困擾中國企業(yè)發(fā)展的一大問題是組織能力的缺失，應(yīng)對之道各異：有的企業(yè)憑借創(chuàng)始人的領(lǐng)袖魅力彌補(bǔ)組織能力；有的企業(yè)推行軍事化管理；有的企業(yè)試圖把企業(yè)變成大家庭；有的企業(yè)照搬源自跨國公司的規(guī)范化管理……

歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）組織行為學(xué)博士、現(xiàn)任教于中歐國際工商學(xué)院的肖知興在清談性質(zhì)的著作 《中國人為什么組織不起來》（2006）中，對中國企業(yè)的組織問題進(jìn)行了分析，認(rèn)為中國企業(yè)組織能力發(fā)展經(jīng)過三個(gè)階段：第一階段是基于私人關(guān)系的原始組織；第二階段是基于軍事化控制和洗腦式文化的機(jī)器式運(yùn)作的低級(jí)組織；第三階段是真正具有國際競爭能力的智慧型組織。智慧型組織的價(jià)值核心，是“平等”二字。

肖知興認(rèn)為，做企業(yè)的核心道理是“把人當(dāng)人看”。他寫道，成功企業(yè)家的特點(diǎn)在于，他們不僅僅滿足于簡單地訴諸于經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制，而是能夠深入到精神層面，和他們的員工展開精神上的對話，形成共享的價(jià)值觀，從而真正發(fā)揮企業(yè)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)機(jī)制的效用，促進(jìn)企業(yè)全面合作機(jī)制的開展，在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)組織的成長。他說，“我的智慧型組織模型中最重要的三大分享機(jī)制，解決的就是如何在中國文化體制環(huán)境中形成合作文化的問題。”

組織能力缺失帶來的問題

在肖知興看來，中國企業(yè)組織能力的缺失，帶來三個(gè)后果：第一，中國企業(yè)不容易長大；第二，中國企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈的地位問題；第三，產(chǎn)業(yè)選擇帶來的獨(dú)特業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。他指出，華人企業(yè)出于組織能力的限制，選擇的產(chǎn)業(yè)往往是一種 “關(guān)系密集型產(chǎn)業(yè)”，人事發(fā)生更迭的時(shí)候，企業(yè)就往往會(huì)面臨巨大的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

中國企業(yè)的組織往往缺乏可延展性和可復(fù)制性，無法長大。肖知興認(rèn)為導(dǎo)致這種情況的是中國的 “特殊主義”文化傳統(tǒng)，每個(gè)人都有特殊情況，需區(qū)別對待。這種文化傳統(tǒng)給企業(yè)組織造成很多障礙：“企業(yè)需要用很多人和花費(fèi)時(shí)間去處理這些特殊情況帶來的種種利益分配、內(nèi)部沖突、員工情緒、團(tuán)隊(duì)合作等問題”：“特殊主義文化不僅把工作之外的各種關(guān)系帶進(jìn)公司，還會(huì)通過人際交往在公司內(nèi)形成各種非正式的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。”

在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，中國企業(yè)與跨國公司的差距在于品牌和研發(fā)實(shí)力，肖知興認(rèn)為根本原因是組織能力。他指出，研發(fā)和品牌一樣是花錢的事業(yè)，需要信任，需要一種超越小圈子的、基于抽象原則的組織能力。這些抽象原則是一些簡單的處理人際關(guān)系的核心價(jià)值觀，如平等、合作、分享等。

肖知興對《福布斯》2004全球富豪榜中的39位華人企業(yè)家進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，他們選擇的產(chǎn)業(yè)的特征是，都是“關(guān)系密集型產(chǎn)業(yè)”，包括兩類：第一類是，通過與政府高層的特殊關(guān)系壟斷煙草、博彩等特殊行業(yè)；第二類是，地產(chǎn)業(yè)或以地產(chǎn)業(yè)為主的多元化。“這類產(chǎn)業(yè)的特殊性決定，企業(yè)內(nèi)部需要決策的事宜數(shù)量較少……完全可以依靠老板和老板的幾個(gè)親信來掌控局面，不需要建設(shè)基于抽象原則的正式組織。”

從原始組織到智慧型組織

肖知興認(rèn)為，中國的特殊主義文化使得原始的個(gè)人關(guān)系成為最基本也是最重要的組織手段，絕大多數(shù)中國企業(yè)組織并沒有脫離依靠私人關(guān)系的階段。他比較西方企業(yè)和華人企業(yè)指出，西方企業(yè)的工作開展以正式關(guān)系為基礎(chǔ)，自然地從職能制走向事業(yè)部制或者矩陣制，華人企業(yè)的通行做法是成立多個(gè)獨(dú)立公司，由大家長兼任這些獨(dú)立公司的高層職務(wù)，靠大家長式的溝通和協(xié)調(diào)把所有獨(dú)立公司組成一個(gè)大的綜合性集團(tuán)。

在肖知興看來，這種原始組織和第二階段的初級(jí)組織都是沒有把人當(dāng)作有獨(dú)立人格的人，“原始組織本質(zhì)是把人當(dāng)奴才，初級(jí)組織的本質(zhì)是把人當(dāng)機(jī)器”。

智慧型組織與原始組織、初級(jí)組織的本質(zhì)區(qū)別在于：對后兩種組織而言，“組織只是創(chuàng)始人或控制人的放大，本身并沒有獲得生命，還不是一個(gè)獨(dú)立于創(chuàng)始人存在而存在的實(shí)體”；而智慧型組織則“開始有了自我意識(shí)，能夠?qū)崿F(xiàn)自我分析、自我調(diào)整、自我更新”。肖知興描繪的智慧型組織由三層組成：第一層是基礎(chǔ)，是基于共同的價(jià)值觀的分享機(jī)制，包括精神資源的分享、能力的共享和財(cái)富的共享；第二層是中間結(jié)構(gòu)，包括正式的制度和非正式的全面合作文化；第三層是組織不斷學(xué)習(xí)、實(shí)現(xiàn)能力的自我更新的機(jī)制。

平等與分享

智慧型組織的核心與基礎(chǔ)是“基于平等精神的分享型價(jià)值觀”。肖知興指出，中國盛產(chǎn)“犧牲型價(jià)值觀”，這種價(jià)值觀的本質(zhì)是，既得利益者、強(qiáng)者為達(dá)到自我利益最大化而對他人提出單方面道德要求和犧牲呼吁。肖知興認(rèn)為華為公司是把傳統(tǒng)的犧牲型價(jià)值觀改造成分享型價(jià)值觀的經(jīng)典案例。在 《華為基本法》中有這樣的說法：“我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。”肖還指出，“不諱言個(gè)人利益，平等，尊重，信任，分享，聯(lián)想已頗得共享型價(jià)值觀的精髓。”

其他兩個(gè)分享是“能力的分享”與“財(cái)富的分享”。能力的分享指組織通過遴選、培訓(xùn)、考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、輔導(dǎo)計(jì)劃、繼任計(jì)劃等人力資源管理方法幫員工系統(tǒng)地提高個(gè)人能力。財(cái)富分享包括工資、獎(jiǎng)金、股份、福利等報(bào)酬手段。在分析華為、聯(lián)想、比亞迪的分享機(jī)制和公司業(yè)績之后，肖知興指出，“技術(shù)密集型、智力密集型的企業(yè)依賴于員工的創(chuàng)造力主動(dòng)性的產(chǎn)業(yè)特征，決定了它們在發(fā)展過程中必須采用分享機(jī)制來發(fā)揮員工的積極性。而逐漸完善的分享機(jī)制反過來又給員工積極性的發(fā)揮提供了一個(gè)巨大的空間，促進(jìn)了企業(yè)競爭力的提升。”

智慧型組織第二層的正式制度和非正式合作文化是組織能力的主體，肖知興用“嚴(yán)格精準(zhǔn)的流程”與“全面合作文化”來命名它們。肖知興又指出，在嚴(yán)格精準(zhǔn)流程與全面合作文化兩者之間，后者更為重要，因?yàn)?“全面合作文化可以推出嚴(yán)格精準(zhǔn)流程，而嚴(yán)格精準(zhǔn)流程卻未必能推出全面合作文化。”

智慧型組織的上層建筑是 “自我更新機(jī)制”，它的本質(zhì)是“企業(yè)的正式制度體系和全面合作文化之間的一種聯(lián)結(jié)與溝通的機(jī)制”。這是一種雙向的溝通，一方面是“正式化”，把員工為了應(yīng)付各種沒有預(yù)料到的情況的非正式做法固化為企業(yè)的正式制度；另一方面是“非正式化”，對制度做出調(diào)整，把決策權(quán)交給員工，讓他們根據(jù)各種實(shí)際情況做出最符合企業(yè)利益的判斷。

中國近代向西方學(xué)習(xí)經(jīng)歷了從器具層面（洋務(wù)運(yùn)動(dòng)），到制度層面（戊戌變法），最后到文化層面（五四運(yùn)動(dòng)）的過程。肖知興對比認(rèn)為，“中國企業(yè)在學(xué)習(xí)西方企業(yè)時(shí)只看到器具層面（技術(shù)、工具、概念），看不見背后的制度層面 （產(chǎn)權(quán)、組織、激勵(lì)），更不見精神層面 （價(jià)值觀、預(yù)設(shè)、信仰）。”但肖知興又指出，器具層面或許可以全盤西化，如果功夫足夠，制度層面問題也不是很大，而精神層面的問題，卻很難靠全盤西化解決。他認(rèn)為，“我們必須反求諸己，回到傳統(tǒng)中去尋找力量（包括企業(yè)的競爭力）的源泉。”

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