北京人眾人教育發(fā)展有限公司總裁杜葵的上任頗有戲劇性。2000年底，在人眾人的年會上，杜葵帶著培訓(xùn)師的牌子出現(xiàn)在講臺上。他向臺下的聽眾出示了一張《中國經(jīng)營報》，里面有個新聞?wù)f好萊塢有個公司將出資幾十億美元到中國投資體驗培訓(xùn)業(yè)務(wù)。他問人眾人如何應(yīng)對？在大家討論了杜葵的戰(zhàn)略規(guī)劃后覺得沒有問題后，這時候杜葵將自己胸前的牌子翻過來，上面是“北京人眾人總經(jīng)理。”在此之前，只有人眾人董事長、創(chuàng)始人劉力等核心高管知道杜葵上任的消息，而這個消息還沒有對全體員工宣布。


正因為有備而來，這個熱愛教育的培訓(xùn)師在加盟人眾人之后，帶領(lǐng)人眾人進行轉(zhuǎn)型，走上了以創(chuàng)新帶動發(fā)展的道路。


創(chuàng)業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型


其實，早在1997年杜葵就和人眾人有了接觸。人眾人是由劉力1995年創(chuàng)建，公司最引以為豪的就是它把一個品牌做成了一個行業(yè)：“拓展訓(xùn)練”最早是人眾人創(chuàng)業(yè)初期在工商局注冊的一個體驗式培訓(xùn)的品牌。


1998年，在柯達任職的杜葵帶領(lǐng)由他組織的柯達公關(guān)部參加了兩天的拓展訓(xùn)練。在討價還價中人眾人也對杜葵刮目相看，雖然事后人眾人向他伸出了橄欖枝，但那時候他覺得人眾人那個時候還不需要自己。因為1995年到1997年間是人眾人公司的創(chuàng)業(yè)階段，當(dāng)時，公司遇到的最大的困難就是把體驗式培訓(xùn)這個陌生的理念介紹給大眾。


到了2000年，杜葵覺得人眾人需要自己了。因為隨著市場出現(xiàn)眾多競爭對手，競爭壓力加大，人眾人迫切需要樹立自己的品牌。同時隨著企業(yè)在各個城市的擴展，人眾人需要把已經(jīng)打下的陣地做強做實，就是把各個市場的效益做上來。


當(dāng)然公司的管理也需從創(chuàng)業(yè)時形成的粗放風(fēng)格慢慢向規(guī)范化管理過渡。在創(chuàng)業(yè)階段，員工合作做事的風(fēng)格比較明顯。比如公司有了一個新辦公室，大家認為需要一個新桌子，結(jié)果幾個創(chuàng)業(yè)元老都一起出去買個桌子。但規(guī)范化的運作首先需要各個部門、團隊、個人先學(xué)會完成自己的職責(zé)，學(xué)會獨立，在獨立的基礎(chǔ)上進行合作。


就杜葵自己來說，加盟人眾人首先是為了滿足自己的教師情結(jié)。曾畢業(yè)于北京師范大學(xué)的他曾在國外受過教育，非常喜歡培訓(xùn)，在柯達擔(dān)任過營銷方面的內(nèi)部講師，“很喜歡當(dāng)老師的感覺。”其次杜葵認為體驗式學(xué)習(xí)和培訓(xùn)是未來的一種發(fā)展方向，也想通過這個平臺成就一番事業(yè)。


2000年12月加盟以后，杜葵第一步梳理了公司的戰(zhàn)略，那就是創(chuàng)造自然、快樂的學(xué)習(xí)體驗，并將公司的使命定位為幫助組織提高活力和生產(chǎn)力。


接下來杜葵建立了一系列的管理制度，增強公司內(nèi)部運作的專業(yè)化。比如他剛剛上任的時候大家有什么問題都直接來找，在有了規(guī)章制度、明確分工以后杜葵要求來訪者如果談的是別的部門的事情，則該部門一定有人在場，或者在公開場合談?wù)摗?ldquo;強化了這些管理措施，我也知道不可能把所有跨國公司的那一套東西都帶進來，畢竟公司的營業(yè)額只是我在柯達部門所花的經(jīng)費差不多。”杜葵說。


在提升內(nèi)部管理的同時，杜葵也在積極進行品牌推廣。2000年以前人眾人基本沒有品牌推廣活動，在經(jīng)過一系列品牌推廣的努力以后，2002年以后人眾人品牌提升較快，杜葵在參加的一些活動時感到客戶對公司品牌的認同度甚至超過了自己的期望。


內(nèi)部管理的提升讓杜葵自己也深有體會。2年前，他和人眾人其他高管經(jīng)常需要為某個區(qū)域市場出現(xiàn)的問題去救火，而樹立了自己承擔(dān)職責(zé)解決問題的文化以后，從去年開始高管們基本上無需此方面的努力。

從創(chuàng)新要發(fā)展


人眾人雖然作為拓展訓(xùn)練唯一的創(chuàng)立者和合法擁有者，到2000年以后拓展訓(xùn)練已經(jīng)被泛化，很多公司都在做，無法對所有公司進行法律方面的糾正，以人眾人一己之力也無法改變公眾已有的看法。


面對這種情況，杜葵認為拓展訓(xùn)練以后只能作為公司的產(chǎn)品內(nèi)容，人眾人新的定位必須是體驗式培訓(xùn)。當(dāng)人眾人把拓展訓(xùn)練的牌子取下來當(dāng)作公司的一個產(chǎn)品線以后，人眾人的老員工都流淚了。


盡管從2000年到2004年人眾人都在擴展，希望做大做強，但到了2004年以后人眾人的地域擴張基本停止。“因為公司的主題是以創(chuàng)新帶動發(fā)展，在做強的基礎(chǔ)上做大。”杜葵解釋說?，F(xiàn)在人眾人在全國有11個分支機構(gòu)，20個辦事處，2006年沒有對外擴展。


考慮到整個行業(yè)都處在更新?lián)Q代的時期，2004年人眾人開始強調(diào)創(chuàng)新，專門設(shè)立研發(fā)部門推出新的產(chǎn)品。杜葵介紹說，拓展訓(xùn)練不但是一個簡單的團隊活動，還包括一些其他主題，如領(lǐng)導(dǎo)變革，領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)新等。這些課程其實都可以通過體驗式培訓(xùn)來做。比如德魯克提出領(lǐng)導(dǎo)者必備的5種行為，一般情況下這種理論都在課堂上用案例告訴管理人員，但在人眾人，是用體驗式培訓(xùn)活動來傳輸，使得客戶經(jīng)歷以后，有一種切身的體悟。


新產(chǎn)品上線的時候?qū)е略瓉淼木W(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢用不上，先期為鼓勵銷售新產(chǎn)品，人眾人采取了不銷售雙倍罰款、銷售雙倍獎勵的辦法，要求銷售額必須有一定的新產(chǎn)品。但是現(xiàn)在隨著競爭壓力的增大，每個人都感受到新的業(yè)務(wù)創(chuàng)立的必要。


創(chuàng)新主題從2004年開始一直延續(xù)到現(xiàn)在，新產(chǎn)品有的已經(jīng)成為人眾人的主打產(chǎn)品之一，比如商戰(zhàn)特訓(xùn)營。目前，人眾人團隊建設(shè)類體驗課程占總收入的70%，商戰(zhàn)特訓(xùn)營為30%，但前者的比例在縮小。


團隊是競爭力的基石


加盟人眾人已經(jīng)有7年了，杜葵總結(jié)說總體比較順利，得到了以劉力為代表的創(chuàng)始人的包容。剛剛加入人眾人的時候，好容易有了自己一個小辦公室的劉力和杜葵分享這個小辦公室。但一天過后，劉力感覺不行了，覺得自己坐在這里，來找杜葵的人都感到壓力，他主動搬了出去，繼續(xù)流浪。


“盡管管理層的每個人風(fēng)格不一樣，但彼此都很信任，在開會的時候也經(jīng)常吵架，但這是組織健康的一種表現(xiàn)。”喜歡把把權(quán)利放下去支持員工成長的杜葵認為人眾人的核心競爭力第一為創(chuàng)新，第二就是管理團隊?，F(xiàn)在20多位負責(zé)人都非常年輕、積極向上、性格坦誠，都是由公司內(nèi)部的培訓(xùn)師成長起來的。同行業(yè)別的公司不斷有人走出原公司去自己創(chuàng)業(yè)，人眾人公司走出去自己創(chuàng)業(yè)的極少。“人眾人的人際關(guān)系簡單，氣氛比較寬松，單純，企業(yè)的發(fā)展也讓他們有成就感。”


人眾人的增長不像以前那么快，每年20%到30%，人眾人的高層也接受，“因為大家在做事業(yè)，更注重長期發(fā)展。”


剛剛加盟人眾人的時候，杜葵想盡快把新東西帶進來；而現(xiàn)在組織在成長，他需要更關(guān)注創(chuàng)新，關(guān)注經(jīng)營企業(yè)本身，而以前則是關(guān)注產(chǎn)品和品牌。“我的壓力來自市場，怎樣帶領(lǐng)組織變革。經(jīng)濟發(fā)展使得將來可能吃掉你的不一定是你的同行，我時刻警覺，防止有什么失誤。”

擴展閱讀

版權(quán)聲明：