我曾碰到過許多如下類型的銷售經理和普通業(yè)代：

制定產品團購價的時候，他們希望公司靈活一點，比如同一訂單量范圍的，也指望著能把單價定在15元到17元，而不是把它定死掉。

你把給經銷商的供貨價本來是定好了的，比如單價5元，但他們在和經銷商談的時候，為急于成單，卻會把單價讓到4.5元、4元。為了讓你相信讓價有理，還會不停的在你耳邊吹，有多少家就因為這個價格談甭了；我們價格上的變化，可以通過在返利和市場支持等手段的不同來調節(jié)。某些管理者立場稍有不堅定，就會懷疑不靈活點市場就做不開。

還有，合同上最好只留自己的手機不留公司的辦公電話；指標最好低到沒有什么壓力；經銷商、賣場提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答應等等。

不過這一讓步，許多的問題就出現(xiàn)了。比如，就團購來講，本來是17塊賣的，最后業(yè)代可能只交15塊上來；在經銷商供貨價及其銷售政策等上面的“法外開恩”與過多差異，最后價格、政策、市場就會亂得象一鍋粥。

但是，就我們銷售團隊中的大多數(shù)成員來講，這并不是他們的關心重點，他們所在乎的是如何更方便開展業(yè)務完成擺在面前的任務和指標，以及自己能從中得到什么樣的回報。所以，他們也總希望公司里的制度能夠彈性大一點，對自己、自己的部門以及自己的渠道商能夠管理松一些，能夠獲支持得利益。

管理上的松散往往就是企業(yè)墮落的陷阱，是需要盡力看管好不能松的。可是，條條框框太死，就難免影響主觀能動性，來自銷售團隊的抗力又應該如何應對？

其一，盡量少留給人動歪腦筋的幻想空間。這主要指的是兩個方面，一是在任務指標、費率支持、價格等關鍵政策上要定死，不要在同樣的基本條件下，留下可以討價還價的區(qū)間；二是管理者要管好自己不要做隨意性決策，當你開了一個口子的時候，再把閘門關上就難，就會有更多的人來促使你開更多的口子，口子一多洪荒顯然就不遠了。

其二，認清自己的局勢，不要不切實際。對廣大中小企業(yè)來講，往往存在資金及市場號召力嚴重不足的問題，在價格體系、政策、銷售目標等方面制定得更符合實際一些，就會更有利于打開市場，銷售團隊在管理上動腦筋的問題就會少發(fā)生一些。

其三，做好區(qū)分，原則性問題不松，非原則性問題可以適當放放線。比如你可以申請?zhí)貎r，但要想超過警戒線搞砸價沖量就不行。

其四，名松實緊，給支持提要求。比如，銷售團隊某成員想搞定一個經銷商，但這個經銷商在供貨價、扣點、市場支持上也提了不少的要求，這個時候銷售人員要返過來想我們請示，希望管理能夠松一點。只要在不足以引發(fā)市場動亂的合理范圍內，這也不是不可以——價格要想低一點，就必須現(xiàn)款現(xiàn)貨并達到一定的進貨量；扣點要想高一點，就會有更多、更高的坎級任務需要攀登；市場支持要想多一點，就得完成相應的基本任務(李政權)。

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