你有營銷團隊嗎？
　　理念：一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻于”其他人。也就是說，團隊成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。

　　案例：在一家企業(yè)的月度銷售經(jīng)理會議上，經(jīng)理們紛紛提出要“加強團隊建設”，我冷不丁問一句：“什么是團隊？”與會者一時語塞。我又問：“一個由6名主攻手組成的排球隊是不是一個團隊？”大多數(shù)經(jīng)理說“不是”。我告訴他們：“你們的營銷團隊可能就是這樣的團隊。”

　　診斷：當一些經(jīng)理講“加強團隊建設”時，實際上指的是“加強團隊文化建設”，主要是搞一些激勵士氣的活動，加強凝聚力。很多本土企業(yè)根本就沒有營銷團隊，只有人的組合，而把一群人組合在一起并不能組成一支團隊。很多企業(yè)的營銷團隊只不過是為了管理的便利，按地域把一群人強行“集合”在一起管理而已。

　　如下是就團隊問題與一線分公司經(jīng)理的對話：

　　業(yè)務員關心團隊目標嗎？

　　——業(yè)務員只關心自己的銷量目標，團隊目標與業(yè)務員無關，只有我關心團隊目標。

　　業(yè)務員之間有分工協(xié)作，相互支持嗎？

　　——業(yè)務員在各自的市場做自己的事，基本沒有聯(lián)系，也沒有分工協(xié)作。

　　業(yè)務員什么時候才有團隊的感覺？

　　——除了開會在一起的時候像個團隊，平時沒有團隊的感覺。

　　團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素：共同目標（團隊目標優(yōu)先于個人目標，個人行為有助團隊目標的實現(xiàn)），組織認同（心理上認同團隊，行動上服從團隊）有效組織（相互分工協(xié)作），團隊首腦（讓團隊成員臣服）。這樣的團隊才能實現(xiàn)“1+1＞2”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現(xiàn)“整體大于個體之和”。

　　一個排球隊，有一傳、二傳、主攻、副攻、掩護、防守等專業(yè)分工，他們相互依賴、相互補充、想到支持，這樣的團隊才能贏球。因此，由6名主攻手組成的球隊，由于無法完成團隊目標，不能稱為團隊。

　　團隊必須有結構

　　典型現(xiàn)象：一支全部是三流球員組成的球隊很難贏球，一支全部由超一流球員組成的球隊經(jīng)常也贏不了球。

　　案例：一家中型企業(yè)的業(yè)務員原來以跑單幫為主，后接受建議組織營銷團隊“市場突擊隊”，每個突擊隊4-6人，輪流啟動各個區(qū)域市場。兩個分公司經(jīng)理在組織“市場突擊隊”時，采取了完全不同的思四路和方法：一隊的人員結構是：隊長1名+有經(jīng)驗的老業(yè)務員2名+3名新聘業(yè)務員。這支突擊隊很快打開了市場，并被公司樹為樣板市場。一年后分公司經(jīng)理被提拔營銷總監(jiān)

另一人想打造一支強大的隊伍，要求每個隊員都精明能干，結果花了很長時間才湊足一支突擊隊，但不久就因為內(nèi)部矛盾而解散，老總一怒之下把他解職。

　　診斷：關于諸葛亮與臭皮匠的組合，有多個版本。

　　“三個臭皮匠，等于一個諸葛亮。”這是千古流傳的版本。這個立論的成立有一個重要的前提：臭皮匠之間各有所長，相互補充，成為一個優(yōu)秀的團隊。如果不能相互寬容，鬧起內(nèi)耗，力量相互抵消，還比不上一個臭皮匠。“三個和尚沒水喝”就是這個理兒。

　　“三個諸葛亮，不如一個臭皮匠。”今人版本。諸葛亮固然厲害，但一群諸葛亮是否依然厲害？如果每個諸葛亮都有自己的主意，又互不妥協(xié)，則會形成內(nèi)耗。同時，即使諸葛亮們有無數(shù)錦囊妙計，又有誰去執(zhí)行呢？“一山難容二虎”就是這種組合的結局。

　　“一個諸葛亮領導三個臭皮匠，等于四個諸葛亮。”這是杜撰的最新版本。類似的版本還有“一只狼帶領一群羊，相當于一群狼。”由于引入了結構，就有分工負責，有角色扮演。諸葛亮當仁不讓地要承擔領導、指揮、出謀劃策的角色。臭皮匠們自知能力不行，甘當配角，悉心聽從諸葛亮調(diào)遣。每個人都按諸葛亮的要求和標準去干，其業(yè)績必然超出他們個人能力所能達到的程度。

　　最穩(wěn)態(tài)的結構是金字塔結構。“一個諸葛亮領導三個臭皮匠”就是金字塔結構。但如果把金字塔倒過來，問題就嚴重了。

　　“一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。”就是倒金字塔。由于角色限制，三個諸葛亮若能按臭皮匠的要求去做，結果也只能做到臭皮匠的水平。如果諸葛亮們降低水平去做他們不愿做的事，他們甚至還做不到臭皮匠的水平?！?nav class=" text-center">

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