上個世紀八十年代，美國管理學家伊查克?愛迪思（IChakAdizes）博士提出了企業(yè)生命周期理論，認為企業(yè)同生物一樣都遵從“生命周期”規(guī)律，都會經(jīng)歷一個從出生、成長到老化直至死亡的生命歷程。有數(shù)據(jù)表明，1970年躋身《財富》全球500強之列的企業(yè)，到1983年竟然有1/3已經(jīng)銷聲匿跡。這個排行榜上的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40～50歲。在日本和歐洲，企業(yè)的平均生命周期為12.5年。在美國，有62%的企業(yè)平均生命周期不到5年，存活能超過20年的企業(yè)只占企業(yè)總數(shù)的10%，只有2%的企業(yè)能活50年，而中國企業(yè)的平均壽命只有7～8歲，尤其是民營企業(yè)，不僅平均壽命只有2.9歲，而且生存超過5年的不到9%、超過8年的不到3%。那些曾經(jīng)響當當?shù)钠髽I(yè)：三株、巨人、愛多……都在極致的輝煌后霎時褪去了鮮艷，曇花一現(xiàn)。與此相對應的卻有另一些企業(yè)，歷經(jīng)百年不衰。美國藍籌股道指30有將近60%的公司的壽命超過100歲，將近25%到了150歲，最長的是杜邦公司202歲，最短的是微軟，也有30歲以上。我國的百年老店同仁堂，存續(xù)了337年的歷史，北京全聚德已經(jīng)有141歲，煙臺張裕葡萄酒公司也有113歲。


為什么這么多企業(yè)生命周期如此短暫？為什么又有另外一些企業(yè)歷經(jīng)百年仍然基業(yè)常青？對此學者有不同的解釋。有的人認為是產(chǎn)業(yè)的差異，有的則解釋為經(jīng)營方式的不同，還有的人從管理制度上找原因，還有些人認為是企業(yè)家的優(yōu)劣。盡管這些說法都有一定的道理，但似乎都沒有涉及問題的根本，都沒有找到?jīng)Q定企業(yè)基業(yè)常青的真正原因。

隨著企業(yè)文化理論的出現(xiàn)和不斷發(fā)展，《企業(yè)文化》、《Z理論》、《尋求優(yōu)勢》、《日本企業(yè)的管理藝術(shù)》四部專著的出版，掀起了企業(yè)文化研究的熱潮。企業(yè)越來越意識到規(guī)范的組織文化對企業(yè)組織發(fā)展的重要意義，越來越深刻認識到一種優(yōu)秀的組織文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)的發(fā)展起著潛在的卻又至關(guān)重要的作用。

蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，凡是業(yè)績輝煌的公司，企業(yè)文化的作用都十分明顯。優(yōu)秀的企業(yè)文化是世界500強得以成功的基石。長壽公司出類拔萃的根本原因，就在于不斷創(chuàng)新企業(yè)文化，并保持其先進性。世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是它們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的、不斷豐富和發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化。企業(yè)文化是一種力量，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)的興衰將發(fā)揮越來越重要的作用，甚至是決定性的作用。可以說，21世紀企業(yè)之間的競爭，根本的是企業(yè)文化的競爭。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。

雖然企業(yè)文化理論日漸發(fā)展成熟和完善，廣泛地被企業(yè)接受和應用。一大批企業(yè)憑借著優(yōu)秀的企業(yè)文化在市場競爭的大潮中立于不敗之地。但是，另一方面是無數(shù)家企業(yè)在苦苦尋找適合自己的企業(yè)文化。還有一些企業(yè)，由于企業(yè)生命周期和環(huán)境的變化，原有的企業(yè)文化已不適合企業(yè)成長，甚至成為阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的桎梏。因此，如何選擇符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化，如何根據(jù)環(huán)境和生命周期的變化選擇適宜的企業(yè)文化，成為所有企業(yè)面臨的一個關(guān)系企業(yè)興衰的重大課題。

筆者認為，用矛盾論來分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通過企業(yè)主要矛盾來來選擇企業(yè)文化，是企業(yè)文化選擇的必由之路。
馬克思主義的矛盾論，即事物的矛盾法則，對立統(tǒng)一的法則，是唯物辯證法的最根本的法則。矛盾論揭示了事物聯(lián)系的實質(zhì)內(nèi)容和事物發(fā)展的內(nèi)在動力，是我們最根本的認識方法。在企業(yè)內(nèi)部，無時無刻不存在著無數(shù)個矛盾，這些矛盾的不斷發(fā)展和轉(zhuǎn)化，形成了企業(yè)生命周期的向前推移。矛盾是企業(yè)生命周期演化的動力，企業(yè)生命周期的遞進是矛盾斗爭的結(jié)果。另一方面，企業(yè)的各種矛盾也與企業(yè)的興衰成敗息息相關(guān)。由于矛盾的性質(zhì)、地位以及條件的復雜性，矛盾的解決也多種多樣。只有找到了正確的矛盾解決辦法，解決主要矛盾，企業(yè)才能不斷發(fā)展，最終基業(yè)常青。

不同的生命周期，各個階段企業(yè)內(nèi)部的沖突、利益不同，面臨的問題和壓力不同，存在的主要矛盾也大相徑庭，因此企業(yè)所擁有的選擇也不同，必然要求不同的企業(yè)文化相匹配。但由于企業(yè)生命周期的內(nèi)在規(guī)定性，每個階段企業(yè)文化的正常表現(xiàn)都有共性，盡管作為實現(xiàn)文化內(nèi)核的手段與表現(xiàn)形式可以千差萬別，但作為核心的價值取向和經(jīng)營風格仍有規(guī)律可循。對企業(yè)生命周期的分析指明了不同階段主要矛盾的形成、轉(zhuǎn)換和整合，說明了不同階段企業(yè)文化的特點，從而為企業(yè)文化選擇完整模式的建立奠定了基礎。
　　企業(yè)文化選擇必須遵循一定的原則，才能正確地開展和實施。通常有有如下四原則：企業(yè)生命周期與企業(yè)文化選擇相關(guān)聯(lián)的原則，企業(yè)文化選擇與企業(yè)戰(zhàn)略相互關(guān)聯(lián)的原則，共性與個性相結(jié)合的原則，弘揚傳統(tǒng)與發(fā)展創(chuàng)新相結(jié)合的原則。

　　由于企業(yè)生命周期的變化是一個長期漸進的過程，為了保證企業(yè)文化選擇的可操作性，實現(xiàn)成功的文化選擇，因此有必要找到一些具體的時機。選擇的時機體現(xiàn)了事物變化的度。在企業(yè)出現(xiàn)明顯變化，主要是在企業(yè)生存發(fā)展的外部政治、經(jīng)濟、文化、科技環(huán)境發(fā)生了重大變化，表明了企業(yè)量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)換，因此掌握事物的度，是進行企業(yè)文化選擇的最佳時機。通常有以下三個時機：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績發(fā)生重大變化時，企業(yè)管理掣肘增多效率低下時，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時。

　　企業(yè)文化選擇是一項系統(tǒng)工程，找準切入點，是成功選擇的保證。筆者認為，選擇企業(yè)文化的切入點，必須從企業(yè)現(xiàn)況出發(fā)，大致有如下三點。從主要矛盾入手，從企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)入手，從企業(yè)的重大變化入手。

　　企業(yè)文化選擇的內(nèi)容包括精神文化、制度文化、物資文化的選擇。企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層是密不可分的，它們相互影響、相互作用，因此在企業(yè)文化選擇時也要從整體上把握。

　　企業(yè)文化類型的選擇是企業(yè)文化選擇的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)文化類型多種多樣，據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)有學者共提出近200種文化類型。如何在多如牛毛的企業(yè)文化類型中找到適宜的企業(yè)文化類型，主要矛盾是一把鑰匙。

　　在初創(chuàng)期，企業(yè)面臨著實力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡謹慎的資本管理和大膽開拓的競爭策略，其特征為考慮風險/利益之間的轉(zhuǎn)換，明確企業(yè)該在何處行動，樂于接受改變，敢于創(chuàng)新，因此適宜實力弱小的初創(chuàng)企業(yè)進行有限的資本投入和大量的新市場開拓。同時，探索型文化強調(diào)考慮風險，提倡通過謹慎的探索避免企業(yè)落入各種陷阱，其善變的性格也適宜于企業(yè)靈活應對市場風險。

　　在成長期，企業(yè)實力獲得了長足增長，市場份額不斷增加，但競爭對手環(huán)視周圍，一著不慎，很容易導致企業(yè)夭折。此時企業(yè)的增長速度超過了企業(yè)創(chuàng)業(yè)者能力的提升速度，企業(yè)管理水平低下成為主要矛盾。低下的管理水平常常導致企業(yè)決策者連出昏招，一方面在市場開拓上節(jié)節(jié)敗退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目擴張。進攻型文化強調(diào)拼搏和進攻精神，采取“簡單至上”，以變制變，持續(xù)出招，而且以速度制勝，一躍爭先，力求在進攻中取勝。另外，進攻型文化也提倡穩(wěn)健，強調(diào)企業(yè)的有序發(fā)展，反對盲目進攻，避免企業(yè)頭腦發(fā)熱盲目投資。
在成熟期，企業(yè)資金充裕，管理水平日漸成熟，企業(yè)運轉(zhuǎn)自如。但是由于企業(yè)制度的完善、企業(yè)領(lǐng)導人的小富即安、技術(shù)人員的保守等原因，企業(yè)的創(chuàng)新精神逐漸消失。此時，變革型文化是解決這一主要矛盾的最佳選擇。變革型文化強調(diào)打破現(xiàn)有格局，推崇技術(shù)創(chuàng)新和思想創(chuàng)新，改革原有制度和等級觀念。通過變革型文化的整合，成熟期常常能夠重喚生機和活力。

　　在衰退期，企業(yè)通?；加?ldquo;大企業(yè)病”，管理嚴重僵化。同時，由于長時間失去創(chuàng)新而得不到改善，因此產(chǎn)品和技術(shù)嚴重過時，失去了競爭力。通常衰退期的企業(yè)要不消亡，要不蛻變。蛻變型文化強調(diào)大刀闊斧地對企業(yè)精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層的全面蛻變，通過剔除企業(yè)舊的軀體上的弊端，保留合理先進的成分，塑造一個全新的企業(yè)。

　　由于企業(yè)的情況千差萬別，因此我們不能把某種企業(yè)文化類型生搬硬套到某一類企業(yè)上。真正意義上的企業(yè)文化類型選擇對于每一個企業(yè)來說，都是唯一的。其他企業(yè)成功的經(jīng)驗只能借鑒，而不能照搬。企業(yè)文化類型的選擇更多的是核心競爭力、經(jīng)營理念、管理理念、創(chuàng)新意識的選擇，適宜于所有企業(yè)的的企業(yè)文化類型是不存在的。因此，企業(yè)文化類型的選擇是一項動態(tài)、靈活的工作，既不必拘泥于任何形式和條條框框，也不能照搬他人成功的經(jīng)驗。
企業(yè)文化的選擇過程是一個灰朦朧集四態(tài)的演化過程。在這個過程中，潛在匹配的企業(yè)文化類型的有關(guān)信息不斷地補充并白化，最終挑選出最適宜的企業(yè)文化，這種演化特征決定了基于企業(yè)生命周期的企業(yè)文化選擇決策過程是一個多階段的、漸進的過程。筆者把企業(yè)文化選擇分為初選、精選、優(yōu)化、企業(yè)文化的彈性管理四個階段。
　　第一階段：初選。即對眾多潛在的企業(yè)文化進行快速過濾，確定可供評價的候選目標。在這一階段，企業(yè)根據(jù)實現(xiàn)所在生命周期的具體情況，進行主要矛盾分析以確定企業(yè)亟待解決的問題，并以此確定企業(yè)文化的論域范圍，以主要矛盾的解決為原則，按企業(yè)文化類型匹配策略進行初步篩選。基于主要矛盾解決的潛在企業(yè)文化搜索策略是這一階段的關(guān)鍵。

　　第二階段：精選。根據(jù)第一階段所確定的各候選企業(yè)文化之間的性質(zhì)和矛盾解決導向的定量化綜合比較，進一步縮小候選企業(yè)文化的范圍。這一階段的關(guān)鍵在于根據(jù)特定的生命周期主要矛盾，建立符合企業(yè)自身特色的評價指標體系及選擇評價方法。這一階段主要是針對特定的指標體系，采用有效的算法對候選企業(yè)文化進行綜合評價，并對具有相近評價值的候選企業(yè)文化進行過濾。

　　第三階段：優(yōu)化。根據(jù)生命周期的主要矛盾，進行多目標優(yōu)化決策分析，對不同的企業(yè)文化進行整合優(yōu)化，最終找出最優(yōu)的企業(yè)文化。

　　第四階段：企業(yè)文化的彈性管理。這一階段主要是建立企業(yè)文化的管理機制，根據(jù)所選的企業(yè)文化在企業(yè)運作中的貢獻和主要矛盾的變化來動態(tài)調(diào)整，以減少由于機會主義行為而造成的損失以及減少當前的企業(yè)文化選擇的機會成本。對企業(yè)文化的跟蹤評價及管理是這一階段的重點。

　　在實際的企業(yè)文化選擇過程中，企業(yè)文化選擇的過程和方式也是不一而足的。筆者建立的四階段模型只是通常意義上企業(yè)文化選擇的必要步驟。事實上，一次成功的企業(yè)文化選擇和革新必定是一個長期系統(tǒng)的工程，必然包括以下幾個方面：抓住企業(yè)生命周期與企業(yè)主要矛盾這條主線，找準時機和切入點，確定企業(yè)文化選擇的內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)實際情況選擇企業(yè)文化類型，并按照四階段模型進行具體的選擇步驟，最終選擇并建立一個優(yōu)秀的企業(yè)文化。

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