鞍鋼，是我國名副其實同時肩扛“規(guī)模最大、設備最老和負擔最重”三座大山的“經(jīng)典”型國有企業(yè)?？梢哉f，幾乎所有國企面臨的困難與障礙，鞍鋼無所不有！幾乎所有國企可能的窘境乃至絕境，鞍鋼都經(jīng)歷過……但是，如果連“老掉牙”的鞍鋼都能勵精圖治走出困境，都能在重圍中煥發(fā)活力，那么其它國企又有什么理由怨天尤人？又有什么理由就此沉淪？！
而事實上，鞍鋼確實做到了！
據(jù)世界最具影響力的鋼鐵信息服務商——世界鋼鐵動態(tài)（WSD）在2003年對全球鋼鐵企業(yè)綜合實力的排名中，鞍鋼已位列第九?。ㄔ趪鴥韧瑯I(yè)中僅次于寶鋼）鞍鋼無疑已成為同業(yè)最具競爭力的鋼都之一。
與此同時，在這10年間，鞍鋼的企業(yè)效率與效益均大大提高。與1995年相比，2003年鞍鋼的銷售額由197億提高到314億！利潤由3.32億元迅速提高到15.4億元——這還是去年在消化50多億沉重的歷史包袱之后的數(shù)字！此外，鞍鋼的實物勞動生產(chǎn)率由人年77噸提高到了人年318噸，勞動生產(chǎn)率由人年6萬元提高到了人年15.4萬元，職工人均年收入也由8246元提高到了16143元(其中鋼鐵主業(yè)職工近3萬元)……
要知道，成績卓著的鞍鋼擁有的，比如：上市融資、債轉股，其它國企也都享受到了；其它國企擁有的，比如：資源壟斷、銀行貸款，鞍鋼卻只能望而興嘆；而其它國企望眼欲穿的，比如：產(chǎn)權明晰、MBO變革、企業(yè)包袱社會化，鞍鋼同樣兩手空空……
因此，在這種背景下鞍鋼所取得的驕人業(yè)績，就絕不僅僅意味著總經(jīng)理劉玠的個人輝煌，不僅僅意味著鞍鋼的企業(yè)奇跡，不僅僅意味著振興東北的區(qū)域希望，而是意味著整個國企“軍團”翻身不僅完全可能先于產(chǎn)權改革，而且這種目標的實現(xiàn)……其實沒有借口！□
責任編輯：劉源遠
文二:鞍鋼翻身 不可能完成的任務？
本刊記者 劉宏君　楊沛霆
鞍鋼絕癥？
鞍鋼，曾是國家倚重的共和國“長子”，為共和國的建設立下過汗馬功勞！并創(chuàng)造了大名鼎鼎的“鞍鋼憲法”……但1994年時的鞍鋼，卻和許多國有老企業(yè)一樣，面臨著令人心碎的困境：技術裝備極其落后；產(chǎn)品不適應市場需求；質量不過關；銷售困難；企業(yè)陷入三角債泥潭；欠銀行的一百多億貸款長期不能還，以致于同為“國字號”的銀行，卻拒絕再貸款……1994年冬季，四面楚歌的鞍鋼就曾經(jīng)一度因為資金捉襟見肘，庫存煤減少，被迫停了兩座高爐，只能靠向全公司黨員們借錢買煤，才勉強避免了停產(chǎn)的絕境。與此同時，鞍鋼還拖欠了兩個月的員工工資。由于資金短缺，擁有偌大資產(chǎn)的鞍鋼，在1994年年底劉玠上任時只能規(guī)定：1萬元以上的支出，就要由經(jīng)理辦公會議由總經(jīng)理一支筆審批！可見，其時的鞍鋼已經(jīng)窮到了什么地步……當時甚至有人斷言：即使白給50個億，也救不了鞍鋼！因為技術落后的鞍鋼，在維持生產(chǎn)的同時還要養(yǎng)活50萬名員工！此外，鞍鋼還承擔著所有國企都共有的企業(yè)辦社會的沉重負擔。
鞍鋼當時面臨的困難，歸納起來主要是兩條：一是落后，二是人多。
要解決落后，就要進行全面技術改造；而進行技改，沒錢等于癡人說夢，但改造的錢從哪兒來？在企業(yè)融資渠道依然相當單一的當時，銀行的白眼兒著實令鞍鋼人齒冷，有道是：巧婦難為無米之炊！
要解決人多，遠不像擇韭菜那樣只需要辨識誰是爛葉，關鍵是那些明擺著的冗員往哪兒安排？對于鞍鋼而言，冗員是不可能推向社會的，因為沒有鞍鋼就沒有鞍山市，本就指望鞍鋼解決就業(yè)的鞍山市，是根本沒有能力反哺鞍鋼的。
技改：巧婦能為無米之炊？
在沒錢的情況下，企業(yè)如何搞技改？在那年月，企業(yè)界流傳最廣的一句話是：“企業(yè)不技改，是等死；而技改，是找死！”一語道出了企業(yè)面對技改時的尷尬與困頓。鞍鋼能擺脫這樣的宿命嗎？
轉折
面對鞍鋼老得令人傷心的設備，不改造將難以為繼，但如果按照通常的思維，技改的周期通常都比較長，鞍鋼等得起嗎？也許等不到出效益，鞍鋼就已經(jīng)死了。在這樣的困境之下，鞍鋼是如何起死回生的？這要從鞍鋼的平爐改造說起。
平爐改轉爐，按照業(yè)內通常的思路，只能易地重建，而且鞍鋼起初也做出了這樣的計劃——但需要斥資51個億，而且10年才能回收成本。而那時的鞍鋼，多半已經(jīng)駕鶴歸西……
那一段時間，劉玠滿腦子想的都是如何才能少花錢多辦事。有一次，他去已然名滿華夏的邯鋼參觀，主人介紹的是降低成本的經(jīng)驗，起初劉玠也沒太在意。因為鞍鋼攤子太大、問題積淀太深，不是個把經(jīng)驗就能對鞍鋼起什么作用的。但當參觀走到轉爐前時，劉玠忽然不走了，問這問那，眼睛幽幽閃亮，就像發(fā)現(xiàn)金礦一樣。他還跟廠里要來了轉爐的各種技術指標，拿自己的平爐指標一項一項地做比較，陪同他的辦公室主任于洪就知道有戲了。就在那天夜里，他人還在邯鄲，就毅然做出平爐改轉爐的決定！
到底是什么瞬間就打動了苦無良策的劉玠？“平爐煉鋼質量差，成本高，還要燒重油，當時重油從900（元 / 噸）漲到1200（元 / 噸），還買不到，實在沒辦法我們就到遼河油田買原油來燒……真是走投無路！”劉玠知道：當時鞍鋼兩個鋼廠一年虧四五個億，能否迅速淘汰平爐是個非常關鍵的問題。而當時鞍鋼的方案也是易地重新建，地點都選好了。但在邯鋼，劉玠發(fā)現(xiàn)：它們使用15噸小轉爐煉鋼，也能做到成本低、不燒重油，這對劉玠的啟發(fā)簡直難以名狀！同時也堅定了回來“改造”的決心。一般來說，平爐高度18米，轉爐則要30多米，所以改轉爐，廠房就得重建。但邯鋼的小轉爐，完全可以放進鞍鋼18米的廠房去，這樣原來的廠房、鋼水包等設備就都能用得上！在回來的路上劉玠就開了名單，一到廠里就把設計院、煉鋼廠的主管都叫來開會，研討在平爐廠房建轉爐的思路。當時鞍鋼只有5000萬投資的拍板權，劉玠就問大家能不能5000萬做下來？！歷盡艱辛，鞍鋼最終設計出了一個可行的方案，可以把原有設備全用上，成本由此大大降低：轉爐鋼每噸成本比平爐鋼能節(jié)約100元，原來一個廠虧兩個億，現(xiàn)在能賺一個億！到1996年10月第一個轉爐改造完成，這個洗心革面般的大動作，鞍鋼只花了7000萬！——這里外里省下多少錢……可有人算過這筆賬？
就這樣，鞍鋼做到了：改一座轉爐、停一座平爐，而不停產(chǎn)。其后，連同連鑄工藝，鞍鋼相繼建起了6座100噸的轉爐，實現(xiàn)了全轉爐全連鑄。只這一項每年就降低成本11億！更不可思議的是，鞍鋼此番花錢之少，令很多同行為之咋舌贊嘆。一位兄弟鋼廠的資深總工看后，連聲嘆道：“簡直是奇跡！建一個鋼廠，就得50億，而你們花5億建了兩個鋼廠！我是想不出這樣的點子的！”
看似不可能的事，為什么鞍鋼把它變成了現(xiàn)實？投入少，為什么還能高起點？關鍵在于鞍鋼用最少的錢去傾力改造最主要的流程，保證產(chǎn)品的高質量，而其它不影響質量的部分，則能省就省。
平爐的迅速淘汰不僅成了鞍鋼改造的轉折點，對鞍鋼擺脫困境起到了十分重要的作用，也給國內的同類企業(yè)樹立了樣板，使全國同業(yè)比原計劃提前5年淘汰了平爐煉鋼。
談判
鞍鋼技改的第二個突破口，是改造前蘇聯(lián)援建的年產(chǎn)250萬噸板材的一米七半連軋。這部早年建設的軋機，產(chǎn)品質量差，用戶不歡迎，但又占當時鞍鋼板材生產(chǎn)能力的一半。鞍鋼決定新建一條1780mm熱連軋取代改造，計劃投資是75.6億。但劉玠知道：“75億我們根本拿不出來，只能拿出一半。我當時都想買一個日本的二手設備，可是我們已經(jīng)買了三個二手設備了，再買沒法向上級和職工交待……當時我絞盡腦汁，就想能不能有少花錢的辦法。”
有一次劉玠去北京開會，同行們紛紛向他打聽熱軋線準備花多大價碼引進？劉玠秘而不宣，說談談看吧。大家就說誰誰引進熱軋線花了90億，就算你劉玠能壓價，少說也得80億，這是國際市場的最低價了。劉玠說：我準備用80再除以2，40億就拿下來。大家就哈哈笑，以為他在說瘋話或者是過于幽默——怎么可能？
其實，鞍鋼熱連軋改造的考察和談判從1995年春天就開始了，前來投標的意大利、美國、德國和日本公司把鞍鋼的東山賓館住滿了。劉玠決定貨比三家，讓集團副總、“1780”項目負責人王明仁找他們一個一個地談，一個細節(jié)一個細節(jié)地談。這是一場馬拉松式的談判，比智慧，更比意志和韌性。東山賓館的草坪由綠而黃，由黃而枯，當?shù)谝粓龃笱┬煨祜h落時，談判結果仍然沒有浮出水面。而此時鞍鋼光圖紙就出了好幾噸。一年以后，熬不起的美國人和意大利人相繼告退，還是日本人和德國人執(zhí)著，于是最后鞍鋼要從日本和德國公司選擇一家作為“1780”項目總負責。
終于，與日本和德國公司的“馬拉松”談判結束，只等最后拍板，這時劉玠出現(xiàn)了，他說：“你們在現(xiàn)在的基礎上再減500萬美元，咱們就握手簽約！否則，你就回去吧……”日本的項目負責人當即在劉玠面前抱頭痛哭，甚至下跪！畢竟，這么艱苦好不容易要達成和約了，怎能前功盡棄？！劉玠說：“如果你不簽，你們就走吧！”結果，第二天日本人在連夜磋商后果然答應了劉玠的條件。“我當時的想法，就是：一定要用別人1/2的投資拿下來！即便外國人不干，我自己干！所以我不怕他們！”劉玠回憶道。
“點菜”吃飯
人常言：“便宜沒好貨！”在簽約額上如此苛求，會不會影響到工程的質量？
鞍鋼的做法是凡是影響質量和技術水平的關鍵部位才由國外引進，其它凡是國內能制造的設備全部由國內制造，但要日本三菱的技術人員來監(jiān)制。劉玠的判斷是：當時國內的機械加工行業(yè)設備能力已經(jīng)達到了很高的水平，中國廠家缺少的是制造工藝，缺的是精細制造，但只要有日本技術人員監(jiān)制，即使在國內生產(chǎn)也能保證設備的質量。這就是為什么鞍鋼大量采用國產(chǎn)設備，卻能一次投產(chǎn)成功的主要原因。
值得一提的是，在這個工程中，采用的圖紙雖來自日本三菱，但計算機控制系統(tǒng)的編程則由中方負責。“1780”熱軋線僅用了30個月就建成了。至于投資，由于全部硬件設備和大部分軟件系統(tǒng)都是國貨，只用了43億，比國內企業(yè)引進同樣一條生產(chǎn)線的投資額少了一半！參與投建的日方技術人員酸溜溜地表示欽佩，說建同樣一條線，國際記錄是36個月，鞍鋼又身處北方，還應該增加6個月。
人們常說：好的機遇是給那些執(zhí)著追求的人準備的?？芍^生逢其時，這項被鞍鋼人稱之為“希望工程”的“1780工程”一投產(chǎn)，鋼材市場的價格就一路上揚，給鞍鋼帶來了可觀的利潤，也為鞍鋼后來一步步的技改奠定了堅實的基礎。“1780工程”可謂是對鞍鋼“高起點、少投入、快產(chǎn)出、高效益”技改原則的最好詮釋。而且，過去中國引進外國設備吃的是“包席”，很多存在重復引進，現(xiàn)在鞍鋼把它變成“點菜吃飯”，則做到了“將將好”的境界。
鞍鋼不僅消化吸收了1780機組的工藝技術，而且還用他們多年在熱連軋方面開發(fā)的技術成果，依靠自己的力量改造老半連軋機組，建成了國內第一條擁有自主知識產(chǎn)權、達到當代國際先進水平的1700短流程薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線，投資僅相當于國外引進項目的1/3，每年增加260萬噸優(yōu)質熱軋卷板；改造原有冷軋機，新增淺槽紊流鹽酸洗線，形成一條國際先進水平的冷軋酸洗聯(lián)合機組。這三條板材生產(chǎn)線的改造，迅速提高了鞍鋼產(chǎn)品的質量和檔次，徹底改變了鞍鋼過去給人留下的只能生產(chǎn)“大路貨”的印象。
以后，鞍鋼又用同樣的思路對所有設備進行了改造。“十五”期間，鞍鋼新建的具有500萬噸生產(chǎn)能力的新廠區(qū)即將建成，而新區(qū)建廠投產(chǎn)后，定員只有1800人，生產(chǎn)效率是真正的世界一流，與昔日幾萬人同煉800萬噸鋼的“熱火朝天”可謂天壤之別。
轉制：如何減員增效？
為了解決這種20萬人同吃大鍋飯、人多、效率低、效益差的狀況，鞍鋼制定了“主輔分離”的總體改革實施方案，把一個傳統(tǒng)的、大而全的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)通過資產(chǎn)重組、結構調整，組建為模擬以資產(chǎn)為紐帶、母子公司形式的鋼鐵企業(yè)集團。這樣做的目的是為了解決企業(yè)人多的問題，轉換吃一鍋飯的機制來調動企業(yè)內部的積極性，因為除此之外再沒有辦法減人。
主輔分離的結果，20萬全民職工，鋼鐵主業(yè)占7.4萬人，礦山、輔助生產(chǎn)部門、非生產(chǎn)部門、后勤服務部門分別組建成為二十幾個子公司和經(jīng)濟實體共12.5萬人。這些分離的單位由獨立核算、承包經(jīng)營開始，逐步完善成為自主經(jīng)營、自負盈虧的全資子公司和法人實體。這些單位1995年虧損14.5億元，大多數(shù)經(jīng)過二至三年就扭虧為盈。這既是機制轉換，也是減員增效。從虧損到盈利，這對鞍鋼走出困境發(fā)揮了很大作用。
談到鞍鋼的主輔分離改制，劉玠講了這樣一個故事：“剛到鞍鋼的時候，首先對當時虧損最嚴重的兩個礦山（弓長嶺礦山公司和鞍鋼礦山公司）的經(jīng)營狀況進行了測算。好家伙，這一算把我嚇了一跳。2萬多人的弓長嶺礦山公司，一年虧損竟達4.5億元！鞍鋼礦山公司一年虧損3.9億元！而且礦石價格大大高于進口……當天晚上我一夜沒睡好，第二天一大早就找到弓長嶺礦經(jīng)理，問他一年發(fā)工資要多少錢，他說一年工資1.5億元。當時就有這樣一種意見，說不如把兩個礦山公司停下來，寧可發(fā)給他們工資，然后買進口礦都劃算。從算術的角度講是這么個理兒，但卻不能這么做，因為這是保持幾萬職工隊伍穩(wěn)定的大事。我認為必須從體制上解決問題，把兩礦與主體劃開，讓他們自主經(jīng)營、獨立核算。”
從1995年二季度起，劉玠就將兩個礦山從鋼鐵主體分離出去，授予他們獨立法人資格，成為鞍鋼集團的全資子公司，并要求他們按市場化運作，3年扭虧。劉玠還承諾：如果哪個公司完成了目標，公司領導將被授予勞模稱號，并晉升兩級工資。
“當時大家都認為這是不可能完成的任務，但機制一改，把企業(yè)經(jīng)營好壞與職工的切身利益一掛，兩個礦就都完成了任務！我們也兌現(xiàn)了獎勵。不相信能完成的任務，為什么完成了？說起來道理很簡單：通過體制改革，把企業(yè)命運與個人利益聯(lián)系起來，每個人都有危機感，這就是改革的關鍵”。劉玠說。
轉換機制的效果是顯而易見的，1995年時鞍鋼鐵礦的成本是每噸400元左右，而現(xiàn)在成本已經(jīng)下降了將近一半，這樣下來單是礦山這一塊，鞍鋼的成本就要比寶鋼等吃進口礦要低得多。
現(xiàn)在原來號稱50萬人的大鞍鋼，經(jīng)過減人增效、改制并軌、分流辦社會職能，鋼鐵主業(yè)用工已由10.57萬人減到3.2萬人，勞動生產(chǎn)率大大提高。從1995年到2003年鞍鋼從主體中分離出來的輔業(yè)部分累計減虧增效150億元。
2003年，國資委等八部委下發(fā)文件，號召中央企業(yè)進行主輔分離的改制，這與鞍鋼早在1995年就開始的實踐不謀而合，足以說明這是老國企改革的必經(jīng)之路，而鞍鋼走在了前面。
在主輔分離改革機制的同時，鞍鋼同時抓了基層管理，通過三項制度：分配制度、勞動制度、干部人事制度的改革，來實際調動基層員工的積極性。在鞍鋼的改革實踐中，改革機制和加強基層管理，抓住管理的兩頭。這是鞍鋼兩點非常重要的經(jīng)驗。
事實的回答
1994年，劉玠赴任鞍鋼之前在人民大會堂舉行的新聞發(fā)布會上，一位記者就曾經(jīng)這樣問劉玠：“有一種說法，國有企業(yè)不改造等死，搞改造是早死，你怎樣看這個問題？”當時，劉玠這樣回答：“我希望用鞍鋼的事實給你一個滿意的回答。”
10年過去了，鞍鋼用事實解決了國企技改與改制這兩大難題。在企業(yè)生態(tài)依然很不理想的情況下，鞍鋼卻翻身成為了全球第九大“鋼都”！而與此同時，還有許多曾經(jīng)與鞍鋼同樣處境甚至處境大大好于鞍鋼的國有老企業(yè)，卻依舊在低谷中徘徊，其中原委令人深思。□
責任編輯：楊 光
文三：破解國企困境
——本刊總編對話鞍鋼總經(jīng)理劉玠
本刊記者 楊沛霆 劉宏君
如何轉變員工觀念？
《中外管理》：人們都知道這樣一個淺顯的道理：把一件不合身的舊衣服改成合身的衣服，比做一件新衣服還要難。同理，改造一家老企業(yè)遠比創(chuàng)立一家新企業(yè)要難得多。在鞍鋼變革的過程中，您認為最難在哪里？
劉玠：最難戰(zhàn)勝的對手，始終就是自己。鞍鋼人要戰(zhàn)勝自己，首先要戰(zhàn)勝自己的觀念。而最難改變的正是觀念，因為轉變觀念意味著改變人們的習慣。
計劃經(jīng)濟下鞍鋼是皇帝女兒不愁嫁，沒錢朝國家要，生產(chǎn)的鋼材全由國家包銷，鞍鋼人由此自謂“鋼老大”。所以由計劃經(jīng)濟喂養(yǎng)大的鞍鋼人，有的是甲方的霸氣和豪氣，沒有的是服務客戶的乙方意識?？墒袌鼋?jīng)濟了，市場上客戶就是上帝，可鞍鋼人就是拐不過這個彎兒，說：客戶是上帝，那我們是什么？
要轉變他們的這個意識很難，需要一步步來。比如：要樹立市場意識，我們就需要從現(xiàn)實的痛處入手。長春一汽原來是鞍鋼的老客戶，可后來鞍鋼把它丟掉了。從這件事入手，1995年夏天，我讓宣傳部派人去了長春一汽，話題就一個：一汽為什么不買鞍鋼的鋼材？一汽一位老工人把鞍鋼的板材和其它廠家的板材放在一起，說：“你們自己看，你們的鋼板有毛刺，家雀兒都不敢落，怕扎腳??！”
圍繞這件事，鞍鋼展開了一場“客戶就是上帝”的大討論，討論的過程就是反思：如果你是客戶，為什么要用質量不好的產(chǎn)品？通過長時間的討論大家明白了：在市場上，“老大”的位置永遠屬于用戶，用戶永遠是對的！這就是市場經(jīng)濟原則。
《中外管理》：轉變觀念，的確是個艱苦的過程。這其間得不到員工理解的情況一定很多，你是如何處理的？
劉玠：這種情況的確很多。比如：不斷有不滿的員工來我這兒上訪。有一年，由于改革的需要，我們決定將生活服務公司的車隊劃歸集團控股子公司——鞍鋼商貿集團。這些職工就很不理解，認為控股子公司不屬于鞍鋼，就等于鞍鋼不要他們了，于是就開始上訪。他們甚至圍住了我的住處，要同我對話。
我同他們對話了4次，仍然沒有解決問題。后來我仔細思考，這樣不行，我和他們不應該是對立的，改革就是為了大家的利益。當時剛好是“五一”節(jié)放假期間，我就主動到他們家去做工作。我走訪了幾個骨干職工家庭，又召開了幾次座談會。他們也認為總經(jīng)理到咱家來，是看得起咱們，沒拿咱們當外人，于是就平心靜氣下來。同時公司又出錢給這個車隊添置了幾臺新車，讓他們能夠更好地開拓市場，問題總算解決了?，F(xiàn)在這個車隊積極參與運輸市場招標，貨源充足，職工隊伍也很穩(wěn)定，他們才漸漸理解了。再比如：為了美化廠區(qū)環(huán)境搞綠化，不得已拆除了一些舊房子，就有好多老工人罵劉玠是敗家子兒。
這樣的事例其實很多，我覺得改革過程中，有些職工的觀念一時轉不過來，這不能全怨他們，這是長期計劃經(jīng)濟造成的。作為企業(yè)的領導者，需要經(jīng)常深入到職工中去，耐心細致地求得他們的理解和認同，用他們能接受的方法來開展工作，這樣我們的改革才能平穩(wěn)地不斷推進下去。
如何激勵下屬？
《中外管理》：國企改革中激勵機制很重要。在搞技改的同時，鞍鋼是如何調動各級員工積極性的？
劉玠：這確實是個難題。在“1780”熱軋線竣工之前，就有５名技術人員一夜之間集體跳槽。我當時發(fā)火了，當即責問設計院領導：你們是怎么搞的？！設計院領導說：“鞍鋼這點破工資能拴住人嗎？市場經(jīng)濟，有奶便是娘，我們有什么辦法？”當時人們笑談：跑到加拿大的鞍鋼技術人員，都可以組建第二個設計院了。
那一段時間，每隔一段時日，就有外地人來鞍山，他們把招聘廣告公然登在報紙上，有的就干脆貼在鞍鋼門前的電線桿上。有的獵頭公司更顯神通，會在深夜把電話打到某個高級技術人員的家里。一位分公司的副總就是以每年40萬的年薪被一家民企挖走的。
在這樣的境況下，鞍鋼的年薪制出臺了。和國內同行業(yè)相比，年薪的數(shù)額還算很低的，但畢竟是翻了幾番，起到了應有的激勵作用。
從去年開始，鞍鋼開始對各級領導干部試行末位淘汰制。根據(jù)經(jīng)營業(yè)績、群眾測評意見及上級領導的評議，進行評議排隊，在同類型干部中進行10%的淘汰。排在前面的10%就考慮晉升或獎勵。
《中外管理》：10%的淘汰率會不會太高？因為許多新興IT企業(yè)才不過是這個比率……
劉玠：10%的淘汰率，根據(jù)鞍鋼這幾年的實踐經(jīng)驗，這個標準并不高，甚至可能還低了一些。因為在鞍鋼這樣一個企業(yè)內，不完全是業(yè)績趨動，有些早已在各級領導崗位上的人，連總經(jīng)理也沒有權力免職。所以，我們必須引入能上能下的機制，給大家一個觸動，告訴他們職位不是終身的，而是可變的。
如何看待學與做？
劉玠：雖然淘汰不一定是好辦法，但畢竟在往前走，畢竟這是當前來看比較好的辦法。如果能發(fā)現(xiàn)更好的方法，則一定是實踐中的收獲。
我來鞍鋼主要做了兩件事：改革和改造。改革是為了從體制、機制和觀念上適應市場；改造技術裝備則是為了使我們的產(chǎn)品適應市場。而這些其實都是中國企業(yè)的個案，從西方的管理實踐中找不到答案，管理教科書上更沒有現(xiàn)成的答案。所以，我們強調實踐，我認為實踐才是管理之本。
如何解決資金缺口？
《中外管理》：管理除了人，就是錢。當時鞍鋼的技改資金從哪里來？
劉玠：說到資金，這真是個大問題，我接手時鞍鋼已經(jīng)被三角債拖進了泥潭，錢袋癟癟的，幾個活錢只能湊合發(fā)工資。
鞍鋼還有幾十萬張嘴等著吃飯，可我這個一家之主卻快要沒米下鍋了。巧婦難為無米之炊，當時我們的技術改造計劃提出來花210個億，但錢都是紙面上做出來的，從折舊提110個億，再從銀行和國外貸，但實際上當時工資都發(fā)不出去，折舊根本拿不出來。我們欠下銀行的60億貸款剛剛轉成股份，我們想銀行每年參加鞍鋼分紅就是了。但銀行說不，非要每年拿個死數(shù)不可，你鞍鋼賠賺和我沒關系。那意思很明了，人家壓根就不相信你這個癱瘓巨人還能站起來。銀行這條路是被堵死了。
當時每月公司的收入為十二三個億，而公司正常周轉需15億資金。我們當時做了資金支出順序表：先支出退休人員工資；第二是生產(chǎn)原料；第三職工工資。前兩項都是必須按時解決的。怎么辦？國家給了鞍鋼上市政策，包含著鞍鋼僅有一點家底的鞍鋼新軋鋼公司在香港和深圳上市了。新軋鋼公司上市籌集到了26億元的資金，解了鞍鋼的燃眉之急。
如何化解接班難題？
《中外管理》：最近，國有企業(yè)的接班人問題受到極大的關注，你有沒有考慮過這樣的問題？如果某一天，你引退了，鞍鋼的發(fā)展會受到影響嗎？
劉玠：我非常贊同馬哈蒂爾的一個觀點：有沒有馬哈蒂爾，馬來西亞還是馬來西亞。同樣的道理，鞍鋼有沒有我劉玠也還是一個樣，
雖然人們往往習慣于只對“一把手”津津樂道，但誰也不可否認是一個團隊在領導一個企業(yè)。領導力能透視出一個企業(yè)的文化，領導者必須具有戰(zhàn)略思維，引領企業(yè)變革。同樣重要的是，領導者還要重視領導藝術，讓下屬承擔責任，激勵下屬，激發(fā)下屬斗志。如果領導承擔了太多屬于下屬的責任，這樣勢必會造成無法集中更多的時間去做最重視的、真正需要他去做的工作，更會造成下屬能力萎縮。我非常不贊成這樣的做法。
我們的用人機制是盡量劃小核算單位，讓每個有才能的人都有獨當一面的鍛煉機會，因為如果一個人沒有當一把手的鍛煉，進一步向上發(fā)展就會很難。我能當鞍鋼的總經(jīng)理，我認為也是實踐對我鍛煉的結果，是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。同樣，只要機制到位，有沒有我劉玠都一樣?！?
責任編輯：楊 光
文四：“統(tǒng)一”院士與企業(yè)家！
本刊記者 劉宏君 楊沛霆
企業(yè)家與科學家聯(lián)手，曾經(jīng)成就過兩個著名的企業(yè)：聯(lián)想和方正！然而在這兩個企業(yè)的故事中，率先謝幕的，卻都是科學家倪光南和王選……人們對這兩個故事共同的解說詞就是：企業(yè)家和科學家需要不同的素質，科學家往往不適合成為企業(yè)的最高領導者。而劉玠，中國工程院院士，是科學家；同時他又是鞍鋼總經(jīng)理，是企業(yè)家。而“雙肩背”的劉玠成功了！倪光南和王選不能完成的任務，劉玠為什么能完成？科學家與企業(yè)家這兩個角色之間如何才能統(tǒng)一？
當領導，重在實戰(zhàn)經(jīng)歷
劉玠認為：一個人的經(jīng)歷很重要，自己是從基層一步步干起來的，從普通的技術人員開始，有過各級領導崗位上鍛煉的經(jīng)歷。來鞍鋼之前，他是武漢鋼鐵公司的常務副總經(jīng)理兼總工程師，憑借他在武鋼熱連軋技術改造中的成果，他被授予了中國工程院院士的頭銜。
所以，他認為這兩個身份并不矛盾：“我首先是院士，其次國家給了權力，讓我來管理企業(yè)，而正因為自己有了權力，又能促使我利用自己的技術優(yōu)勢，更好地實現(xiàn)技改。因為我更能理解技術人員的心態(tài)，為他們創(chuàng)造條件，給他們搭建一個充分發(fā)展的舞臺。這兩個身份并不是矛盾的。反過來說，我假如不是具有豐富的‘管理’經(jīng)驗，我可能做不出‘平改轉’和用別人1/2的投資來建‘1780工程’的‘技改’決策。”也就是說，劉玠正因為能把技術經(jīng)驗和管理經(jīng)驗相結合，二者才實現(xiàn)了相得益彰。
“比如，我們的‘1780熱連軋工程’，我之所以敢說準備用40億就拿下來，是因為我這個院士的專業(yè)就是熱連軋技術，我們可以主要核心設備從國外引進，其它配套全是國內自己制造。
“可以說，技改我是內行，但在其中我又并不是一個純粹的技術人員。如果我只是一個技術人員，我可能沒有那么大的影響力。我要做的，是把握大的方向，同時調動大家的積極性。一個人再能干，再精力充沛，也只是一個人，需要依靠企業(yè)全體員工的配合和努力，才能有所成就。所以我還必須具備領導力，推動大家更好地執(zhí)行，來達到我們的目標。”劉玠對此堅定果斷。
管理理論研究表明：優(yōu)秀領導者或企業(yè)家與個體素質有關，而與是否技術出身無關。劉玠的實踐經(jīng)歷也證明了這一點。
領導的工作主要是影響別人，而不只是本人單獨干得很好。在技改的過程及其它決策當中，劉玠無疑是主導者。但他這個主導者，會不會過于迷戀自己的技術權威，而對別人意見聽而不聞？在鞍鋼的技改決策中，有好幾次都是這樣的情況：大家對劉玠的想法持懷疑態(tài)度，這樣做能行嗎？國際上可沒有這樣的先例呀！最終的結果都證明了劉玠是正確的，大家才知道劉玠看似冒險的舉措，其實是經(jīng)過精算之后的冒險，并非過度自信或獨斷專行。鞍鋼還有一個很好的決策機制，特別是在凝聚鞍鋼人希望的“1780工程”中，“老板”兼“專家”的劉玠，居然只是項目負責人王明仁屬下的三電組（計算機和儀表控制）組長！
管理者必備的另外一個重要素質，應該是有遠見卓識，敢于冒險也敢于承擔責任。
在鞍鋼，決策過程通常是這樣的：劉玠將一個已經(jīng)被企劃或有關部門充分論證的議題拋給黨政聯(lián)席會，讓大家討論。意見難免不一致、僵持，乃至不歡而散。這時的劉玠是清醒的，他會適時地宣布散會。他有足夠的耐心等待下一次聯(lián)席會。這期間他會頻繁地和主要成員溝通，尋找他的支持者。他相信并小心維護多數(shù)人的原則，哪怕為此削弱他的個人權威，但他也不會匍匐在多數(shù)人的腳下。下一次聯(lián)席會上，你會看到成員中多了一些專家，這種類似“專家聽證會”的方式，強化了專業(yè)分析，無疑使決策方案的天平巧妙地滑向同為“專家”的劉玠。鞍鋼自主知識產(chǎn)權的1700熱軋線就是這么來的。 人們當時的疑慮在于：鞍鋼剛走出一條與國外技術合作的路子，有必要一下子扔掉洋拐棍嗎？幾十億的投資，如果技術上不能闖關，誰來承擔這個責任？
風險是有的，劉玠不糊涂。但他想的是：一個大型企業(yè)如果單靠引進，沒有技術創(chuàng)新的能力，落后將是永遠的。于是人們看到，在“1700工程”投產(chǎn)試車的那天，是劉玠親自下達試車令，因為這是個關鍵時刻，即使失敗，也應該是自己站出來承擔責任。
劉玠還認為：這些年來自己之所以在技術上有所建樹，特別是在冶金工廠的環(huán)境中，任何成績都是團隊合作的成果，所以要處理好個人和集體的關系，有成績不能忘大家，有困難個人要挑擔子。與同志們坦誠相處，是自己成功的關鍵。
這就是劉玠，鋼鐵業(yè)工程在外人看起來幾同天書，于他，卻是妙趣橫生的鋼鐵世界。部件與部件、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間用什么方式發(fā)生聯(lián)系，永遠是他感興趣的話題。他徜徉其中，神思奮飛。他具有洞察力，對技術發(fā)展走向高度敏感。從一定意義上說，善于向別人學習，善于依靠團隊；有一種激情，鍥而不舍的精神。同時他又是具有遠見卓識，胸懷遠大理想的企業(yè)家。權力只是他的舞臺，而奧妙無窮的工程才是他的內心世界。□
責任編輯：楊 光
文五：鞍鋼的典型性啟示
——專訪中國工業(yè)經(jīng)濟聯(lián)合會顧問 黃墨濱
本刊記者 劉宏君

關注鞍鋼的理由
《中外管理》：您作為鋼鐵專家，為什么還要每年至少來鞍鋼考察一次？
黃墨濱：我認為“兩老”（設備工藝老，產(chǎn)品質量老）、“四難”（機制轉換難，債務解除難，冗員解決難，社會負擔難），幾乎是所有的國有老企業(yè)面臨的共性問題，而鞍鋼更突出。所以我一直在研究鞍鋼。
鞍鋼經(jīng)驗是什么？
《中外管理》：鞍鋼這些年變化很大，您認為鞍鋼經(jīng)驗的精髓是什么？
黃：我認為鞍鋼能成功，最主要的經(jīng)驗有三，第一條就是科學決策。 1995年以來鞍鋼做出兩個重要決策：一個是“主輔分離”，改革管理體制和機制轉換；一個是走“高起點、少投入、快產(chǎn)出、高效益”的技改路子。改革和改造同時進行是很重要的。
第二條，開拓創(chuàng)新，超常規(guī)思維。落后就要改造，但改造錢從哪兒來？鞍鋼負債那么重，欠貸款、欠稅、欠工資，后來甚至借錢買煤，哪有錢改造？要解決這兩個問題，必須依靠超出常規(guī)的思維。鞍鋼技術改造的幾個關鍵戰(zhàn)役都明顯體現(xiàn)了超常規(guī)的思路。
第三條，充分發(fā)揮鞍鋼原有的優(yōu)勢。老國企、老工業(yè)基地，人們往往過多看到它的落后，對它的優(yōu)勢卻視而不見。老工業(yè)基地第一個優(yōu)勢，就是物質力量雄厚，鞍鋼生產(chǎn)能力很大，產(chǎn)品結構上萬種。第二個優(yōu)勢是人才資源雄厚，鞍鋼可謂群英薈萃，這些年僅僅輸出到其它鋼鐵企業(yè)的精兵強將就12萬！第三個優(yōu)勢是社會基礎好，鞍鋼不僅在全國有名，世界也有名，曾經(jīng)是共和國的“長子”，備受國家的重視。但問題是，如何充分發(fā)揮這樣的優(yōu)勢。
如何學鞍鋼？
《中外管理》：您認為鞍鋼的經(jīng)驗對其它國企而言，有哪些可借鑒之處？
黃：可借鑒的地方很多。第一，用國際高新技術先后對所有主體生產(chǎn)流程進行了改造，關乎生產(chǎn)質量的關鍵部件都從國外引進，保證了高起點；改造所需的大型機電設備全面立足國產(chǎn)，因為引進的花費要比國產(chǎn)高五六倍的價錢；在國產(chǎn)化的同時又想方設法保證質量，一次投產(chǎn)成功。對原有設備和廠房充分加以利用，這樣節(jié)約了大量投資，使投資回收期最短，投資迅速收回。而且無論是改造還是新建，都做到不停產(chǎn)，這對老工業(yè)基地尤其重要。因為老工業(yè)基地很困難，如果是停產(chǎn)改建，還長期收不回投資，將很難支撐。
第二，在工程質量上，采取項目經(jīng)理負責制、層層分包責任制、招投標制，并引入激勵和約束機制，實行風險抵押等辦法，做到了每項工程按質、按期、按投資限額完成。
第三，先做強，再做大。過去鞍鋼和許多老工業(yè)基地一樣，思路都是先做大，企圖用規(guī)模的擴大來解決企業(yè)的問題，以至于負擔越來越重。這也是鞍鋼前幾任領導雖也努力，但經(jīng)營情況每況愈下的根本原因。那就應該換一種思路，鞍鋼近十年來的改革思路就是先做強，改造原有設備和理順機制，公司已經(jīng)有了一定實力以后再進行規(guī)模擴張。九五期間鞍鋼完成了老企業(yè)的改造，十五期間鞍鋼的新建廠區(qū)和能力才逐步建成。
鞍鋼的下一步？
《中外管理》：在您看來，像鞍鋼這樣的老國企在重獲一定的活力后，下一步的當務之急是什么？
黃：鞍鋼除了19萬全民職工以外，還有18萬大集體職工，大都是過去社會上不能解決就業(yè)的職工子女。但是鞍鋼不能完全靠國家來解決這類問題。企業(yè)一定要拿出一部分錢，要用發(fā)展生產(chǎn)的辦法來解決，比如：發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、三廢利用、搞延伸加工等。把發(fā)展民營企業(yè)安置人的辦法借鑒過來，通過發(fā)展混合所有制企業(yè)的方式來徹底解決這些人的就業(yè)問題。這是國企的一種社會責任

擴展閱讀

版權聲明：