麥當勞作為全球最大的快餐特許經營受益于它的業(yè)務模式：標準的快餐食品，高質量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務。當麥當勞于１９８５年于泰國開設第一家分店時，由于沒有在當地找到符合其要求的牛排供應商，麥當勞甚至不惜從澳大利亞進口。

但是到了９０年代中后期，麥當勞面臨著一系列重大的問題，比如麥當勞的食譜被消費者評為最差的產品，產品結構老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當格林伯格受命成為麥當勞ＣＥＯ時，他對生產與客戶服務系統作了重大改造：

在生產系統方面，麥當勞重新定義生產流程與餐廳管理，對廚房進行了徹底的改造，引進了能夠測量顧客流量的計算機系統與能保鮮食品的生產線。在服務上，麥當勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動上，而是更加強調顧客在餐廳消費體驗的滿意度。

從1998年到1999年,,麥當勞的股票上升了67%,麥當勞的成功告訴我們這樣一個事實，生產部門與服務部門的功能發(fā)揮，取決于對這些部門的戰(zhàn)略定位。當生產與服務部門不僅僅關注產品本身,而且也進入到服務顧客的滿意度上，就能大大地提高企業(yè)價值。

這樣一個事實背后更重要的是員工行為的轉變：在過去的品牌驅動戰(zhàn)略下，麥當勞的生產或服務員工只是一個單純的“合格生產者”或“服務員”，但當麥當勞的戰(zhàn)略從品牌驅動轉為消費者滿意度的驅動時，生產或服務員工就成了 “價值增值”的關鍵創(chuàng)造者。

現在的問題是，如果我們用單純 “合格生產者”或“服務員”的考核辦法，去考核“價值增值”的關鍵創(chuàng)造者，會有什么結果？對這一問題的解決就是戰(zhàn)略績效方法論的基點：人是企業(yè)所有價值創(chuàng)造因素中最關鍵的部分，對人的激勵是一個戰(zhàn)略層次的問題，所以對員工的考核，特別是對關鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個單純的“按勞分配”問題，而是實現戰(zhàn)略最重要的驅動機制問題。

這就是戰(zhàn)略績效的由來，以戰(zhàn)略績效的觀點來看，關鍵崗位員工的創(chuàng)造價值的能力是一個變量，如果我們能夠將他們的行為與戰(zhàn)略聯系在一起，那么他們的貢獻是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價值創(chuàng)造”出發(fā)的戰(zhàn)略績效與從“職位描述”出發(fā)的績效相比，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

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