根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略控制理論，結合企業(yè)的實際情況，戰(zhàn)略控制可以采取以下的組織方案。
1、 成立戰(zhàn)略領導小組
為了保證公司戰(zhàn)略的有效實施，除了戰(zhàn)略委員會負責公司戰(zhàn)略方向的重大決策外，公司需要建立戰(zhàn)略領導小組，負責公司戰(zhàn)略具體的推進、實施與監(jiān)控，以保證公司戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。
1）戰(zhàn)略領導小組的組建原則
（1） 確認首要領導的原則。即根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)要實施的戰(zhàn)略要求，選擇合適的首要領導，再結合首要領導的素質與能力，讓其發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略實施的核心作用，一般企業(yè)的戰(zhàn)略領導小組由公司首席行政官負責，如總經理或首席執(zhí)行官。
（2）由首要領導組閣的原則。即由已經確定的首要領導來確定戰(zhàn)略領導小組的其他成員。這其中再配以適當?shù)谋O(jiān)督機制，以保證戰(zhàn)略領導小組的萬無一失。
（3） 能力相配的原則。指戰(zhàn)略領導小組內部成員的能力應該相互補充，相互匹配。既要根據(jù)戰(zhàn)略管理對領導能力的要求和企業(yè)內外環(huán)境的變化，選擇具有首要領導不具備的能力的人進入領導小組，以彌補首要領導的不足，一般的做法是選擇企業(yè)關鍵業(yè)務的負責人作為戰(zhàn)略領導小組的成員。
（4） 協(xié)作原則。即在組建領導小組的人選時應該考察其成員的合作性，選擇具有合作性的人員進入領導小組，以建立小組內部和諧的人際關系，增添必要的潤滑劑。
（5）優(yōu)化組合原則。即在組建領導小組時，可能會有眾多的人員搭配方案，這時應該選擇最佳或滿意的方案來實現(xiàn)組建目標。這樣，便于實現(xiàn)能力匹配的要求和有利于戰(zhàn)略的制訂以及有效的執(zhí)行。
2） 組建戰(zhàn)略領導小組的途徑選擇
根據(jù)已經確定的戰(zhàn)略領導小組的組建原則，就可以著手進行具體的組建。由于各個企業(yè)的實際情況不同，由此產生了不同的組建途徑。
（1）調整現(xiàn)存的領導小組成員，使之成為新的戰(zhàn)略領導小組的成員。即依靠現(xiàn)存的領導小組來負責新的戰(zhàn)略領導職能，對其只做局部的調整和必要的培訓，以適應新的要求。這樣做的優(yōu)點在于：
①現(xiàn)有的領導小組成員熟悉內部情況，便于開展工作；
②領導小組內成員相互了解，便于合作；
③可以保持企業(yè)領導的連貫性，也可以樹立典范，增強企業(yè)的凝聚力。
（2） 選聘新人來組建新的戰(zhàn)略領導小組。這是在企業(yè)內部不具備合適的人選時才做出的選擇。在一定的條件下，它反而會更好更快的貫徹新的戰(zhàn)略。
采用這種途徑的好處在于：
挑選對新戰(zhàn)略有信心的外部人員，能夠避免現(xiàn)任領導成員面臨的障礙，可以使他們更加順利的進入新的角色和履行新的使命；
同時，新的工作會使新的人選產生新鮮感，特被容易激發(fā)人的活力，使之創(chuàng)造性完成使命；
另外，新人選受企業(yè)人際關系和舊秩序的影響較少，可以更加超脫的推行新戰(zhàn)略。
當然，選用新人選也會有一些弊端，例如新人選對環(huán)境不熟悉，需要花費大量的時間、精力去了解情況；另外，新選人員容易受到原來領導成員或企業(yè)其他員工的排斥。因此，采用此途徑應該在詳細、審慎、妥善的分析之后與安排之后，并配 合一定的時機，才能夠使用。
3） 戰(zhàn)略領導小組的成員構成建議
由于公司的戰(zhàn)略實施涉及到公司的各個方面，所以戰(zhàn)略領導小組的成員也要包括公司的各方面人員。一般來講，公司的戰(zhàn)略實施主要從五個方面進行，既：總發(fā)展戰(zhàn)略、財務分戰(zhàn)略、人力資源分戰(zhàn)略、管理體系分戰(zhàn)略、營銷分戰(zhàn)略，所以除了戰(zhàn)略委員會之外，公司的戰(zhàn)略領導小組也需要從以下幾個方面設置。根據(jù)戰(zhàn)略領導小組的組建原則、途徑以及企業(yè)的實際情況，一般可以按以下方式組建戰(zhàn)略領導小組：
戰(zhàn)略領導小組組長： 公司總經理
戰(zhàn)略領導小組副組長： 公司各副經理
戰(zhàn)略規(guī)劃分組組長： 公司總經理
戰(zhàn)略規(guī)劃分組組員： 公司相關的戰(zhàn)略規(guī)劃管理人員
財務分組組長： 分管財務副經理
財務組組員： 公司相關的財務管理人員及外部專家
人力資源分組組長： 分管人力資源副經理
人力資源分組組員： 公司相關的人力資源管理人員及外部專家
營銷分組組長： 分管營銷副經理
營銷分組組員： 公司相關的營銷管理人員及外部專家
管理分組組長： 分管管理體系的副經理
管理分組組員： 公司相關的管理人員及外部專家
管理分組組長： 分管管理體系的副經理
管理分組組員： 公司相關的管理人員及外部專家
戰(zhàn)略領導小組負責制定公司的戰(zhàn)略實施計劃，并指導相應的業(yè)務部門和管理部門將公司的戰(zhàn)略實施計劃分解成公司各方面工作的年度工作計劃。
戰(zhàn)略領導小組負責定期審計公司的戰(zhàn)略及其實施執(zhí)行情況，并對戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的問題進行分析和整理，同時對公司戰(zhàn)略的推進、修改、調整提出建議后報公司戰(zhàn)略委員會討論并通過后予以實施。
戰(zhàn)略領導小組負責監(jiān)控公司戰(zhàn)略實施過程中的特殊情況，并及時的將問題提交戰(zhàn)略領導小組組長組織研究，并將研究結果報戰(zhàn)略委員會批準確認。
由于戰(zhàn)略領導小組和企業(yè)的大部分行政管理職能相重合，所以戰(zhàn)略領導小組要負責制定保證公司戰(zhàn)略實施的相應的職能政策，并負責其監(jiān)控和推進。
戰(zhàn)略領導小組對戰(zhàn)略實施的保證分為事前控制，既通過制定戰(zhàn)略實施計劃予以保證；事后控制，主要通過召開年度戰(zhàn)略審計會議，對企業(yè)戰(zhàn)略的實施情況和戰(zhàn)略環(huán)境進行評估，以對戰(zhàn)略本身或戰(zhàn)略實施計劃做出調整和修正；隨時控制，既戰(zhàn)略領導小組通過監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程中的異常情況并作出相應的處理來保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。
4）對戰(zhàn)略領導小組人員的激勵
戰(zhàn)略領導小組人員是實施企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵因素。戰(zhàn)略領導小組人員的積極性將直接關系到企業(yè)管理的成效。實踐已經證明，即使干勁十足的戰(zhàn)略領導小組人員也需要激勵。只有激勵，才會強化戰(zhàn)略領導人員的戰(zhàn)略行動，促使其進行各種創(chuàng)新性的變革。因此，激勵在戰(zhàn)略管理中具有非常重要的作用。
對戰(zhàn)略領導人員的激勵，其目的就在于促使企業(yè)戰(zhàn)略領導人員對長期目標、戰(zhàn)略計劃和創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視，鼓勵其及時創(chuàng)造性的調整戰(zhàn)略行為，以調動和維持戰(zhàn)略領導人員實施戰(zhàn)略管理的積極主動性。激勵的形式一般可以分為物質的和非物質的。物質的激勵之增加工資、發(fā)放獎金、提高其生活待遇（如住房、福利）等；非物質激勵指表揚、記功、頒發(fā)獎狀等精神獎勵。在實際運作中，把激勵程度和戰(zhàn)略活動績效掛鉤，根據(jù)績效的大小來確定具體的激勵措施。這樣，正確的衡量戰(zhàn)略管理人員的績效，便成為激勵的關鍵。由于企業(yè)日常經營活動常常與戰(zhàn)略活動交織在一起，因此要將戰(zhàn)略活動和作業(yè)活動進行正確的區(qū)分，建立雙重結構、雙重預算和雙重績效評估系統(tǒng)，以便正確實施對戰(zhàn)略行動方面的激勵。
為了對戰(zhàn)略行動進行必要的激勵，應該做好以下幾個方面的工作：
a) 正確區(qū)分戰(zhàn)略實施階段，明確具體工作步驟和責任。
b) 根據(jù)戰(zhàn)略目標，確立各個階段應該取得的成果及應該達到的程度。
c) 按戰(zhàn)略考核標準進行多方式的評價、考核。
d) 對戰(zhàn)略實施過程中領導人的行為的努力程度進行正確的評價，給與獎勵，以強化這種行為。
所以，除了公司通常的經營管理中的激勵方法之外，需要建立一套公司戰(zhàn)略實施與執(zhí)行激勵方案，該激勵方案應當由戰(zhàn)略委員會制定，并由戰(zhàn)略委員會考核戰(zhàn)略領導小組對戰(zhàn)略實施的開展與完成情況，并根據(jù)考核結果對戰(zhàn)略領導小組成員予以激勵兌現(xiàn)。
對戰(zhàn)略領導小組的考核內容主要為年度戰(zhàn)略目標完成情況和戰(zhàn)略實施、推進與監(jiān)控工作的開展情況。具體指標分為財務指標、市場指標、管理體系指標以及其他戰(zhàn)略性指標。指標的確定依據(jù)公司戰(zhàn)略實施計劃制定并確認，而公司的日常經營管理運作績效考核主要以公司的年度工作計劃和月度工作計劃為依據(jù)。
2、 建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)和戰(zhàn)略控制網(wǎng)絡
在建立了戰(zhàn)略領導小組之后，企業(yè)還要建立一套戰(zhàn)略控制系統(tǒng)和控制網(wǎng)絡，由戰(zhàn)略領導小組的各個部分分別負責對公司戰(zhàn)略的相關方面的實施進行監(jiān)控與推進。
在戰(zhàn)略實施的控制系統(tǒng)中有三個基本的控制系統(tǒng)，即戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。
戰(zhàn)略控制是以企業(yè)高層領導為主體，它關注的是與外部環(huán)境有關的因素和企業(yè)內部的績效。這一部分戰(zhàn)略控制職能由戰(zhàn)略領導小組的戰(zhàn)略規(guī)劃分組負責，主要是對公司業(yè)務戰(zhàn)略的目標和標準的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進行監(jiān)督和審計。
業(yè)務控制系統(tǒng)是指對企業(yè)的主要下屬單位及主要戰(zhàn)略職能的控制，包括戰(zhàn)略經營單位和職能部門兩個層次，他們關注的是企業(yè)下屬單位在實現(xiàn)構成企業(yè)戰(zhàn)略的各部分策略及中期計劃目標的工作績效，檢查是否達到了企業(yè)戰(zhàn)略為他們規(guī)定的目標，這一部分戰(zhàn)略控制由戰(zhàn)略領導小組的其他分組分別監(jiān)控相關的戰(zhàn)略職能實施情況，并提出改進措施，主要是對各職能戰(zhàn)略的目標和標準的完成情況和戰(zhàn)略環(huán)境進行監(jiān)督和審計。
作業(yè)控制是對具體負責作業(yè)的工作人員的日?；顒拥目刂?，他們關注的是員工履行規(guī)定的職責和完成作業(yè)性目標的績效，作業(yè)控制由各級層主管人員在日常工作中進行，戰(zhàn)略領導小組只是負責檢查和監(jiān)督。
戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點主要是指戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與業(yè)務控制系統(tǒng)的特點，它們有三個共同點，即：
控制標準必須與整個企業(yè)的長遠目標和年度目標相聯(lián)系。有效的戰(zhàn)略實施的控制與評價必須將控制目標和各特定系統(tǒng)的績效標準相聯(lián)系，與資源的分配導向相聯(lián)系，與外部環(huán)境的關鍵因素相聯(lián)系，這樣做將有利于明確戰(zhàn)略計劃和人們的行為目標之間的聯(lián)系。
控制要與激勵相結合。一般來說，當人們的行為取得符合戰(zhàn)略需要的績效時會得到激勵，但在平時人們的行為期望目標是不十分清楚的，而有效的戰(zhàn)略實施的控制提供了控制的標準，使人們的期望目標明朗化、具體化，它提供了人們行為的期望和戰(zhàn)略目標之間的清晰聯(lián)系，這時的控制評價就具有激勵性的特點，這對有效的實施戰(zhàn)略十分有用。
控制系統(tǒng)有評價指標和標準，該指標和標準可以告知管理者在戰(zhàn)略實施過程中存在的潛在問題或偏差，是管理者能夠及早警覺起來，提早糾正偏差。
應當指出，這兩種控制系統(tǒng)還有四個基本區(qū)別，即：
執(zhí)行的主體不同，戰(zhàn)略控制一般主要由高層管理者執(zhí)行，業(yè)務控制主要由中層管理者執(zhí)行。
戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內部因素，而業(yè)務控制主要考慮企業(yè)內部因素。
戰(zhàn)略控制的目標比較定性，不確定，不具體；業(yè)務控制的目標比較定量，確定，具體。
戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問題，業(yè)務控制主要解決企業(yè)的效率問題。
企業(yè)的戰(zhàn)略領導小組應當依據(jù)以上的原則開展自己的戰(zhàn)略控制工作。
在確定了戰(zhàn)略控制系統(tǒng)之后，在此基礎上企業(yè)要建立具體的戰(zhàn)略控制網(wǎng)絡，以保證戰(zhàn)略控制工作能夠切實可行的開展。
通過戰(zhàn)略控制系統(tǒng)對戰(zhàn)略領導小組內部進行了具體的分工之后，戰(zhàn)略領導小組各方面的工作開展應當遵循一定的戰(zhàn)略控制過程進行，戰(zhàn)略控制過程一般由三個方面的活動所組成。
（1） 確定定性的和定量的目標，并與產業(yè)內優(yōu)秀的企業(yè)相比較，根據(jù)目標制定出評價標準。
（2） 執(zhí)行過程中經過信息反饋回來的實際效果來進行控制。
（3） 經過比較后反映出來的偏差，以及針對偏差采取的糾正行為。
這三個方面結合在一起，形成一個戰(zhàn)略控制網(wǎng)絡。
企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價標準是進行戰(zhàn)略控制的首要條件。評價標準采用定量和定性相結合的方式。無論是定量還是定性指標，都必須與企業(yè)的發(fā)展過程做縱向比較，還必須與行業(yè)內競爭對手、產業(yè)內業(yè)績優(yōu)異者，其他參照企業(yè)進行橫向比較。
實際工作成果是戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中實際達到目標水平的綜合反映。通過信息系統(tǒng)把各種戰(zhàn)略目標執(zhí)行的信號匯集起來，這些信號必須與戰(zhàn)略目標相對應。要獲取實際的準確成果，必須建立管理信息系統(tǒng)，并采用科學的控制方法和控制系統(tǒng)。
有效的控制方法和控制系統(tǒng)必須滿足以下幾個基本要求：
控制系統(tǒng)和方法必須是節(jié)約的；
控制系統(tǒng)和方法必須是有意義的；
控制系統(tǒng)和方法必須適時的提供信息；
控制系統(tǒng)和方法必須能測量出活動和職能的真實性；
控制系統(tǒng)和方法應該提供關于發(fā)展趨勢的定性的信息；
控制系統(tǒng)必須有利于采取行動；
控制系統(tǒng)及報告應該力求簡單化。
3、 將公司的發(fā)展戰(zhàn)略轉化成公司的戰(zhàn)略實施計劃和年度工作計劃，并將工作任務分解到相應的部門和人員；
在成立了戰(zhàn)略領導小組以及具體的戰(zhàn)略控制方式方法之后，戰(zhàn)略領導小組在公司的戰(zhàn)略實施控制上需要采取具體的工作措施，其中的重要工作之一就是將公司發(fā)展戰(zhàn)略細化成公司戰(zhàn)略實施計劃和公司年度工作計劃。
一般的講由戰(zhàn)略領導小組將公司的發(fā)展戰(zhàn)略細化成公司戰(zhàn)略實施計劃，然后由戰(zhàn)略領導小組指導各具體的業(yè)務部門和管理部門依據(jù)公司的戰(zhàn)略實施計劃制定各自的年度工作計劃和月度工作計劃，這樣就把公司的發(fā)展戰(zhàn)略具體細化到公司的各項日常工作當中，使公司發(fā)展戰(zhàn)略成為可以具體實施的工作。
戰(zhàn)略實施計劃的時間段劃分可以以一年作為一個周期，也可以以半年或者兩年作為一個戰(zhàn)略實施周期。而工作計劃一般是以年度作為周期，并且在年度計劃下再細化到季度工作計劃和月度工作計劃。
公司的戰(zhàn)略實施計劃一般包括以下幾個方面：
總體戰(zhàn)略實施計劃，既在各個時間段公司戰(zhàn)略應當達到什么樣的目標；
市場開發(fā)戰(zhàn)略實施計劃；
企業(yè)管理改進戰(zhàn)略實施計劃；
企業(yè)財務戰(zhàn)略實施計劃；
企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實施計劃；
企業(yè)文化建設戰(zhàn)略和組織結構調整實施計劃包含在管理改進實施計劃當中。
而以上各個方面的戰(zhàn)略實施計劃由公司戰(zhàn)略領導小組的相關人員負責制定。在確定了公司的戰(zhàn)略實施計劃之后，要將戰(zhàn)略實施計劃分解成各個業(yè)務部門的年度工作計劃，乃至季度和月度工作計劃，使公司的戰(zhàn)略成為可以具體執(zhí)行的工作。
4、 設定戰(zhàn)略績效指標和績效標準；
在制定公司戰(zhàn)略實施計劃時，戰(zhàn)略領導小組要提煉出戰(zhàn)略績效指標，并確定這些指標的績效標準，報戰(zhàn)略委員會審定后作為戰(zhàn)略領導小組的考核指標和標準。
同時，戰(zhàn)略領導小組也要要求各業(yè)務單位在制定年度工作計劃時提煉出績效指標和標準，作為工作目標和考核的標準。
根據(jù)企業(yè)平衡記分法，制定戰(zhàn)略績效指標主要從五個方面進行。
業(yè)務戰(zhàn)略指標：包括公司在各戰(zhàn)略方向上業(yè)務的開展情況、在各戰(zhàn)略區(qū)域內的業(yè)務開展情況等；
財務指標：包括公司各項業(yè)務的項目數(shù)量、收入金額、毛利率、成本控制、款項回收等指標；
管理指標：包括管理標準的制定、管理體系的完善、管理制度的創(chuàng)新、新管理方法的應用等；
市場與客戶指標：包括客戶的滿意度、新客戶的開發(fā)、老客戶的流失、項目投標成功率等指標；
人力資源指標：包括人才的招聘、培養(yǎng)、規(guī)劃、培訓、激勵、考核等指標；
設定了以上方面的戰(zhàn)略績效指標和標準之后，就可以根據(jù)績效指標的完成情況來檢驗公司戰(zhàn)略的階段性目標的完成情況，并結合其他方面的因素來對公司戰(zhàn)略的實施進行評估和審計。
5、設定考核方法與激勵模式并進行適時的績效考核；
為了激勵公司各級人員積極努力的實施公司的戰(zhàn)略計劃，需要建立戰(zhàn)略實施考核方法和激勵方法，前邊提到由戰(zhàn)略委員會制定戰(zhàn)略實施考核辦法和激勵方式，以便對戰(zhàn)略領導小組進行激勵，但為了保證在作業(yè)層面對公司戰(zhàn)略的控制，需要將公司日常管理的績效考核與激勵體系與公司的戰(zhàn)略實施計劃相結合，以保證公司戰(zhàn)略的有效實現(xiàn)。
而這種有效的結合主要是通過將戰(zhàn)略實施計劃細化為公司工作計劃的過程中實現(xiàn)的。通過將公司的戰(zhàn)略目標轉化為日常工作目標，并在日常工作中考核和激勵，就達到了對戰(zhàn)略實施的保證目的
6、定期召開年度戰(zhàn)略評估及推進會
戰(zhàn)略領導小組以年度戰(zhàn)略評估及推進會的形式作為自己的常規(guī)性工作方式。戰(zhàn)略領導小組每年召開公司戰(zhàn)略評估與推進會，檢查公司戰(zhàn)略的實施情況、研究外部環(huán)境及公司內部環(huán)境的變化情況、評估公司戰(zhàn)略及其實施計劃的適應性，并根據(jù)以上分析對公司的戰(zhàn)略及其實施計劃、激勵方式和相關內容進行調整，以推進公司戰(zhàn)略的實施。
1）戰(zhàn)略評估方式
以年度工作會議的形式進行，由戰(zhàn)略領導小組及有關行業(yè)的專家對企業(yè)的戰(zhàn)略及其環(huán)境進行評審與評估。
2）進行戰(zhàn)略環(huán)境掃描
由于企業(yè)組織是開放性體制，強調組織和環(huán)境的相互關系，外界環(huán)境使企業(yè)組織的重要信息源，所以戰(zhàn)略控制必須對環(huán)境進行掃描。所謂掃描是指企業(yè)組織在決策中獲取所需信息的過程，意味著廣泛收集信息的活動。這個過程的范圍包含由集中程度較低的觀察活動到高度的計劃研究活動。一切企業(yè)組織為獲取外界環(huán)境正在發(fā)生的現(xiàn)象和變化的知識，都需要對環(huán)境進行掃描。每當決定企業(yè)戰(zhàn)略和長期計劃，最高經營層都力求預測和理解企業(yè)環(huán)境的變化。
環(huán)境中的種種情況隨著時間的變化而變化。即又復雜和急劇變化的生機勃勃的狀態(tài)，也有幾乎不變的靜止的狀態(tài)，這種狀態(tài)影響著企業(yè)體制的運用，而且企業(yè)體制本身一般不能直接控制。企業(yè)體制能從外部環(huán)境的各種狀態(tài)中得到各種有利因素。企業(yè)體制雖然不能直接控制外部環(huán)境的各種狀態(tài)，但是能夠影響它，適應它或者開拓環(huán)境。對于企業(yè)來說，外部的信息是基本的財富，為創(chuàng)造財富要開發(fā)掃描系統(tǒng)。
一般的說，戰(zhàn)略控制中的環(huán)境掃描基本方法有兩種：
（1） 通查，意即“注意某一感興趣的事”，其功能是對收集信息的人提供某種程度的一般認識。
（2） 精查。精查意味著收集能解決問題的特定信息。
掃描者通過集中調查研究特定的領域，有計劃的慎重選取合用的信息。按照集中程度的高低，又可以將通查和精查細分為觀察和監(jiān)視，調查和研究。
觀察是為了取得一般信息或者對特定問題加深理解，或者為了選取關于某一件事要注意的信號（該信號有重要意義，也許含有集中精查之必要領域的信號）而利用這些掃描方式。監(jiān)視是注意有明確意義的信息或信息源領域。
調查意味著為了某一特定的目的收集特定的信息，在較狹窄的范圍內進行有計劃的調查活動。研究是為了特定的目的而收集特定的信息，是正式成為體系的活動。
3）審計戰(zhàn)略實施計劃的完成情況
審查公司各項戰(zhàn)略績效指標的完成情況，并結合環(huán)境情況對戰(zhàn)略實施計劃的完成情況進行客觀的分析與研究。主要是將各項績效指標和標準和實際值進行對比研究，并分析其原因。
4）戰(zhàn)略誤差原因評價
評價工作成績是將實際的成果與預定的目標或標準進行比較。通過比較就會出現(xiàn)三種情況：一種是超過目標和標準，即出現(xiàn)正偏差，在沒有做特定的要求的情況下，出現(xiàn)正偏差是一種好的結果；第二種是正好相等，沒有偏差，者也是好的結果；第三種是實際成果低于目標，出現(xiàn)負偏差，這是不好的結果，應該及時采取措施糾偏。
戰(zhàn)略發(fā)生偏差（負偏差）的主要原因分析，可以歸納為以下幾個方面：
（1） 目標不現(xiàn)實；
（2） 為實現(xiàn)企業(yè)目標而選擇的戰(zhàn)略錯誤；
（3） 用以實施戰(zhàn)略的組織機構的錯誤；
（4） 主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；
（5） 缺乏激勵；
（6） 組織內部缺乏信息溝通；
（7） 環(huán)境壓力；

戰(zhàn)略控制的管理人員應該根據(jù)以上的原因，結合控制過程中的實際情況，采取相應的措施。
7、戰(zhàn)略計劃調整或發(fā)展戰(zhàn)略調整
戰(zhàn)略領導小組根據(jù)對戰(zhàn)略實施情況的評估調整企業(yè)的戰(zhàn)略，包括對公司發(fā)展戰(zhàn)略內容的調整和對公司戰(zhàn)略實施計劃的調整兩個方面，在把調整方案報公司戰(zhàn)略委員會審批確認后，戰(zhàn)略領導小組要指導各業(yè)務部門和管理部門把調整的結果細化到公司的年度工作計劃乃至季度和月度工作計劃當中，開始公司戰(zhàn)略新的一個戰(zhàn)略實施年度計劃。
當公司新的戰(zhàn)略年度計劃結束時，戰(zhàn)略領導小組要按照以上的程序再次對公司的戰(zhàn)略進行評估與調整，以實現(xiàn)戰(zhàn)略領導小組對公司戰(zhàn)略控制的管理職能。
(對文章引用之處的作者和單位表示感謝)

（一）戰(zhàn)略失效及對策
企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中，有時與人們的期望并不一致，當出現(xiàn)非理想狀態(tài)時，在戰(zhàn)略學上稱之為戰(zhàn)略失效。戰(zhàn)略失效按時間來劃分有早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型.
一項戰(zhàn)略開始實施時，就有可能遇到早期失效。實踐表明，大量的戰(zhàn)略實施早期失效率特別高，這是因為新戰(zhàn)略還沒有被員工理解和接受，或者實施者對新的環(huán)境、工作不適應。戰(zhàn)略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。戰(zhàn)略控制時必須考慮效果的“延滯效應”。
度過早期失效后，就可能使工作步入正軌，而使戰(zhàn)略進入平穩(wěn)發(fā)展階段。這時可能會出現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，在上圖中，以“浴盆曲線”的盆底部分表示，所謂偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。當處于偶然失效時，戰(zhàn)略決策者決不可以掉以輕心，而是應該及時、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進，一般戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低。
度過偶然失效期后，隨著時間的推移，由于外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實施受到了一定程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進入了“晚期失效”階段。此時，戰(zhàn)略決策者應該適應外部環(huán)境的變化，調整轉移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時間段內效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失效的本質區(qū)別，為制定正確的戰(zhàn)略實施控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進方法，同時，還可以防止戰(zhàn)略在早期時失效的階段來回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原狀的錯誤；它使戰(zhàn)略實施控制過程既有階段性，又有相互聯(lián)系，協(xié)調發(fā)展的連貫性。
(二）戰(zhàn)略控制的概念
企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個基本矛盾是既定的戰(zhàn)略同變化著的環(huán)境之間的矛盾。企業(yè)戰(zhàn)略的實施結果并不一定與預定的戰(zhàn)略目標相一致，產生這種偏差的原因很多，主要有三個方面的原因：
1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的內外環(huán)境發(fā)生了新的變化。如果在外部環(huán)境中出現(xiàn)了新的機會或意想不到的情況，企業(yè)內部資源條件發(fā)生了意想不到的變化，導致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合。
2、企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補充和完善。
3、 在戰(zhàn)略實施的過程中，受企業(yè)內部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃的預期目標。如某些企業(yè)領導采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實施結果與戰(zhàn)略計劃目標產生偏差等。
對以上企業(yè)活動與預定的戰(zhàn)略目標偏離的情況，如果不及時采取措施加以糾正的話，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就無法順利實現(xiàn)，要使企業(yè)戰(zhàn)略能夠不斷順應變化著的內外環(huán)境，除了使戰(zhàn)略決策具有應變性外，還必須加強對戰(zhàn)略實施的控制。
戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協(xié)調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。
三）戰(zhàn)略控制的內容與作用
對企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施進行控制的主要內容有：
1， 設定績效標準。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，結合企業(yè)內部人力、物力、財力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標準，作為戰(zhàn)略控制的參照系。
2， 績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實際績效，并將企業(yè)的實際績效與標準績效對比，進行偏差分析與評估。
3， 設計并采取糾正偏差的措施，以順應變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。
4， 監(jiān)控外部環(huán)境的關鍵因素。外部環(huán)境的關鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎，這些外部環(huán)境的關鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動，必須給與充分的注意。
5， 激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。
企業(yè)經營戰(zhàn)略的控制在戰(zhàn)略管理中的作用主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
1) 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。戰(zhàn)略決策僅能決定那些事情該做，那些事情不該做，而戰(zhàn)略實施的控制的好壞將直接影響企業(yè)戰(zhàn)略決策實施的效果好壞與效率高低，因此企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制雖然處于戰(zhàn)略決策的執(zhí)行地位，但對戰(zhàn)略管理是十分重要的，必不可少的。
2) 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制能力強，控制效率高，則企業(yè)高層管理者可以做出較為大膽的、風險較大的戰(zhàn)略決策，若相反，則只能做出較為穩(wěn)妥的戰(zhàn)略決策。
3) 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的控制與評價可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫助戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對于提高戰(zhàn)略決策的適應性和水平具有重要作用。
4) 企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的控制可以促進企業(yè)文化等企業(yè)基礎建設，為戰(zhàn)略決策奠定良好的基礎。
四）戰(zhàn)略控制的基本特征
戰(zhàn)略控制的基本特征主要有以下幾個方面，它是對戰(zhàn)略控制的一些基本的要求：
1、 保證適宜性
判斷并保證企業(yè)戰(zhàn)略是適宜的，首先要求這個戰(zhàn)略具有實現(xiàn)公司既定的財務和其他目標的良好的前景。因此，適宜的戰(zhàn)略應處于公司希望經營的領域，必須具有與公司到的哲學相協(xié)調的文化，如果可能的話，必須建立在公司優(yōu)勢的基礎上，或者以某種人們可能確認的方式彌補公司現(xiàn)有的缺陷。
2、 保證可行性
可行性是指公司一旦選定了戰(zhàn)略，就必須認真考慮企業(yè)能否成功的實施。公司是否有足夠的財力、人力或者其他資源、技能、技術、訣竅和組織優(yōu)勢，換言之，企業(yè)是否有有效實施戰(zhàn)略的核心能力。如果在可行性上存在疑問，就需要將戰(zhàn)略研究的范圍擴大，并將能夠提供所缺乏的資源或能力的其他公司或者金融機構合并等方式包括在內，通過聯(lián)合發(fā)展達到可行的目的。特別是管理層必須確定實施戰(zhàn)略要采取的初始的實際步驟。
3、 保證可接受性
可接受性強調的問題是：與公司利害攸關的人員，是否對推薦的戰(zhàn)略非常滿意，并且給與支持。一般來說，公司越大，對公司有利害關系的人員就越多。要保證得到所有的利害相關者的支持是不可能的，但是，所推薦的戰(zhàn)略必須經過最主要的利害相關者的同意，而在戰(zhàn)略被采納之前，必須充分考慮其他利害相關者的反對意見。
4、 調節(jié)整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性
企業(yè)的整體是由局部構成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對這些不一致性的沖突進行調節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術、管理業(yè)務工作，就不可能取得預期的控制效果。企業(yè)的整體是由局部構成的。從理論上講，整體利益和局部利益是一致的，但在具體問題上，整體利益和局部利益可能存在著一定的不一致性。企業(yè)戰(zhàn)略控制就是要對這些不一致性的沖突進行調節(jié)，如果把戰(zhàn)略控制僅僅看作是一種單純的技術、管理業(yè)務工作，就不可能取得預期的控制效果。
5、 適應多樣性和不確定性
戰(zhàn)略具有不確定性。公司的戰(zhàn)略只是一個方向，其目的是某一點，但其過程可能是完全沒有規(guī)律、沒有效率和不合理的，因此這時的戰(zhàn)略就具有多樣性。同時，雖然經營戰(zhàn)略是明確的、穩(wěn)定的且是具有具有權威的，但在實施過程中由于環(huán)境變化，戰(zhàn)略必須適時的調整和修正，因而也必須因時因地的提出具體控制措施，這即是說戰(zhàn)略控制具有適應多樣性和不確定性的特征。
6、 保持彈性和伸縮性
戰(zhàn)略控制中如果過度控制，頻繁干預，容易引起消極反應。因而針對各種矛盾和問題，戰(zhàn)略控制有時需要認真處理，嚴格控制，有時則需要適度的、彈性的控制。只要能保持與戰(zhàn)略目標的一致性，就可以有較大的回旋的余地而具有伸縮性。所以戰(zhàn)略控制中只要能保持正確的戰(zhàn)略方向，盡可能的減少干預實施過程中的問題，盡可能多的授權下屬在自己的范圍內解決問題，對小范圍、低層次的問題不要在大范圍、高層次上解決，反而能夠取得有效的控制。
五）戰(zhàn)略控制有效的條件
企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的有效需要有一定的條件，主要如下：
1， 必須要有經營戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃。企業(yè)經營戰(zhàn)略控制是以企業(yè)的經營戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)的，戰(zhàn)略規(guī)劃和實施計劃越明確、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。
2， 健全的組織機構。組織機構是戰(zhàn)略實施的載體，它具有能夠具體的執(zhí)行戰(zhàn)略、衡量績效、評估及糾正偏差、監(jiān)測外部環(huán)境的變化等職能，因此組織結構越是合理、明確、全面、完整，控制的效果就有可能越好。
3， 得力的領導者。高層管理者是執(zhí)行戰(zhàn)略控制的主體，又是戰(zhàn)略控制的對像，因此要選擇和培訓能夠勝任新戰(zhàn)略實施的得力的企業(yè)領導人。
4， 優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化的影響根深蒂固，如果有優(yōu)良的企業(yè)文化能夠加以利用和誘導，這對于戰(zhàn)略實施的控制是最為理想的，當然這也是戰(zhàn)略控制的一個難點。
六）影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢
在制定和實施戰(zhàn)略的過程中，必須同時考慮現(xiàn)有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不確定性因素、不可知的因素以及人類心理等因素。在這些因素中，有一些是企業(yè)的內部的特點，正是這些特點才使統(tǒng)一行業(yè)中的各個公司有所差異。另一些因素由于受到行業(yè)性質和環(huán)境的制約，則使一個行業(yè)中的企業(yè)戰(zhàn)略較為相似。
無論何種行業(yè)，盡管各種因素的影響力度不同，但影響戰(zhàn)略控制的因素可以分為三類：
需求和市場
資源和能力
組織和文化
這三類因素在現(xiàn)代企業(yè)及當前的經營環(huán)境中呈現(xiàn)如下趨勢：
1， 更加重視質量、價值和顧客滿意。不同的需求驅動因素（如便利、地位、風格、屬性、服務等）在不同的時間和地點扮演了不同的角色?，F(xiàn)代的顧客在做出購買決策時更加重視質量和價值。一些卓有成效的公司致力于提高質量，同時降低成本，它們的指導思想是持續(xù)不斷的用更少的成本提供更多的東西。
2， 更加重視客戶關系建設和競爭導向?，F(xiàn)代企業(yè)關注于培養(yǎng)顧客的忠誠度，從交易過程轉向關系建設，和企業(yè)的關聯(lián)者保持和諧融洽的狀態(tài)。
3， 更加重視業(yè)務流程管理和整合業(yè)務功能?，F(xiàn)代企業(yè)從管理一系列各自為政的部門轉向一系列的基本業(yè)務流程，企業(yè)組成跨部門的工作團體管理這些基本流程。
4， 更加重視全球導向和區(qū)域規(guī)劃?，F(xiàn)代企業(yè)的邊界日益擴張，無國界經營成為發(fā)展潮流。當企業(yè)進入國外市場時，必須轉變傳統(tǒng)風氣去適應當?shù)氐挠绊懥α俊Ｆ髽I(yè)必須從全球化的角度進行戰(zhàn)略思考，但戰(zhàn)略計劃和實施卻是區(qū)域化、當?shù)鼗?
5， 更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡組織。一旦企業(yè)全球化，他們就會意識到無論他們多么大，他們已經失去了保證成功的某些資源和能力?？紤]到完整的價值鏈，他們認識到了和其他組織進行合作的必要性和重要性。高層管理者把越來越多的時間用于設計戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡組織上，以此形成競爭優(yōu)勢。
6， 更加重視權勢架構及其影響。任何組織都存在利用權勢實現(xiàn)個人或集團利益現(xiàn)像，在許多時候，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就是由權勢決定的?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的復雜環(huán)境決定了人們在目標、價值觀念、利害關系、職責和認識上的分歧，同時彼此對對方由控制權，在某種程度上依賴對方。

七）戰(zhàn)略控制的方式
從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：
1， 事前控制。在戰(zhàn)略實施之前，要設計好正確有效的戰(zhàn)略計劃，該計劃要得到企業(yè)高層領導人的批準后才能執(zhí)行，其中有關重大的經營活動必須通過企業(yè)的領導人的批準同意才能開始實施，所批準的內容往往也就成為考核經營活動績效的控制標準，這種控制多用于重大問題的控制，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設備等等。
由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚未實現(xiàn)之前，通過預測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結果可能會偏離既定的標準。因此，管理者必須對預測因素進行分析與研究。一般有三種類型的預測因素：
（1） 投入因素。即戰(zhàn)略實施投入因素的種類、數(shù)量和質量，將影響產出的結果。
（2） 早期成果因素。即依據(jù)早期的成果，可預見未來的結果。
（3） 外部環(huán)境和內部條件的變化，對戰(zhàn)略實施的控制因素。
2， 事后控制。這種控制方式發(fā)生在企業(yè)的經營活動之后，才把戰(zhàn)略活動的結果與控制標準相比較，這種控制方式工作的重點是要明確戰(zhàn)略控制的程序和標準，把日常的控制工作交由職能部門人員去做，即在戰(zhàn)略計劃部分實施之后，將實施結果與原計劃標準相比較，由企業(yè)職能部門及各事業(yè)部定期的講戰(zhàn)略實施結果向高層領導匯報，由領導者決定是否有必要采取糾正措施。
事后控制的方法的具體操作主要有聯(lián)系行為和目標導向等形式。
（1） 聯(lián)系行為。即對員工的戰(zhàn)略行為的評價與控制直接同他們的工作行為聯(lián)系掛鉤。他們比較容易接受，并能明確戰(zhàn)略行動的努力方向，使個人的行動導向和企業(yè)經營戰(zhàn)略導向接軌；同時，通過行動評價的反饋信息修
正戰(zhàn)略實施行動，使之更加符合戰(zhàn)略的要求；通過行動評價，實行合理的分配，從而強化員工的戰(zhàn)略意識。
（2） 目標導向。即讓員工參與戰(zhàn)略行動目標的制定和工作業(yè)績的評價，既可以看到個人行為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用和意義，又可以從工作業(yè)績的評價中看到成績與不足，從中得到肯定和鼓勵，為戰(zhàn)略推進增添動力。
3， 隨時控制。即過程控制，企業(yè)高層領導者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關鍵性的過程或全過程，隨時采取控制措施，糾正實施中產生的偏差，引導企業(yè)沿著戰(zhàn)略的方向進行經營，這種控制方式主要是對關鍵性的戰(zhàn)略措施要進行隨時控制。

應當指出，以上三種控制方式所起的作用不同，因此在企業(yè)經營當中它們是被隨時采用的。

從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：

1， 避免型控制。即采用適當?shù)氖侄危共贿m當?shù)男袨闆]有產生的機會，從而達到不需要控制的目的。如通過自動化使工作的穩(wěn)定性得以保持，按照企業(yè)的目標正確的工作；通過與外部組織共擔風險減少控制；或者轉移或放棄某項活動，以此來消除有關的控制活動。
2， 開關型控制。開關型控制又稱為事中控制或行與不行的控制。其原理是：在戰(zhàn)略實施的過程中，按照既定的標準檢查戰(zhàn)略行動，確定行與不行，類似于開關的開與止。
開關控制方法的具體操作方式有多種：
（1） 直接領導。管理者對戰(zhàn)略活動進行直接領導和指揮，發(fā)現(xiàn)差錯及時糾正，使其行為符合既定標準。
（2） 自我調節(jié)。執(zhí)行者通過非正式的、平等的溝通，按照既定的標準自行調節(jié)自己的行為，以便和諧作者配合默契。
（3） 共同愿景。組織成員對目標、戰(zhàn)略宗旨認識一致，在戰(zhàn)略行動中表現(xiàn)出一定的方向性、使命感，從而達到殊途同歸、和諧一致、實現(xiàn)目標。
開關控制法一般適用于實施過程標準化的戰(zhàn)略實施控制，或某些過程標準化的戰(zhàn)略項目的實施控制。
從控制的切入點來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：
1， 財務控制。這種控制方式覆蓋面廣，是用途極廣的非常重要的控制方式，包括預算控制和比率控制。
2， 生產控制。即對企業(yè)產品品種、數(shù)量、質量、成本、交貨期及服務等方面的控制，可以分為產前控制、過程控制及產后控制等。
3， 銷售規(guī)?？刂?。銷售規(guī)模太小會影響經濟效益，太大會占用較多的資金，也影響經濟效益，為此要對銷售規(guī)模進行控制。
4， 質量控制。包括對企業(yè)工作質量和產品質量的控制。工作質量不僅包括生產工作的質量，好包括領導工作、設計工作、信息工作等一系列非生產工作的質量，因此，質量控制的范圍包括生產過程和非生產過程的其他一切控制過程，質量控制是動態(tài)的，著眼于事前和未來的質量控制，其難點在與全員質量意識的形成。
5， 成本控制。通過成本控制使各項費用降低到最低水平，達到提高經濟效益的目的，成本控制不僅包括對生產、銷售、設計、儲備等有形費用的控制，而且還包括對會議、領導、時間等無形費用的控制。在成本控制重要建立各種費用的開支范圍、開支標準并嚴格執(zhí)行，要事先進行成本預算等工作。成本控制的難點在于企業(yè)中大多數(shù)部門和單位是非獨立核算的，因此缺乏成本意識。

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