2006年2月，由北大縱橫管理咨詢公司主辦的縱橫主題沙龍-“企業(yè)文化筐有多大”在北京翠宮飯店舉行。沙龍就企業(yè)文化與戰(zhàn)略的關系進行了深入的研討。參加人員有：國資委監(jiān)事會副主任熊夢、中改院民營經濟中心主任唐海濱、北京企業(yè)聯合會常務副會長沈德州、中國國機集團黨委工作部部長魏鋒、中航一集團企業(yè)文化部副部長董平分、新奧燃氣集團企業(yè)文化執(zhí)行官洪艷輝、中國企業(yè)文化促進會副秘書長李笑天、中企聯企業(yè)管理宣傳委員會副秘書長?；蹮睢⒈贝罂v橫管理咨詢公司首席合伙人王璞、高級專家合伙人陳江、企業(yè)文化咨詢中心總監(jiān)文建波、中國管理咨詢網CEO李偉。

一、真的重視企業(yè)文化？

2005年是我國各級政府制定“十一五”發(fā)展規(guī)劃的一年。許多企業(yè)根據我國未來五年經濟發(fā)展趨勢，紛紛制定了企業(yè)的“十一五”發(fā)展規(guī)劃，雖然這些企業(yè)只是在八十年代改革開放后才成立起來的。筆者在大量的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃報告和年度經營計劃中，發(fā)現企業(yè)文化都是其中不可或缺的一部分。“塑造XX特色的企業(yè)文化”，“培養(yǎng)團隊精神”，“提高執(zhí)行力”，這種典型的字句時常出現。

如果說有些企業(yè)家不懂企業(yè)文化，這可能是事實。然而，如果說不重視企業(yè)文化，大多數企業(yè)家可能不會承認這一點。誰不知道企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展起到積極的促進作用呢？不過，知道并不代表會行動。國資委官員、企業(yè)文化專家熊夢先生認為，企業(yè)文化是“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”。事實上，很多企業(yè)家是不要企業(yè)文化的。

行動源于觀念。這還是因為很多企業(yè)家將戰(zhàn)略與文化割裂起來，并沒有意識到對企業(yè)來說，企業(yè)文化占多少份量。讓我們先看下面的一項研究成果：

美國知名管理行為和領導權威約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績的影響力進行研究，結果證明：

凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設的公司。

再說一個中國的例子。爬雪山，過草地、行程萬里終達目的地的紅軍，是不是憑借巨大的財富、先進的武器，還是富裕的兵力成功的呢？如果不是，那是什么？缺少資金、技術、品牌和人才的中國企業(yè)，如何應對跨國企業(yè)未來五年的新一輪進攻呢？

在“十一五”規(guī)劃里，中國企業(yè)的戰(zhàn)略目標越來越大了：銷售收入超過多少多少億，行業(yè)排名要前幾名，成功進入某某領域，發(fā)展新的利潤增長點等等。看到這些報告內容，筆者一方面為企業(yè)家的雄心感到鼓舞，也深信企業(yè)家的非凡能力。然而，卻最不放心的是，這些企業(yè)能不能保持核心團隊不散？如何用一個信念引導員工？如何用企業(yè)價值觀去影響合作伙伴，去說服客戶？產品的優(yōu)勢是暫時的，一兩個人才也不能左右全局。只有強大的信念掌握了團隊，才能形成強大的力量獲得客戶，讓競爭對手無可奈何。沒有文化支撐的戰(zhàn)略規(guī)劃將實施不下去。

二、企業(yè)文化在實現“十一五”規(guī)劃中的幾個具體作用

就眾多的企業(yè)“十一五”規(guī)劃報告，筆者發(fā)現，企業(yè)文化在下列方面有直接的作用：

（一）加快實現企業(yè)目標

案例一：在某企業(yè)的“十一五”規(guī)劃中，明確規(guī)定了加強管理，創(chuàng)建一流企業(yè)的目標。

這家企業(yè)的產品很有競爭力，企業(yè)盈利狀況也不錯，未來似乎也沒有太大的挑戰(zhàn)。然而，企業(yè)的決策層總覺得似乎少點什么，管理水平不夠，人員素質不高，總之不能用準確的語言來表達企業(yè)的不足。
一流企業(yè)，經常出現中很多中國企業(yè)的報告里。然而，一流企業(yè)的標準什么，眾說紛紜，莫衷一是。不過，一流企業(yè)一定有一流的文化，這倒是能夠達成共識的。對于很多企業(yè)來說，在“十一五”期間，加強企業(yè)文化建設，不失為創(chuàng)建一流企業(yè)的捷徑。

新奧燃氣集團企業(yè)文化執(zhí)行官洪艷輝認為，新奧集團是文化決定戰(zhàn)略，文化影響戰(zhàn)略目標。但在戰(zhàn)略實施和落地的不同階段，文化又是服務于戰(zhàn)略的。

（二）培養(yǎng)核心競爭力

案例二：對一家初創(chuàng)的高科技企業(yè)來說，錢多不是核心競爭力，一兩個頂尖人才也不是競爭力。最重要的，筆者認為首先是企業(yè)愿景，在創(chuàng)業(yè)階段，在困難時間，去激勵團隊。第二，要以人為本，尊重員工，因為高科技企業(yè)的最重要資產就是團隊。第三，要培養(yǎng)創(chuàng)新的氛圍，使企業(yè)技術不斷更新換代，不致落后。第四，要鼓勵開拓，因為企業(yè)需要成長。

2005年，中國企業(yè)在那些管理實踐有所突破？《世界經理人》給出了答案，其中之一，就是市場導向的企業(yè)文化。筆者在搜集資料時也發(fā)現，也是非常多的類似文章題目，將企業(yè)文化與核心競爭力放在一起。沒有企業(yè)文化，企業(yè)競爭力不過是一時花開，早晚必敗。

中航一集團企業(yè)文化部副部長董平分講了一個例子：他們的一家下屬企業(yè)平時不注意企業(yè)文化，不注意企業(yè)形象展示，給來考察的外商留下了非常不好的印象，丟失的訂單。良好的企業(yè)文化能增加企業(yè)競爭力，反過來，沒有系統(tǒng)的企業(yè)文化會直接影響企業(yè)的優(yōu)勢。

（三）讓收購成功

案例三：一家大型的國有紡織企業(yè)在進入童裝市場時，面臨兩條路的選擇：一是收購一家現成的民營企業(yè)，另外就是自己建立工廠、品牌和分銷網絡。當時，被收購的這家企業(yè)規(guī)模還不是很大，但是老板非常優(yōu)秀。這家國企領導最終決定自己行事。然而，五年過去了。這家民營企業(yè)取得了飛速的發(fā)展，成為行業(yè)的領先企業(yè)。而這家國企最終不得不宣布停止童裝的生產。幾年后，有人后悔地說，當時如果能夠收購這家民營企業(yè)，也許會給企業(yè)帶來巨大的收益。然而，也有人說，即使是真的收購成功，這家國有企業(yè)領導的思維方式和行事風格也會將這家民營企業(yè)的老板趕走，最終結果不可預知。

在眾多的企業(yè)“十一五”規(guī)劃中，明確了收購與兼并將成為企業(yè)成長的最重要手段之一。畢竟，競爭不允許企業(yè)有太多的時間去自己實踐。即使最優(yōu)秀的企業(yè)，包括萬科、聯想、海爾在內，都加大了并購的步伐，甚至去并購國外企業(yè)。企業(yè)的合并是管理的合并，觀念的合并，文化的合并，中國文化對歐美文化，對日本文化，對韓國文化的合并。無論如何，其中的巨大風險讓中國企業(yè)只能選擇贏。否則，有些收購對企業(yè)來說是如鯁在喉，進退兩難。而只有強大的文化體系，就如同巨噬細胞一樣，迅速地將被收剛購企業(yè)消化吸收，形成一體，使企業(yè)健康成長。

（四）讓人才進而不失

案例四：一家企業(yè)面向未來制訂了宏偉的計劃，這必要導致要優(yōu)化人才結構，大量地引進人才。

然而，行業(yè)的競爭導致人才極為短缺，行業(yè)相互挖角，人才流動頻繁。往往由于人的問題，導致企業(yè)的業(yè)務發(fā)展受到很大影響。如何吸引人才而不流失。王石在他的自傳里給出了答案。是萬科的文化，甚至使萬科的人不適合企業(yè)企業(yè)而不得不再次回到萬科。
“二十一世紀最重要的是什么？人才。”葛優(yōu)在《天下無賊》里說出了企業(yè)實現“十一五”規(guī)劃的又一重要因素。

北大縱橫管理咨詢公司首席合伙人王璞認為，北大縱橫擁有30名以上的合伙人，如果僅僅以利益來維系這個團隊，就是造成不斷地內部的矛盾和沖突，甚至會有些人為利益而流失。但正是由于把企業(yè)文化放在很高的位置，使大家真正喜歡這項事業(yè)而不愿意去其他企業(yè)，甚至一些流失的人因不適應外部單位又回來了。

企業(yè)家如果忙起來不要企業(yè)文化，就是不要優(yōu)秀骨干。因為你不能只給他們任務和薪酬，要給他們其他企業(yè)所沒有的東西。中國有句古話，人聚財聚，保持核心隊伍，企業(yè)戰(zhàn)略就實現了一半。

（五）給你的品牌加一絲亮色

案例五：一家企業(yè)的產品在市場上有很強的影響力。然而，這家企業(yè)不得不面臨國外品牌巨頭的壓力。雖然這些企業(yè)在廣告上增加了預算，然而效果并不傳真，甚至直接影響了企業(yè)的利潤。

品牌與企業(yè)文化是不可分割的。通過文化滲透到產品與服務中去，特別是做為本土企業(yè)對消費者的了解，增加對社會責任的復出，一定會加深消費者的印象，擴大市場份額。這一招，目前外企比國企和民營玩得更高，一會服務社區(qū)，一會強調環(huán)保，把自己的品牌形象樹立地高大深遠，讓國有企業(yè)和民營企業(yè)相形見拙。

三、“十一五”規(guī)劃目標-給企業(yè)文化一個目標

筆者在接觸一些企業(yè)時，也發(fā)現有些企業(yè)說要做企業(yè)文化方案，可它的問題是戰(zhàn)略發(fā)展問題，是組織結構問題。有些企業(yè)想用企業(yè)文化解決一些具體問題，還有的企業(yè)需要解決企業(yè)文化落地實施問題。

企業(yè)文化不像管理的其他方面，比如財務、生產管理，一接觸這些領域，都是一些明確的主題概念和具體的工具體系。企業(yè)文化一定從更高層次上，從哲學上進行分析，所以企業(yè)文化到底是什么，不同企業(yè)，不同層次，有不同理解。

因此，企業(yè)有必要在“十一五”期間，給企業(yè)文化立一個題。即使是你的企業(yè)文化體系已經很健全了。別忘了外部環(huán)境和競爭對手、包括企業(yè)內部資源和能力都在發(fā)生變化。

研究企業(yè)文化，不能葉公好龍，不能照抄照搬，不能遣詞造句，不能表面文章。要把企業(yè)文化建設當成投資，當作資產，當成任務，當成目標。如果你培養(yǎng)了核心競爭力，吸引并留住了人才，并能夠堅決地執(zhí)行企業(yè)的決策，迅速地收購行業(yè)企業(yè)。那么，未來五年，在實現企業(yè)戰(zhàn)略方面，你的勝算就大多了。面對變幻莫測的未來，能夠做到的，加強企業(yè)文化無疑是最正確的事情之一。

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