有網(wǎng)絡(luò)了，維護就可馬虎一點？
　　在我剛接手一家企業(yè)的營銷中心時，頒布了一個任務(wù)：拿幾天時間，回訪新老客戶，把能賣貨、賣得好的終端找出來，該進行資源傾斜的就傾斜，把單店銷量做大；將那些貨品上架三個月后走得慢甚至是不走貨的終端清理出來，如果和陳列沒有多大關(guān)系，該撤場的就撤場。

　　這個任務(wù)安排下去的第二天，負責渠道輸理的銷售經(jīng)理就打電話來了：“李總，有家店答應(yīng)退貨但不結(jié)款”。怪了，竟然有這樣的事，賣了貨不給錢！

　　可是一番了解下來，卻發(fā)現(xiàn)主要的責任卻在我們的銷售團隊這里。原來，這家店是在10個月前鋪進去的，但是從那之后，再也沒有人去回訪過、料理過這家店。本來這家店開始是非常重視我們的產(chǎn)品的——把產(chǎn)品做了比較好的陳列，店主還要營業(yè)員主動的推。產(chǎn)品上架的前半個月就走貨不錯。店主一看銷量比較好就來勁了，就希望我們能多給點宣傳資料，能上促銷?？墒谴蚪o業(yè)代的電話不通，電話打進銷售部后，又一直不見人來。店家一氣，三個月不到就把我們的產(chǎn)品從好位置挪到了貨架低層，再后來就直接丟進了倉庫。

　　將近一年過去了，才見到廠家來人，店家就氣不過，“把你們那幾十塊錢的貨款當上柜費了”。

　　一個企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題是非常惱火的。比如你會因此丟了客戶流失網(wǎng)點，喪失形象；有銷售力的網(wǎng)點會變得做不上量；沒有銷售力的網(wǎng)點還會積壓保質(zhì)期一天天臨近的即期產(chǎn)品；造成不必要的經(jīng)濟損失等等。但是類似這般重開拓輕維護的問題，在許多的企業(yè)卻都是一個普遍的現(xiàn)象。一個與此相關(guān)的直接原因就在于廣大銷售人員、銷售經(jīng)理的心態(tài)：現(xiàn)在我（我們）達到一定的鋪貨上架率就有銷量了，維護松懈一點沒關(guān)系。

　　是故，和采購簽完合同，把貨品送到配送中心就OK了，某某連鎖的那些店在哪個位置？陳列怎么樣？賣得怎么樣？是否要跟進店面支持把銷量往上提等等，我都可以不管了或者是馬馬虎虎就可以。

　　對銷售而言，這些都是可以要命的。如何才能讓自己的渠道大動脈，既通暢又跳得健康有力呢？

　　其一，制定和堅定不移的執(zhí)行電話回訪、人員拜訪制度，為理貨及陳列工作做規(guī)范并不妨建立實施表格。

　　其二，對客戶開展分類定級。把A、B、C類店中每類里面銷量及貢獻比較高的終端找出來，建立特別檔案特別對待；同時就終端的客情關(guān)系及影響銷量的關(guān)鍵指標——陳列位置、排面大小等單獨定級，以便維持及改善。

　　其三，多用績效說話。維護是做客情、做排他……歸根結(jié)底就是做銷量，只要維護及維護中的市場改進得法，銷量提升往往都是比較快的。比如，產(chǎn)品陳列位由差到好，銷量就可能出現(xiàn)30%、50%甚至是幾倍的增長。有這么誘惑并具說服力的東西，為什么不與自己的銷售團隊分享，讓大家參與到“維護提升銷量”的計劃中來呢？

　　其四，讓我們的銷售團隊明白：自己越重視自己的產(chǎn)品，客戶才能重視你的產(chǎn)品。要實現(xiàn)這點，很多時候都需要我們變被動為主動，甚至去幫客戶多做點事。比如就不少連鎖店而言，因為“要貨多了銷售不理想要罰款”等管理體制上的限制，門店都不敢多要貨，這就造成我們的產(chǎn)品在一些店面賣得差不多了，貨架空了，卻因為門店貨品申請不及時影響銷量的問題。我們?yōu)槭裁床辉趲еú既ダ碡浀臅r候，同時清點各個門店的貨品數(shù)量，向店長提出補貨要求，匯總編制書面材料后，遞交該連鎖總部做配送提醒呢？

　　其五，以身作則養(yǎng)成多臨終端的習慣，即可掌握市場一線信息又可帶動自己的團隊，何樂而不為呢？連宗慶后每年都會把一兩百天的時間花在市場上，我們又為什么不能呢？


　　這條路子行不通？

　　與這句話所對應(yīng)的是：主意多易搖擺，尤其是在稍微碰到一點挫折的情況下。有這么一家做休閑性功能食品的企業(yè)在這個方面體現(xiàn)得非常典型。

　　先說價格。整個團隊中有人說零售價要定到12元，有人說10元是一個坎要定在9塊多，還有人說最好定在8元，爭論得一塌糊涂。最后按9元定了，找了幾家小店做測試，發(fā)現(xiàn)價格還是偏高是一大抗性，于是就參照某大競爭品牌的價差利潤體系把零售價回調(diào)到7塊，基本上是對手給終端、給經(jīng)銷商多少個點的利潤，我就給終端、給經(jīng)銷商多少點的利潤，盡管自己企業(yè)實力、市場投入都遠遠不如對手。但成本影響定價，這個價格還是比對手高了近90%，所幸的是該產(chǎn)品無論是在概念、成分、品質(zhì)、包裝等方面都比對手強。價格回調(diào)后，走貨量得到了比較明顯的改善。

　　但是面對鋪貨過程中，部分終端因嫌零售價高暫時性的拒絕進貨，和對手走量紅火等原因，團隊中又有人說價格要繼續(xù)下調(diào)，可如果在成本不減的情況下再降，連分銷渠道就做不了了。說到渠道，也正是因為少量終端嫌價高鋪貨遇到了一定阻力的原因，銷售團隊有保健品藥品從業(yè)經(jīng)歷的人又搖擺了，就從商超，轉(zhuǎn)向了OTC，盡管前者才是產(chǎn)品的主渠道?？墒荗TC和商超渠道完全是兩種運做模式，你要不想交高昂的進場費做高毛利產(chǎn)品的話，通常是30扣、25扣……根本就沒辦法做。這么東一棒子西一榔錘的折騰下來，商超沒做深、OTC也沒做深，自然是沒有形成鋪貨面上不了量，還耽擱了寶貴的時間。

　　對大家尤其是對廣大熬不起時間的中小企業(yè)來講，沒有誰想碰到這樣的窘境。要想避免自己的銷售團隊出現(xiàn)這樣的問題，就有必要在以下幾方面多管齊下。

　　其一，確保自己行進在正確的軌道上。這即意味著自己在做決策下命令的時候，要為自己找到更多的依據(jù)，要科學；又意味著凡事安排下去必求結(jié)果。而不是跟著大家一起搖擺。

　　其二，尋找容易出成績的突破口。比如什么渠道什么售點容易進入能比較好的起量，在物料、活動及其宣傳上的支持，都能夠幫助大家樹立及堅定信心。

　　其三，分清責任。什么樣的崗位就對應(yīng)著什么樣的責任與權(quán)力，制定任務(wù)和規(guī)則是管理者的事情，就銷售團隊的普通成員來講，他們更應(yīng)該考慮的是在既定的方針下如何做好鋪貨和陳列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就說要讓銷售團隊的成員明白，只要你們把鋪貨、陳列做上去了，不起量，責任是公司的而不是你們的。

　　其四，立場堅定并不是說就要壓制大家提意見、提建議的積極性，該參考的、該采信的還是得參考、得采信，只是需要提高自我的辨別能力?！?

　　其五，提高執(zhí)行力。既然制定了目標，就應(yīng)該在行進的道路上有保障的制度與措施，有負責督導(dǎo)的人。

　　我（我們）的好處在哪里？

　　屁股決定腦袋！只要涉及到大家的任務(wù)、收入，哪怕我們的銷售經(jīng)理、營銷總監(jiān)本身就是公司的股東，也會條件反射般維護自己及自己部門的利益。

　　記得我有一次抽查公司營銷中心的業(yè)務(wù)報表時，發(fā)現(xiàn)多數(shù)業(yè)代的報表都存在這么一個問題：一天中所開發(fā)的售點天南地北的。以某負責A區(qū)的業(yè)代為例，他在A區(qū)東邊或者是某條街、某個社區(qū)拜訪的店不會超過三家，其它的有A區(qū)南邊的、也有西邊的、北邊的。也就是說，這個業(yè)代整天都處在東南西北的長途跋涉中，如此，會有多少時間真正的用在開店上？這樣一天又能開多少店？為什么就不在A區(qū)的東邊做地毯式掃街，精耕細作呢？

　　剛好要組織開會，如何加快與此相關(guān)的鋪貨進度問題正好可以作為一個議題。會上跟營銷總監(jiān)一講，他就條件反射般的說了這么幾點：一、公司定的鋪貨任務(wù)不輕松，業(yè)代要加快搜尋才能完成任務(wù)；二，同一地方，不少店并不是你一去就能找到負責人等等。

　　可是，作為一個適應(yīng)渠道多的產(chǎn)品，作為在一個片區(qū)的一個社區(qū)周邊、一條街都可能存在幾十上百家終端的產(chǎn)品，這樣的理由顯然是站不住腳的。其實，我們的營銷總監(jiān)也意識到了這些問題，剛散會就督促銷售經(jīng)理加強報表審核和鋪貨管理。

　　類似這般的事例，及其個人利益、小團體利益高于整體利益的潛意識，應(yīng)該說在眾多企業(yè)都存在著。如何才能減少因為這種意識而造成的銷售問題呢？

　　其一，銷售團隊的利益不是公司給的，是在市場上找的。這樣的理念要堅持不懈的灌輸。

　　其二，做對事、做好事才會有回報。與此相關(guān)的獎懲措施要堅定的執(zhí)行。

　　其三，及時發(fā)現(xiàn)及時處理，少姑息，而不是讓個人利益、小團體利益主導(dǎo)下的問題一點點累積成大患。

　　其四，加強核查和督導(dǎo)。因利己心態(tài)造成的銷售問題，背后所隱藏的都是管理的問題。為此，我們只有對公司的銷售、市場、人員情況了解的越多，才越能發(fā)現(xiàn)問題的所在，輸理好個人和個人、部門和部門、個人和團隊、小團體和整體的責任及利益的糾紛。

　　其五，多試著轉(zhuǎn)變營銷管理者的角色意識。銷售經(jīng)理也罷，營銷總監(jiān)也好，他首先是公司的一份子，是一名管理者，而不是以一個普通銷售成員的心態(tài)來考慮問題。

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