高管集體跳槽在國(guó)內(nèi)很少有成功案例，大部分挖來的人很難融入到新東家的企業(yè)文化中。



　　高管真能跳出錦繡前程嗎？新東家真能迎來“救世主”嗎？很多“空降兵敗走麥城”和“南橘北枳”的故事頻頻傳來，因而，伴隨高管集體跳槽而來的也難免一片質(zhì)疑聲。HR專業(yè)人士往往認(rèn)為，單是從人力資本來看，“挖人”就不如“養(yǎng)人”，自我培養(yǎng)人才才是企業(yè)發(fā)展的上策，挖人只是迫不得已的下策。而一般來講，挖來的人和企業(yè)文化的磨合期會(huì)很長(zhǎng)。



　　困境之一：文化融合



　　“我覺得在國(guó)內(nèi)很少有成功案例，大部分挖來的人很難融入到新東家的企業(yè)文化中。我不相信聯(lián)想挖戴爾是一個(gè)成功的案例。”某位知名互聯(lián)網(wǎng)公司的人力資源總監(jiān)認(rèn)為，這是因?yàn)槁?lián)想的文化非常獨(dú)特，具備鮮明的文化特色、很強(qiáng)的文化積淀，跟戴爾非常不一樣。聯(lián)想非常強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的作用，另外還倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人文化。而戴爾的團(tuán)隊(duì)完全是營(yíng)銷體制，是典型的美國(guó)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人英雄。



　　聯(lián)想之所以要大量引入戴爾高管，無非是因?yàn)樗媾R國(guó)際化轉(zhuǎn)型，而原來的高管對(duì)中國(guó)市場(chǎng)很熟，卻不一定很熟悉全球化市場(chǎng)，不能勝任新的工作，所以聯(lián)想需要引入經(jīng)歷過大量實(shí)踐、能夠勝任這份任務(wù)的人物。



　　但聯(lián)想再怎么國(guó)際化，也是一家中國(guó)人占絕對(duì)多數(shù)的跨國(guó)公司，來自戴爾的空降團(tuán)隊(duì)肯定要有一定的適應(yīng)過程。在處事方式、溝通上可能都會(huì)產(chǎn)生一定的不同。該CHO甚至斷言：“戴爾過去的一些人很難在聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)中生存。我相信這些人可能過了一年就會(huì)離開。”



　　與聯(lián)想挖角戴爾有異曲同工之處的是，AMD近期也頻頻通過獵頭接觸英特爾在東南亞、印度和中國(guó)負(fù)責(zé)解決方案的資深員工，英特爾亞太區(qū)的數(shù)名高管正醞釀倒戈AMD。而與戴爾和聯(lián)想這一對(duì)的差異所在是，英特爾和AMD源自同一國(guó)家，有著類似的發(fā)展經(jīng)歷，業(yè)界人士認(rèn)為這種同樣背景的企業(yè)，高管會(huì)更快適應(yīng)新的企業(yè)文化。



　　無論怎樣，對(duì)接納集體跳槽者的一方，雖然一下子解決了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人力資源需求，但作為高層團(tuán)隊(duì)和人力資源部需要考慮的是，怎樣讓新團(tuán)隊(duì)融入企業(yè)，避免非正式團(tuán)體的產(chǎn)生，也要避免與組織文化有較大沖突的次文化的產(chǎn)生。



真正想要在文化上融合，還應(yīng)該從細(xì)節(jié)入手。比如AMD可以從個(gè)人興趣愛好以及工作習(xí)慣等方面使英特爾的空降團(tuán)隊(duì)感覺到“習(xí)慣”，比如辦公桌的朝向、咖啡的火候、工作的地點(diǎn)等。



　　“挖人時(shí)最先看重的是能力，但過后會(huì)看這些人與自己是否是同一類人，價(jià)值觀是否一致，這是保證以后能否長(zhǎng)期合作的最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。”上述CHO從人力資源的角度指出，“因此，在空降團(tuán)隊(duì)進(jìn)來后，老板會(huì)觀察他們，看其價(jià)值觀是否認(rèn)同、是否能融入企業(yè)，確定彼此是否是一類人。”最終，市場(chǎng)業(yè)績(jī)是這些空降團(tuán)隊(duì)是否融入新公司的直接體現(xiàn)。高管的集體加入，最終的目的還是市場(chǎng)和銷量。因此，市場(chǎng)業(yè)績(jī)從很大程度上是這些高管是否進(jìn)行了很好融合的直接體現(xiàn)。



　　困境之二：圈子問題



　　對(duì)于空降高管團(tuán)隊(duì)，新東家既要使該團(tuán)隊(duì)保持其固有的做事效率，又要使其融進(jìn)新公司，要想實(shí)現(xiàn)較好的控制和駕馭，的確不是件容易的事。



　　集體跳槽大多容易出現(xiàn)在企業(yè)上新項(xiàng)目，這時(shí)，新東家要挖角來的高管搭建項(xiàng)目班子，該高管如果能帶一個(gè)已經(jīng)有相當(dāng)合作經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)加盟的話，新的業(yè)務(wù)可以在最短的時(shí)間內(nèi)上馬，容易在短時(shí)間內(nèi)出業(yè)績(jī)。



　　因此，“在跳槽的時(shí)候，核心高管肯定會(huì)與新東家就其原來團(tuán)隊(duì)是否被拆分達(dá)成一個(gè)約定。而這個(gè)團(tuán)隊(duì)拆不拆分，主要取決于業(yè)績(jī)。”賽迪顧問高級(jí)副總裁馬 認(rèn)為，“如果他們能把業(yè)績(jī)做得很好，又能忠心耿耿，又能賺錢，老板為什么要把他們拆了？應(yīng)該不會(huì)。業(yè)績(jī)決定一切，如何能更好地開展業(yè)務(wù)是老板考慮的重點(diǎn)。”



　　正因如此，許多新項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)全部來自老東家，但這也會(huì)導(dǎo)致此團(tuán)隊(duì)更容易拘泥于原有的“圈子”，缺乏和新環(huán)境全面深入交流的機(jī)會(huì)，無論新公司的歷史積淀是深是淺，企業(yè)文化是鮮明還是模糊，這種環(huán)境下的融合難度都要高一些。圈子心理阻礙著雙方的融合，而文化的融合直接關(guān)系到工作的有效性，這種融合的程度和業(yè)績(jī)發(fā)展是互為因果的。



　　“如果老板覺得無法控制的話，他就不會(huì)引入一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，”馬認(rèn)為，“CEO要引入的至少是自己認(rèn)為在工作上可以控制住的團(tuán)隊(duì)。”而對(duì)于空降團(tuán)隊(duì)的小圈子問題，在其中適當(dāng)加入新公司的工作人員，快速使兩者文化融合，似乎是個(gè)折中的辦法。若這個(gè)小團(tuán)隊(duì)未來會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展有可能造成負(fù)面影響的時(shí)候就會(huì)面臨被拆分的命運(yùn)。“企業(yè)也是一個(gè)江湖，CEO也要從公司的發(fā)展和利益的角度去考慮，對(duì)于拆分與否，理性的人都會(huì)理解。”馬說。



　　困境之三：利益分配



　　之所以要挖新的人來，肯定是原來的人干不好，而新的人來了，肯定就會(huì)觸動(dòng)原來人的一些利益，因此，馬 指出，空降團(tuán)隊(duì)與新東家的融合過程中，最難的就是利益分配，以及管理風(fēng)格的磨合。在此過程中，兩方能否達(dá)成一致是最重要的。因?yàn)檫M(jìn)入一個(gè)新公司就等于是進(jìn)入一個(gè)利益團(tuán)體。



　　與此同時(shí)，新公司的人肯定會(huì)防著這個(gè)空降兵團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)不會(huì)影響公司的管理機(jī)制和公司原來的既定模式，新公司的員工會(huì)保持靜觀其變的態(tài)度，甚至有時(shí)會(huì)排斥。新公司原有的高管也難免會(huì)有些人感覺心里不舒服，甚至?xí)胁煌牡钟|情緒，他們一般會(huì)用懷疑的態(tài)度觀望，激烈的可能還會(huì)對(duì)抗。

　　馬 也強(qiáng)調(diào)，在雙方尋求共同利益時(shí)，彼此都應(yīng)做出適度的調(diào)整。還是以聯(lián)想和戴爾舉例，“我倒不認(rèn)為他們之間差異很大，比如這2家企業(yè)都對(duì)成本控制比較嚴(yán)格，也都很看重業(yè)績(jī)。但決定其成敗最為關(guān)鍵的是他們能否適應(yīng)彼此。”馬 說，“聯(lián)想可能要為挖來的高管做相應(yīng)的制度體系調(diào)整，而這些高管到了一個(gè)新的企業(yè)，也會(huì)相應(yīng)做出一些調(diào)整。這些人原本也是從其它企業(yè)跳到戴爾的，所以我認(rèn)為這些人有經(jīng)驗(yàn)、當(dāng)然也有調(diào)整自己的能力。”

　　空降高管團(tuán)隊(duì)的工作思路很可能與新東家的一些工作思路不相吻合、或者沖突，這時(shí)新東家首先要去判斷，如果不做調(diào)整的話，是否會(huì)給他們的工作造成障礙。“如果原來的制度和企業(yè)文化不能符合新來的人的要求，而你又同時(shí)要求新人能夠帶來業(yè)績(jī)，這本身就是相矛盾的。”馬 指出，這些挖來的高管不是新員工，而是都具有豐富的業(yè)界經(jīng)驗(yàn)，他們同時(shí)又肩負(fù)著要帶領(lǐng)公司原來的員工走上一個(gè)新高度的使命，因此，新東家自然就不可能一點(diǎn)都不做出變化，就需要調(diào)整自己的管理制度去適應(yīng)挖來的人，對(duì)待這些人可以和原來的人有一些差異。同時(shí)公司又要對(duì)老員工做一定的溝通，贏得他們的理解。

　　同時(shí)也要讓新老員工充分地溝通，了解雙方的期望是否一致?？梢钥紤]將新高管團(tuán)隊(duì)和老員工捆綁在一起，為了業(yè)績(jī)的目標(biāo)共同奮斗。有了共同目標(biāo)，溝通就順暢很多。

　　“對(duì)于可能阻礙的人，要么開掉，要么用其它辦法處理。至少不要讓原來的人阻礙新的團(tuán)隊(duì)，不開掉，至少也會(huì)調(diào)離，要給新團(tuán)隊(duì)充分的信任和比較大的授權(quán)，不能讓兩伙人打起來。”

　　馬 指出，“挖角的企業(yè)要真正發(fā)揮他們的能力，給予他們充分的信任和授權(quán)。”

　　對(duì)挖來的人，授權(quán)是有條件的，CEO目標(biāo)很明確，在一定的時(shí)間內(nèi)如果不能達(dá)成目標(biāo)，那就對(duì)不起，請(qǐng)你離開。專業(yè)人士認(rèn)為，一年的時(shí)間往往是一個(gè)界限，CEO希望空降的高管團(tuán)隊(duì)能在一年內(nèi)拿出業(yè)績(jī)來，證明自己的挖角決策是對(duì)的。

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