足顧客的要求，顧客可以換一種方式重新敘述問題，或單擊“SEND TO FORUM”按鈕，這樣就可以將問題發(fā)給CISCO負責尋找問題答案的專職人員，但是這并不保證他就一定能找到問題的答案。如果他們不能找到令人滿意的答案，系統(tǒng)會在CISCO的TAC（技術服務中心）將以你的名字為你在案例庫打開一個新的案例。問題創(chuàng)建者還應將他需要答案的時間告訴Q&A TIMER，比如是48小時、一周還是無論什么時候都可以。這樣顧客服務小組就會按照你的緊急程度確定先回答哪個問題，如果你馬上就需要知道答案，那你最好是打電話。問題的答案提交給開放論壇的同時，也會給問題創(chuàng)建者發(fā)出E-mail。當他們回來后，它們會發(fā)現(xiàn)一個電燈泡的圖標，提示他問題的答案已經(jīng)發(fā)至，正等候您的閱讀。在圖標上單擊，即可看到你提的問題和一個或多個答案，顧客可以根據(jù)自己的需要選擇最合適的解決方法。
顧客接受答案后，他所提的問題及答案會被添加到Q&A數(shù)據(jù)庫中，以后出現(xiàn)類似提問，通過Q&A庫的搜集即可解決。CISCO于1995年4月開始啟用開放論壇，至今已有長足發(fā)展，Q&A數(shù)據(jù)庫中的問題及答案對已逾千數(shù)。每周論壇上大約要接受600多個提問，其中大約只有70個左右的問題需要進入案例庫。
在開放論壇中不能搜集到答案的問題都要進入案例庫由TAC負責解答。TAC是由一組資深顧客服務專家組成，他們見多識廣，經(jīng)驗豐富，可當場回答問題，通過適當試驗后再回答，或請其他部門經(jīng)理幫助解決。CISCO公布對各類問題回答的優(yōu)先順序，如果出現(xiàn)的問題涉及到你的根本利益，他們建議你打電話。他們還公布各層次問題回答的時間限制，如果你的問題處于第三層次而未能在規(guī)定時間內(nèi)得到答案，那有可能是你的問題被上升到第二層次，并請其他專家輔助解決?？傊?，CISCO公布他們內(nèi)部的操作方法是一種可敬的顧客服務哲學。如果你遇到非常嚴重的問題，你甚至可以找CISCO的總裁，首席執(zhí)行官JOHN T.CHAMBER，他的地址可以在公司人員表中找到。
3. CISCO的顧客分類服務
CISCO網(wǎng)絡顧客服務最具特色的部分是將顧客分類服務。CISCO建立了用戶的Entitlement Database，利用這個數(shù)據(jù)庫可使一部分用戶獲得密碼，允許他們接近公司某些重要的信息，而對另一部分用戶則保密。這就使CISCO能靈活地按顧客的不同類型創(chuàng)建內(nèi)容和服務。
第一層次是最廣泛的網(wǎng)上居民，他們沒有在CISCO系統(tǒng)中登記。他們是那些只想瀏覽一

下CISCO產(chǎn)品目錄，或閱讀產(chǎn)品年終報告而不愿讓人知道他是誰等等這類普通網(wǎng)絡沖浪者。這類訪問者獲得的關注和信息優(yōu)先權最少，他們只能接觸有關公司、產(chǎn)品、服務等最基本、公開的信息。但CISCO并不忽視這類顧客，它歡迎他們的反饋信息。
第二層次是從CISCO的零售商、代理商手中購買CISCO的產(chǎn)品的顧客。他們可以獲取CISCO的有關信息，但由于他們不是CISCO的直接貿(mào)易伙伴，所以CISCO無法知道的定貨需求。他們也無法獲取公司關于價格方面的信息，因為零售商要求將這類信息對其顧客保密。這個層次中還有一類叫做“公司用戶（ENTERPRISE USERS）”，他們可以獲取價格及定貨狀況的信息，但只能得到他們所在市場區(qū)域的這類信息，他們也只可以查看自己的定貨狀況。某些時候，企業(yè)對這類交易的歷史信息非常保密，甚至不愿意讓同一組織中的其他成員知道。因此，CISCO要求有專職的人員（顧客服務代表）處理這類問題，而不采用自動查詢的方法。
第三層次的用戶是所謂的“簽約服務顧客”（CONSTRACTED SERVICE CUSTOMERS）。他們是由CISCO商業(yè)伙伴保證的，并接受CISCO商業(yè)伙伴的服務的顧客群。他們可以瀏覽CISCO技術細節(jié)和參考部分的內(nèi)容。另外，用戶也可以創(chuàng)建自己的網(wǎng)絡環(huán)境，通過E-mail或傳真接受CISCO軟件中新的、可實施的BUGS更換。鑒約服務顧客可能會獲得接觸軟件庫中全部信息的權利，這取決于CISCO商業(yè)伙伴和顧客之間的支持合同是只對硬件還是同時兼顧硬、軟件。鑒約服務顧客一般不能使用技術支持的案例管理工具，因為他們應從CISCO的商業(yè)伙伴那里獲得技術支持。
第四層次的顧客是CISCO的直接購買者，他們和CISCO之間有服務約定。本層次的顧客可以獲取上一層次顧客所接觸的所有信息，此外，他們能直接從CISCO獲得開放的技術支持，可以自由地下載軟件庫中的所有軟件。
CISCO的分銷商、代理商等也歸入這一層次。他們能獲得比直接購買者更多的信息，比如產(chǎn)品開發(fā)時間和價格信息。同時，他還掌握著一些管理工具，控制哪些信息應對其顧客（即第二層次、第三層次的顧客）保密。CISCO的雇員可以接觸以上提及的所有信息，并掌握一些控制、報告的工具，對系統(tǒng)、用戶使用過程進行監(jiān)測。CISCO采用的另一種使信息傳遞給特定用戶的方法是“模糊中的安全”。這是一種風險很小的方法。它將信息放置在服務器上一個隱蔽的地址上，給它一個隱蔽的名字，并且不和其他任何頁面相鏈接。如果一個顧客打電話來詢問一個特殊的問題，比如說解決的方法可能是修改一下用戶路由器的軟件，CISCO的技術人員可以對軟件進行修改，在實驗室中測試，然后將修改好的軟件采用這種方法放置在站點上，并告訴用戶隱蔽的地址和名字，用戶直接到該地址上取用軟件即可。
4. 思科：網(wǎng)絡新貴金伯斯

思科（Cisco）在1994年還是年銷售額只有1.2億美元的平平常常的小公司，然而1995年金伯斯（Chambers）出任總裁兼最高執(zhí)行官后，短短三年便使公司異乎尋常地壯大，其成就令人瞠目結舌。銷售額從1.2億美元猛增到80億美元，員工從2500人發(fā)展到1.3萬人，三年來股票飚升了800%，1997年初市值為450億美元，1998年初為726億美元，而1999年初竟超過1000億美元。從上市起到超過1000億美元僅花了8年半時間，這在歷史上是絕無僅有的。在此之前，發(fā)展最快的微軟，從上市到市值超過1000億美元大關花了近11年時間，不僅如此，思科還從產(chǎn)品比較單一的公司往能夠全面提供網(wǎng)絡通信設備的方向發(fā)展。在這個行業(yè)的許多關鍵領域它已經(jīng)牢牢地占據(jù)了領先的地位，更重要的是它已經(jīng)遠遠地甩開了所有競爭對手，確立了自己網(wǎng)絡之王的地位。原先這方面的老大3Com，現(xiàn)在的銷售額只有思科的三分之二。
帶領思科一路斬關奪隘取得輝煌成績的金伯斯生于1949年。原先是學金融的，獲得金融的工商管理碩士學位。一個偶然的機會，使他一畢業(yè)就進入IBM公司工作，從此同信息產(chǎn)業(yè)結下不解之緣。在IBM作過市場部經(jīng)理，他看到大公司墨守陳規(guī)、固步自封的積弊，看到了IBM只看重大中型機而喪失發(fā)展小型機的機會，看到公司上層越來越脫離客戶的嚴重后果，他不想在這老氣橫秋的地方呆下去。
1982年他到王安公司，在那里曾經(jīng)擔任過副總裁。在70年代后期王安幾乎壟斷文字處理機的市場，但對個人機的興起無動于衷，以致這種通用機器逐漸排擠了王安的專用文字處理機，把王安逼上絕路。這時王安要裁掉4000名員工，對此他一走了之。
到了思科之后，他對外奉行客戶第一的路線，對內(nèi)以真誠待人調(diào)動全體員工的積極性，抓住因特網(wǎng)瘋長的機遇，一路瘋著用路由器“鋪橋修路”，一路瘋著進行收購，使思科空前發(fā)展，自己也成為網(wǎng)絡新貴。由于思科在網(wǎng)絡方面的顯赫地位，所以有6個國家的首相和兩個國家的總統(tǒng)在建立因特網(wǎng)時，都向思科請教。
目前思科的產(chǎn)品統(tǒng)治著數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)設備的市場。雖然目前這一市場的規(guī)模僅200億美元，但考慮到因特網(wǎng)通信量每4個月便翻一番的事實，這一市場的前景是非常廣闊的。
但是思科要進一步發(fā)展，需要克服許多困難。它要從目前局限于計算機網(wǎng)絡的公司變?yōu)槊嫦蛘麄€通信業(yè)的公司，不僅要面對許多強大的對手，還要發(fā)展它以前沒有的技術。它要面對朗訊（Lucent）、北方通信（Nortel）等許許多多老牌的電話設備大公司，戰(zhàn)勝這些對手比戰(zhàn)勝3Com要難得多。其次，它要克服在語音和視頻處理方面的弱點。不過數(shù)字化語音、圖像傳送網(wǎng)絡技術恰是思科的拿手好戲，人們認為它準能夠用強項帶動弱項。許多用戶認定思科肯定能贏，除技術原因外，他們信賴金伯斯，因為他是一位強有力的領導人，從來沒有輸過。
金伯斯的法寶一是取得用戶相信，二是取得員工支持。他重復得最多的一句話是：“讓用戶滿意是思科最重要的事。”他這種“客戶至上”的哲學，同他在IBM、王安時感受到的切膚之痛有關，他認為這兩家公司的挫折就在于漠視用戶。因此他把客戶放在整個公司的最中心環(huán)節(jié)，他自己把很大一部分精力放在客戶身上，總共同1萬多客戶交談過，參加過200次的大規(guī)模見面會。而且還在公司制度中規(guī)定，對經(jīng)理級人員的獎罰只同客戶滿意度掛鉤。他說：“很多公司都說顧客至上，但哪一家的最高執(zhí)行官會像我一樣把50%的時間交給客戶呢？”
他非常注意調(diào)動員工積極性，加強員工凝聚力。他因為反對王安裁員而離開它，到了思科后發(fā)誓不大規(guī)模裁員，兩年前進行削減開支時竟未裁一人，博得員工好感。但是他不提倡大鍋飯，對于起關鍵作用的人才，他愿付200萬美元的高年薪。不僅在工資上，而且在其他方面，也處處體現(xiàn)出貢獻不同的待遇差別。他認為對能干的員工總是托付艱巨任務，沒有待遇上的差別，便是侮辱了他們。他平易近人，在員工聚會上可以身系紅圍裙、背著帆布袋，在員工中穿梭，嘴上喊著：“香草冰淇淋！巧克力三明治！水果棒冰！你要哪種？”他善待被購并公司的員工，使他們有歸屬感。所以每次購并都是推動公司發(fā)展的巨大動力。
他自己認為在管理上有三大特點：一是客戶至上；二是千方百計吸引有才干的人；三是像培訓自己一樣來培訓員工。思科高素質(zhì)的隊伍便這樣帶出來了，整個公司的輪子也飛轉(zhuǎn)起來了。他立志要像IBM主宰大型機時代、英特爾和微軟主宰Wintel時代一樣，使思科主宰網(wǎng)絡時代。

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