CFO并不是預算的“導演”

優(yōu)秀的CFO不僅僅是財務總監(jiān)，更是董事會、股東以及監(jiān)管部門的合作伙伴，是公司發(fā)展的智囊。


2005年3月3日上午。深圳清華大學研究院多功能廳。

熱烈的掌聲此起彼伏。應經理人雜志社邀請，經理人戰(zhàn)略合作伙伴——哈佛商學院出版公司（HBSP）的執(zhí)行副總裁、首席運營官和財務總監(jiān)雷·卡維造訪經理人雜志社，并在這里與130多位來自香港、深圳、廣州等地的經理人分享了美國CFO的成長發(fā)展歷程，以及他做CFO的切身體驗，引起了與會嘉賓的強烈共鳴。雷·卡維的演講既專業(yè)，又精彩生動，這里節(jié)選部分，以饗讀者。

預算是全員參與的過程

預算不僅僅是財務數據的概念，它是公司運營中一個非常重要的環(huán)節(jié)，是公司成長發(fā)展的助推器。在商業(yè)狀況好的情況下，它能使公司收入增加；在外部環(huán)境比較困難的條件下，它能避免你的公司遇到麻煩。財務總監(jiān)在做一個準確的現金流預算時，一定要清楚公司的戰(zhàn)略目標，了解公司的實際狀況，對整個流程、業(yè)務狀況等各個細小的環(huán)節(jié)都要非常了解。

但CFO并不是預算的“導演”，盡管要去關注公司的各個環(huán)節(jié)，但更重要的是，做預算時要全員參與。只有團隊成員參與進來，才能讓他們更全面地了解公司狀況，加深對公司的認同度，而不是讓他們僅做自身崗位職責中所涉及的工作。同時，因為預算涉及環(huán)節(jié)眾多，所以要求雇員對其他同事和整個公司運營都要非常熟悉，這本身也是對雇員一種很好的挑戰(zhàn)和鍛煉。通過預算，既可以幫助CFO隨時掌握銷售人員、產品人員的工作，控制公司的現金流，也能讓整個團隊明白彼此的工作內容，這對全員之間的合作和溝通是非常必要的。在全員預算中，CFO是領導者，是指導者，更是協調者，有責任幫助整個團隊通過預算的過程，建立起一種互助互信的氛圍。在美國很多知名企業(yè)，預算是一個全員的概念，但是在中國的絕大多數企業(yè)，這仿佛就是財務總監(jiān)一個人或財務部門的事情。其實，預算越透明，員工對公司的發(fā)展才會越了解，這對公司的成長來說非常有必要。

CFO的合作伙伴角色

CFO是公司財務和會計工作的最高領導者，但是優(yōu)秀的CFO不僅僅是公司財務安全的維護者，更是為公司增值的人，應投入相當大的精力參與到設計公司發(fā)展戰(zhàn)略，并努力促進公司發(fā)展戰(zhàn)略與投資者的預期相一致，用行動為公司創(chuàng)造價值。他不僅僅是財務總監(jiān)，更是董事會、股東，以及審計師、監(jiān)管部門的合作伙伴，是公司發(fā)展的智囊。在CFO的工作中，一方面要控制公司的財務預算和防范可能遇到的風險，他是公司財務狀況的醫(yī)生和營養(yǎng)師，還要成為它的心理教師。另一方面，他要為公司的發(fā)展戰(zhàn)略提出自己的建議，在戰(zhàn)略實施過程中建立財務支持系統(tǒng)以支持公司的運營。這兩方面的工作對公司的成功發(fā)展都發(fā)揮著十分重要的作用。

董事會在與財務總監(jiān)的溝通中，能夠了解到公司真實準確的信息。所以，CFO所做的就是成為董事會信任的人，這就需要CFO全面掌握企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，而不僅僅是財務狀況。有些企業(yè)的CFO雖然不是董事會直接任命，但同樣需要取得董事會的支持，向董事會負責。這樣CFO才能獲得更穩(wěn)定的發(fā)展，甚至是跨越式發(fā)展。

在企業(yè)內部，CFO是業(yè)績管理的主要負責人。由于企業(yè)越來越依賴通過資本運作進行擴張，所以公司管理層必須要給廣大股東提供高額回報，滿足他們的需求，公司的業(yè)績管理目標必須符合股東的利益。因此，為股東帶來利益的增加是CFO的責任和義務。西方有句諺語，“你在打高爾夫球的時候，第一桿已經決定了勝負。”所以財務總監(jiān)在向股東分析項目或者報告公司最近狀況時，一定要緊緊圍繞股東價值的增加來考慮。

而以CEO為首的管理層也迫切需要同CFO進行對話和溝通，在戰(zhàn)略層面為企業(yè)發(fā)展提供參考意見，同時也要讓你的老板感到安全，對你的老板負責，從而避免CEO的牢獄之災。

監(jiān)管部門一直以來堅持CFO合作伙伴的理念。包括審計師、投資顧問，他們都需要CFO提供一個企業(yè)的真實財務狀況和資料。對于證監(jiān)委、投資顧問和分析師來講，CFO是企業(yè)與他們進行內外溝通的重要關系人。

CFO的跨越式發(fā)展

惠普主席兼CEO卡莉·菲奧莉娜辭職的同時，董事會任命公司CFO羅伯特·韋曼任過渡時期的CEO兼公司董事。其實，不僅僅是從事財務工作已經36年的韋曼，從近幾年的CEO發(fā)展來看，全球知名企業(yè)中有近1/3的CEO是從CFO發(fā)展而來的。最近幾年，美國CFO的工作職責發(fā)生了重大變化，5年前的CFO看到的僅僅是公司的財務狀況，而現在的CFO更多關注企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，整個操作和運營。這也就是為什么現在會有越來越多的CFO成為CEO的重要原因。在世界知名企業(yè)中，CFO往往被認為是同CEO幾乎同等地位的關鍵角色，他所擁有的權力甚至能夠影響公司的長遠發(fā)展。

市場競爭的激烈使得各大公司越來越重視成本控制，而CFO就是公司內部最擅長實施成本戰(zhàn)略的管理層成員。同時，他又擁有控制和整合公司資源的權力。但是因為工作職能的關系，長期發(fā)來，CFO已經養(yǎng)成了謹慎保守的職業(yè)習慣，這對于需要開拓新市場的企業(yè)來說，CFO想成長為CEO還必須培養(yǎng)自己的“野心”、魄力和全局觀。

附文：雷·卡維精彩對話


來賓：剛才您講到CFO與公司董事會和企業(yè)的關系，現在的董事會要求高業(yè)績和良好的現金流，流通股股東要求股價、高業(yè)績和未來的高預期，管理層要求高運營成本和多重壓力突圍，這些壓力的方向顯然不是一致的，甚至可能是相反的，對于這種夾縫中求生存的現狀，請問，您對CFO們有什么好的建議？

雷·卡維：這是個很好的問題。你要懂得怎樣去接這個球，要有針對性，其實這種關系是很難相處的，你跟團隊的關系與跟股東、董事會的關系是不一樣的，這就需要你通過激勵機制來調整這種局面。你要制定有效的激勵機制。我一般給雇員提供短期和長期的股權、期權計劃，這種計劃會減少兩者之間的沖突。同時，CFO要從公司的根本利益出發(fā)，讓大家圍繞公司發(fā)展的長遠目標來考慮。從股市短期價格變化來看，大股東小股東對公司的狀況不是很了解，從我的經驗來看，要想緩解這兩者之間的沖突，最有效的就是有非常清晰的戰(zhàn)略。如果你的董事會、雇員都很清楚你要做的，以及最終達到什么目的，你所遇到的問題就會減少。


來賓：假設我是一家公司的CFO，現在遇到一個來自產品或者法律的問題，雖然這個問題不是虛假的財務數據或者一種假象，但是如果沒有良好的財務報表來解決這個問題，就無法幫助企業(yè)渡過難關。那么，我是要善意地美化這個財務報表，緩解這個問題，還是真實地公布，讓企業(yè)遭受巨大的挑戰(zhàn)，甚至使股東遭受巨大的損失？

雷·卡維：如果是小問題，不會做披露，但如果是大問題，要考慮兩個方面，一個是法律問題，另一個因為你本身只是個CFO，要根據和供貨商、合作伙伴的關系來考慮是否做披露。最難的是處于中間狀況，我的經驗就是跟審計師、律師、CEO進行對話，根據他們的建議選擇做不做披露，但是因為法律和監(jiān)管部門的要求，所以披露是不能拒絕的。

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