中小企業(yè)：用腦子打仗


【編者按】 真正優(yōu)秀的企業(yè)，其實說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業(yè)中

一、世界級優(yōu)秀企業(yè)ＧＥ是如何做戰(zhàn)略規(guī)劃的？

衆(zhòng)所周知，GE是以所謂的四大戰(zhàn)略：全球化戰(zhàn)略，服務戰(zhàn)略，六西格碼質(zhì)量要求和電子商務戰(zhàn)略來獲得20年高速增長的，現(xiàn)在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業(yè)務，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長？

光是韋爾奇?zhèn)ゴ蟮?ldquo;思維”顯然無濟於事，答案是，GE精心構造了一個以一年?一個回圈，以一季度?一個小單元的“業(yè)務管理系統(tǒng)”，在這個業(yè)務系統(tǒng)中，有兩個部分專門做戰(zhàn)略規(guī)劃，分別是從第三季度開始的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，以及從第四階段開始的運營計劃階段。

在ＧE，戰(zhàn)略規(guī)劃通常從七月份就開始了，戰(zhàn)略規(guī)劃的主題是分析經(jīng)濟環(huán)境/競爭環(huán)境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業(yè)務層面討論，然後在八月份開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點，比如提倡打破常規(guī)，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題，到九月份，這些討論和建議都會匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負責各個業(yè)務的公司執(zhí)行官叁加，圍繞戰(zhàn)略方案討論三個重要的內(nèi)容：第一，優(yōu)秀表現(xiàn)的標準，第二，學習其他公司的優(yōu)秀經(jīng)驗，第三，總結(jié)重大實施措施中的優(yōu)秀經(jīng)驗（所有業(yè)務范圍內(nèi)）并分析客戶對實施過程的影響。

在戰(zhàn)略規(guī)劃之後是運營計劃的規(guī)劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化?可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經(jīng)理召集在一起召開全球運營經(jīng)理大會，大會的主題是：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經(jīng)理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業(yè)務部門的對話：我們在上一年的經(jīng)驗中得到哪些?T示？會議結(jié)束後，要求所有業(yè)務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業(yè)務部門的業(yè)務計劃，然後到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會，對各公司的計劃和關鍵行動措施要點親自審定，并決定從下一年度開始實施。


二、“用腦子打仗”：中小企業(yè)可以學習跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？

真正優(yōu)秀的企業(yè)，其實說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業(yè)中，GE?什麼要從每年的七月份就開始戰(zhàn)略規(guī)劃，目的就在於將每個人真正融入公司的戰(zhàn)略中，而不是把戰(zhàn)略規(guī)劃作?“老板”的專利，或者是作?公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰(zhàn)略規(guī)劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵員工在討論業(yè)務目標時可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在於使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇?什麼要倡導“群策群力（walk out）”，因?有了GE這套系統(tǒng)，公司內(nèi)外的任何優(yōu)秀實踐和經(jīng)驗，最終都會轉(zhuǎn)化?GE的利潤。

事實上，GE的戰(zhàn)略規(guī)劃對於GE成功的意義，在500強陣營中可以視?“成功必備的常識”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強中的優(yōu)秀公司，埃默森的優(yōu)異業(yè)績同樣信賴於它的戰(zhàn)略規(guī)劃與運營系統(tǒng)，這一系統(tǒng)與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰(zhàn)略規(guī)劃它分?兩個部分：戰(zhàn)略規(guī)劃討論增長計劃，而運營規(guī)劃則討論“利潤計劃”，所有這些計劃都是?戰(zhàn)略實施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務的。

我的結(jié)論是，也許我們不能去照搬500強的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，但500強上百年積累起來的這些經(jīng)驗背後的道理是我們一定要遵循的，這就是企業(yè)的發(fā)展不是某個偉大企業(yè)家的“創(chuàng)造”，而是企業(yè)建立了一套能夠?qū)T工智慧融入企業(yè)發(fā)展目標和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個企業(yè)的經(jīng)營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。

因此，我認?中小企業(yè)在學習跨國公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，有兩個經(jīng)驗是完全可以應用在自己的戰(zhàn)略規(guī)劃制定系統(tǒng)中的：

第一， 在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，不強調(diào)具體而復雜的形式，而是要將重點放到“叁與”上，中小企業(yè)的優(yōu)點在於活力，如果企業(yè)發(fā)展的方向與具體的戰(zhàn)略安排是員工叁與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那麼你會發(fā)現(xiàn)他們有會煥發(fā)出你想象不到的主動性和創(chuàng)造性，如何做到這一點？關鍵是因地制宜地建立一個簡單而有效的“計劃模板”，讓員工可以有效地叁與。

第二， 戰(zhàn)略計劃制定的目的是?了實施的，你可以發(fā)現(xiàn)GE也好，埃默森也好，它們的戰(zhàn)略規(guī)劃都是?實施而做的。GE不是說過嗎，“戰(zhàn)略一經(jīng)制定，一個月之後就會進入操作，就會見行動”。?實施而制定的戰(zhàn)略的立足點是不一樣的，我們很多中小企業(yè)的計劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計劃做出來與實際一定有很大偏差，結(jié)果使計劃成了擺設。

三、中小企業(yè)正規(guī)化戰(zhàn)略規(guī)劃模板：因地制宜的年度計劃

我們應當注意的是，年度計劃是根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化?未來一年或幾年可執(zhí)行的計劃，所以計劃不僅僅是一系列對目標量化的數(shù)位元表格，還包括實現(xiàn)目標的經(jīng)營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析等作出的行動分析。

（1）年度計劃的要點

* 要點一: 計劃是對三年戰(zhàn)略計劃和一年經(jīng)營計劃的分解落實。

* 要點二: 計劃不但要有量化的財務目標和運營/市場類指標，還要有具體經(jīng)營舉措的實施計劃。經(jīng)營舉措要有優(yōu)先排序突出重點，以便合理調(diào)配資源。

* 要點三： 實施計劃必須有具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。

* 要點四： 經(jīng)營/預算計劃不僅僅是一系列的數(shù)位元表格，而應對實現(xiàn)目標的經(jīng)營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析作出計劃，這樣才能保證經(jīng)營/預算計劃的非隨意性，以及經(jīng)營的主動性。

（2）年度計劃的功能

功能一: 體現(xiàn)各個部的奮斗目標。

功能二: 評價各個部工作及其業(yè)績的客觀標準。

功能三: 高層管理各個業(yè)務單位的主要手段。

功能四: 各個部門及相關部門資源配置的主要依據(jù)。

（3）年度計劃的組成

年度計劃包括計劃目標、關鍵措施、資源要求和風險分析四個部分，根據(jù)公司的實際組織結(jié)構，年度計劃可以分?公司計劃與部門計劃兩個層次，按時間分?年度、季度、月度計劃三個部分。下面以部門?例，說明計劃的模板是如何構成的部門的計劃目標部門根據(jù)公司總體營銷戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)績期望目標和財務，生産，技術等部門提供的經(jīng)濟技術和生産指標，制定部門計劃目標。

計劃目標分財務類目標、運營/市場類目標兩部分，將財務類目標、運營/市場類目標具體量化和細分（按産品、地區(qū)、客戶等）。并輔助經(jīng)營/預算計劃的表格系統(tǒng)，表格系統(tǒng)是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對主要表格中重點專案的展開。

部門的關鍵行動措施：

部門根據(jù)對産品、細分市場、細分客戶等的分析將計劃目標初稿下達各業(yè)務單元，并匯總反饋計劃，明確達到目標的關鍵因素，制定本年度的業(yè)務關鍵措施，預測關鍵措施的結(jié)果。主要集中於較?宏觀的層面上，根據(jù)産品、客戶、地區(qū)等細分變數(shù)進行說明。根據(jù)時間進度進行說明并制定具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。

部門的資源要求：

部門根據(jù)公司的期望目標結(jié)合外部對産品、細分市場、細分客戶等的分析，內(nèi)部對公司人力資源、財務、生産等狀況的分析，以及對業(yè)務單元反饋回來的關鍵行動措施和資源要求進行合理化并賦予權重進行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達到資源要求的業(yè)績結(jié)果，和未達到資源要求的業(yè)績結(jié)果。

風險分析：

風險分析主要針對系統(tǒng)風險、經(jīng)營風險（非系統(tǒng)風險）、財務風險（非系統(tǒng)風險）的分析及對突發(fā)事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。

系統(tǒng)風險包括：經(jīng)濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調(diào)整、金融市場的風險等，例如：加入WTO，降低進口關稅等。

經(jīng)營風險（非系統(tǒng)風險）可進一步分解?內(nèi)部和外部。內(nèi)部風險（管理風險）包括決策失誤，産品成本上升、質(zhì)量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質(zhì)不高；管理水平低，缺乏應變能力等。外部風險（市場風險）包括産業(yè)變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉(zhuǎn)移等等。

財務風險（非系統(tǒng)風險）包括：應收帳款風險、融資造成的經(jīng)營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現(xiàn)金流動風險等。

四、 中小企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃應將重點放到關鍵行動措施上

要使戰(zhàn)略規(guī)劃真正具有操作性,關鍵在於清晰定義完成戰(zhàn)略目標的關鍵行動措施（Key Measures）。?什麼將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化?關鍵行動措施,是戰(zhàn)略具有操作性的關鍵點?根據(jù)我在摩托羅拉擔任戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理的體會,在這些優(yōu)秀的公司中,它們都有一套規(guī)范的流程將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化?行動,或者說,流程是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化?行動的基本通道,而流程能夠發(fā)揮作用,就在於流程強調(diào)的是關鍵點控制,在每一個重要的關鍵點上定義了行動(輸入)和結(jié)果(輸出),就可以保證公司的行動永遠圍繞戰(zhàn)略進行。

所以,在計劃階段的關鍵行動措施是真正體現(xiàn)”用腦子打仗”的地方，因?對關鍵行動措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動是真正對公司的戰(zhàn)略目標有效的，哪些是次要的，哪些是無效的。舉例來說，一個公司最關鍵的業(yè)績指標無非是四個:産出增長、質(zhì)量提高、成本削減、時間節(jié)省。所謂關鍵的行動措施，就是那些能夠控制這四類指標的行動，如果企業(yè)的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個企業(yè)的運行是圍繞戰(zhàn)略進行的。

定義了關鍵行動措施，接下來就需要構筑上下一致的保證體系，世界上一切成功的公司，在戰(zhàn)略的制定和實施上，都有一個很重要的特點，那就是將於關鍵行動措施層層分解，分解到部門、工作團隊及個人各個層次上，然後針對每一個層次的戰(zhàn)略和關鍵行動措施，規(guī)劃資源配置、設計管理者和員工的考核評價、提出監(jiān)測公司運作過程的關鍵點控制、從而保證公司、工作團隊和員工的工作重點始終是在戰(zhàn)略的指導下進行。

以銷售部?例，從戰(zhàn)略上來說，我們對銷售部的主要關鍵指標是銷售量，應收帳款，庫存控制與客戶的開發(fā)與管理，針對這四個關鍵指標，戰(zhàn)略規(guī)劃就應當將重點放在關鍵行動措施上，通過影響這四大指標的關鍵因素，針對這些關鍵因素提出具體的關鍵行動措施，提出實施關鍵行動措施的具體步驟和時間，最後落實關鍵行動措施的實施負責人，由此我們可以懂得，圍繞戰(zhàn)略目標，圍繞實施戰(zhàn)略目標的關鍵行動措施，這樣制定的計劃才可能成?“可操作”的計劃。

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