說起A公司，在VCD行業(yè)也是小有名氣。當(dāng)初Y看準(zhǔn)了VCD行業(yè)進(jìn)入的門檻較低，就以自己僅有的四萬元錢與X合作創(chuàng)辦了A公司，由Y負(fù)責(zé)日常經(jīng)營。公司把開發(fā)和生産VCD機(jī)解碼板作?自己的主營業(yè)務(wù)?；镜臉I(yè)務(wù)流程是這樣的：技術(shù)人員根據(jù)客戶要求在解碼板的晶片中寫入程式，然後由業(yè)務(wù)人員交給外協(xié)廠批量生産，再由業(yè)務(wù)人員將生産出的産品送到客戶處――即VCD整機(jī)生産廠家。

待遇差距并不大

公司剛成立時只有4名員工，都是Y的親戚和以前的同事。隨著業(yè)務(wù)的逐漸擴(kuò)大，公司員工也增加到了10名，新來的人也都是Y的同鄉(xiāng)、好友，整個公司象一個大家庭一樣。Y常說：“咱們兄弟一起賺錢！”確實(shí)，A公司的工資待遇比較平均，員工相互間的差距并不大，工資結(jié)構(gòu)和形式也有點(diǎn)兒象國營單位。

兩名技術(shù)人員的基本月薪是3500元，津貼500元，午餐補(bǔ)助240元，一共是4240元，另外每月的手機(jī)費(fèi)可以報(bào)銷，年終時還可分享純利的10%-20%。會計(jì)的工資?基本月薪3500元，通訊費(fèi)補(bǔ)貼300元，午餐補(bǔ)助240元，100元的交通補(bǔ)助，共4140元，年終有雙薪和年終獎。

三個業(yè)務(wù)人員，小Q的工資?3500元，小L的工資?3000元，小Z的工資?2000元。公司分別給小Q和小L配了車，業(yè)務(wù)人員的電話費(fèi)、交通費(fèi)、油料費(fèi)全部實(shí)報(bào)實(shí)銷。

收入變化不大

但是不久，小Q突然提出要求業(yè)務(wù)提成。對此，Y開始覺得實(shí)在難以接受；小Z是我的表弟，但他的工資最低；小L雖說是我的同鄉(xiāng)，可也沒有你小Q的工資高啊！

但小Q也有他的理由：同行業(yè)中的很多公司對業(yè)務(wù)人員都是實(shí)行提成工資制，且報(bào)酬豐厚。而且小L和小Z都沒有開發(fā)新客戶的能力，只不過是送送貨而已。但他小Q有開拓市場的能力，并且已經(jīng)在廣州聯(lián)系了一些客戶，目前這種工資水平不能夠體現(xiàn)他的價值。

當(dāng)時的行情是同行業(yè)其他公司的業(yè)務(wù)人員都沒有底薪，各種費(fèi)用都不報(bào)銷，只給每塊解碼板0.5元的提成，而且客戶全由業(yè)務(wù)人員開拓。A公司的情況有所不同，業(yè)務(wù)人員只是送送貨而已，基本沒有開拓新客戶的職責(zé)，公司的業(yè)務(wù)基本上都是由老板Y聯(lián)系的。

但是迫於小Q和X的壓力，Y同意提成，方案是：小Q和小L底薪2000元，小Z底薪1500元；提成?小Q每塊板0.2元，小L每塊板0.15元，因?小Z是新手，所以提成?每塊板0.05元，其他都不變。A公司還給三人劃分了勢力范圍：小Q負(fù)責(zé)A公司目前最大的客戶S公司和他在廣州聯(lián)系的業(yè)務(wù)，小L和小Z二人負(fù)責(zé)深圳寶安區(qū)的客戶，以小L?主。

當(dāng)時A公司一個月的業(yè)務(wù)量?2-3萬塊板，小Q每個月的提成平均?2670元，加上底薪，每月的收入有4600多元，大大高於提成之前；而小L和小Z加起來每個月的提成平均?1465元，每月的收入與以前相比變化不大，三人倒也相安無事。

分配不公平

後來由於種種原因X和Y分手，小Q也離開了公司與X自立門戶，只剩下小L和小Z兩個業(yè)務(wù)人員，A公司再次給兩人劃分了職責(zé)范圍：由於S公司是公司的主要客戶，因此由資歷較老的小L接手小Q工作，小Z則仍負(fù)責(zé)寶安的客戶。兩人的提成都調(diào)?每塊板0.2元。

調(diào)整後的第一個月，小L的提成?4000元，小Z的提成?5000元，小Z的工資第一次超過了小L；第二個月，小L的提成?3000元，小Z的提成?7000元，兩人的工資差距達(dá)到了4000元。隨後的一段時間，S公司的業(yè)務(wù)量逐漸萎縮，而寶安的業(yè)務(wù)則越來越紅火，小L和小Z的工資差距更大了：有一個月，小L的提成是2600元，而小Z的提成達(dá)到了11600元，這更引起了小L的不滿，認(rèn)?老板Y偏心，業(yè)務(wù)分配不公。

這時技術(shù)人員也開始不滿，他們認(rèn)?跟客戶洽談都是老板Y和技術(shù)人員，售後服務(wù)工作主要是由技術(shù)人員完成的，業(yè)務(wù)人員只不過是送送貨，并沒有創(chuàng)造什麼價值，卻拿那麼高的工資，這明顯不公平。

處理好三個公平

這個例子非常普通，但是它所包含的問題并不簡單。在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。

從理論上來說，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動力市場、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時必須考慮這四個方面的因素，具體來說就是要處理好三個公平問題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。

外部公平是指公司員工所獲得的報(bào)酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報(bào)酬。內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對價值來支付報(bào)酬。這就要對員工所做的工作進(jìn)行評價。員工公平是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個人因素對同一家企業(yè)完成類似工作的員工進(jìn)行支付。

比如對於外部公平問題，小Q和Y都忽視了這樣一個事實(shí)：其他公司之所以給業(yè)務(wù)員較高的提成是因?與A公司相比，他們的技術(shù)力量較薄弱，不得不將希望寄托在銷售上，而A公司的長處是技術(shù)力量強(qiáng)，售後服務(wù)工作也到位，銷售的重要性已相對下降。

掩蓋了業(yè)務(wù)人員的無能

按工作的價值付酬是薪酬確定的一個基本原則，因此A公司最終決定給業(yè)務(wù)人員提成的思路是對的。但是由於Y始終沒有明確業(yè)務(wù)人員的工作內(nèi)容和任務(wù)職責(zé)，所以就産生了一個自相矛盾的方案設(shè)計(jì)：不管是不是自己聯(lián)系的業(yè)務(wù)都給提成，而業(yè)務(wù)范圍由Y劃分。這樣對於小L和小Z來說，提成的多少完全取決於客戶的生産經(jīng)營狀況，與他們的主觀努力并沒有太大的關(guān)系。而且客戶的劃分由決定，這既掩蓋了業(yè)務(wù)人員的無能，又?小L以後的不滿提供了口實(shí)。

任何領(lǐng)域的不公平都會引發(fā)道德上的嚴(yán)重問題。如員工感覺到自己被給予了不公平的報(bào)酬，他們將不會盡力工作，甚至離開企業(yè)，這都會損害組織的整體業(yè)績。

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