很多中小企業(yè)的老板的感嘆：中小企業(yè)的營銷，真的很難做！尤其面對大企業(yè)的洶洶來勢，該怎么辦？中小企業(yè)的營銷，又該怎么做？

聚在哪里

簡單地說，企業(yè)資源包括資金、技術(shù)、人力、設(shè)備、商標(biāo)、企業(yè)和品牌影響力、銷售網(wǎng)絡(luò)等等。資源戰(zhàn)略是企業(yè)一切經(jīng)營活動的統(tǒng)帥，經(jīng)營戰(zhàn)略和營銷策略的制定必須依據(jù)于資源戰(zhàn)略。因為中小企業(yè)資源的不足，有效使用資源比大企業(yè)更加重要。

集中做好一至兩個區(qū)域

中小企業(yè)企業(yè)資源有限，與其在很多市場上蜻蜓點水，不如在一個有限市場獲得優(yōu)勢。

安徽某地一家白酒廠，原先進(jìn)行全國營銷時年銷售額只有1000多萬元，筆者發(fā)現(xiàn)，雖然企業(yè)的市場遍布全國，但非常分散，這樣導(dǎo)致營銷費用高，而且市場的質(zhì)量卻不高。經(jīng)筆者建議后，該企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整：以工廠為中心，對半徑500公里以內(nèi)的市場進(jìn)行密集開發(fā)。一年之后，其一個省份的業(yè)績就突破3000萬元，而單位銷售費用反而下降。

以一至兩個特色產(chǎn)品確立優(yōu)勢

差異化的市場定位更適合于中小企業(yè)。例如，河北鄉(xiāng)謠乳業(yè)就是利用差異化定位而獲得成功的企業(yè)。鄉(xiāng)謠進(jìn)入乳品行業(yè)時，市場上已經(jīng)是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌橫掃國內(nèi)市場，地方乳品企業(yè)又形成割據(jù)態(tài)勢。在這樣的情況下，鄉(xiāng)謠制定了專做酒店乳品的市場策略，避開了正面戰(zhàn)場的血拼，同樣獲得了不俗的銷售業(yè)績。

鄉(xiāng)謠以有限的資源投入到特定渠道有效規(guī)避了競爭，為企業(yè)創(chuàng)造了良好的生存發(fā)展空間。而與此相反的例子是，山東某個從事食品生產(chǎn)的企業(yè)，其產(chǎn)品囊括了八寶粥、飲料、奶粉、果汁等近10個品類，但銷售額僅有3000多萬元，而且其產(chǎn)品在任何門類里邊均無什么優(yōu)勢，企業(yè)成了經(jīng)銷商的加工作坊，稍大的經(jīng)銷商就對企業(yè)頤指氣使，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展危機重重。

中小企業(yè)應(yīng)考慮差異或細(xì)分的市場定位，不能貪多、求全。以很薄弱的資源條件，進(jìn)行過于龐大和全面的市場定位，可能導(dǎo)致企業(yè)機會和競爭優(yōu)勢的喪失。

怎樣競爭

中小企業(yè)必須規(guī)避與強勢企業(yè)正面的、直接的沖突，而應(yīng)集中力量避實擊虛。

不打資源消耗戰(zhàn)

曾有一家酒廠（以下稱之為A酒廠），輝煌時期銷售額達(dá)1億5千萬元，跌至年銷售額為3000萬元。競爭對手B酒廠年銷售額為2億元，占據(jù)絕對的市場壟斷地位，A酒廠的銷售額甚至不如B酒廠的利潤多。A酒廠的產(chǎn)品線嚴(yán)重斷裂，80%的銷量集中在一個高端和一個低端產(chǎn)品上，而且低端的主力產(chǎn)品沒有利潤。在高端市場上，B酒廠產(chǎn)品市場占有率高達(dá)90%。A酒廠為了快速見效，集中力量在一級市場上同競爭對爭奪高端酒店，雖然啟動策略很成功，但是僅半年時間，企業(yè)就難以為繼了。自身失血過多，并沒有撼動B酒廠的市場地位。

筆者認(rèn)為，一線市場由B廠家直接操作，其市場管理、維護(hù)等營銷力的貫徹相對到位；而A廠家與B廠家相比，A 廠家明顯處于劣勢；二三線市場都是經(jīng)銷商操作，而A酒廠跟一個B酒廠的經(jīng)銷商相比，其優(yōu)勢顯而易見。一線產(chǎn)品消費者品牌忠誠度很高，轉(zhuǎn)化成本太大。而相對于二三線市場的消費者轉(zhuǎn)化成本較低。一線產(chǎn)品必須在當(dāng)?shù)匾活惥频曛胁僮?，而一類酒店進(jìn)入成本很高，促銷成本也很高；二三線市場酒店的壁壘很小，促銷也相對容易做。由于一線市場B酒廠視為核心陣地，只要稍受攻擊，就會招致激烈的市場反擊。而二三線市場是經(jīng)銷商在操作，B酒廠不會過多關(guān)注，經(jīng)銷商各自為政，難以形成統(tǒng)一的反擊策略。

筆者建議其放棄對一線市場的爭奪，將70%的資源拓展二、三線市場。經(jīng)過調(diào)整后，市場出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，半年后盈利，而且銷售業(yè)績持續(xù)上升，一年后銷售額已回升到6000萬元。

中小企業(yè)在市場上未必要爭第一，有時要甘做第二、第三。只要能夠建立核心競爭優(yōu)勢，市場地位穩(wěn)固，又何樂而不為呢？ 點狀發(fā)展市場

有些中小企業(yè)求全求大，喜歡一下子去做很多市場，但結(jié)果是每個市場都做得不深、不透。資源利用效率不高。而不如先選擇一、兩個市場，開發(fā)成功后再陸續(xù)開發(fā)其它市場。

如果同時開發(fā)很多市場，企業(yè)資源分配到每一個市場上都難以發(fā)揮什么作用。在市場拓展問題上，必須堅持逐一開發(fā)、步步為營的策略，待一個市場開發(fā)成功后，再開發(fā)下一個市場。例如，有個做花生油的企業(yè)，其市場遍布七個城市，每年銷售額僅幾百萬元。每年十多萬元的銷售費用分配到十幾個市場上，在每個市場上都做不了什么事。筆者經(jīng)過調(diào)研，選取三個城市進(jìn)行重點投入，不到一年，三個市場的銷售額均達(dá)到1000萬元。

速度制勝

海爾張瑞敏曾問部下一個問題：有什么方法可以讓石頭飄在水上？答案就是“速度”。很多人小時候有過打水漂的體驗，以極快的速度把石頭扔出去，石頭就會跳躍著漂在水上。

大企業(yè)的優(yōu)勢就是規(guī)模大，體系健全，運作規(guī)范，但凡事都有利有弊，大企業(yè)的大所帶來的弊端就是管理、決策程序復(fù)雜，時效慢。而這一點恰恰是中小企業(yè)的優(yōu)勢，中小企業(yè)管理流程短、決策簡單、行動快。因此，中小企業(yè)應(yīng)建立簡潔高效的決策流程，具備在短期內(nèi)調(diào)動和調(diào)整資源的能力，以速度優(yōu)勢來攻擊對手。

娃哈哈之所以在可口可樂、雀巢、達(dá)能、樂百氏等國內(nèi)外巨頭重圍之下迅速成長，成為食品行業(yè)巨頭，與其快速靈活的企業(yè)運營風(fēng)格密不可分。娃哈哈的新產(chǎn)品在一周之內(nèi)可以鋪到其遍布全國的零售終端，這是其一直引以自豪的速度優(yōu)勢。另外，娃哈哈集團(tuán)至今未設(shè)副總，其管理流程簡短精悍，決策迅速是其體制上的巨大優(yōu)勢。

資源有限，而智慧無限?？傊行∑髽I(yè)要在競爭激烈的市場中取勝，就要在靠經(jīng)營智慧創(chuàng)造優(yōu)勢。

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