商業(yè)社會(huì)的規(guī)則是契約與權(quán)力義務(wù)關(guān)系，資本的原始本性是利潤。當(dāng)然，現(xiàn)在也越來越提倡企業(yè)和企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感，但人性是復(fù)雜、多變的，既有對(duì)物質(zhì)的追求，也有對(duì)精神、名譽(yù)、成就感的追求。但相對(duì)來說，對(duì)物質(zhì)的需求更直接、更容易量化、也更容易支付，所以用物質(zhì)調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，操作起來更簡(jiǎn)單有效；如果從精神層面激勵(lì)，就顯得相當(dāng)?shù)膹?fù)雜。正因?yàn)槿绱?，商業(yè)社會(huì)普遍采取的是物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)精神層面考慮的就少了一些。

　　這樣做的直接后果，就是導(dǎo)致員工在高業(yè)績(jī)壓力下工作，掙了錢卻沒時(shí)間去享受生活，時(shí)間長了，就造成一種很畸形的心理。一方面是來自家庭、工作、貸款等壓力讓人喘不過氣來，另外一方面，又不得不每天去強(qiáng)迫自己參與到“弱肉強(qiáng)食”的競(jìng)爭(zhēng)游戲中。華為公司所謂的“狼性文化”，正是這種商業(yè)生態(tài)文化催生出來的典型代表。

　　中國企業(yè)普遍缺乏人文關(guān)懷。

　　我跟國內(nèi)很多企業(yè)做交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，那就是企業(yè)缺乏人文關(guān)懷，甚至包括那些國營企業(yè)或者有國營背景的企業(yè)。究其原因，就是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，越來越“狼性”，而忽略了對(duì)人的本源價(jià)值的尊重和愛護(hù)。

　　不斷有中國的一流企業(yè)傳出不和諧的聲音，華為的集體辭退事件、東航飛行員罷飛事件等等，這其中都反映了一個(gè)問題，那就是企業(yè)和員工都找不到自己的價(jià)值，都太功利主義和短期效應(yīng)了，大家沒有一個(gè)共同的理想和追求，每天都在盯著利益，彼此都缺乏信任與安全感，這樣的惡性循環(huán)實(shí)際上損害了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　華為公司在他的一個(gè)員工過勞死后，曾經(jīng)做了一系列規(guī)定，包括不允許加班之類，但不久后就出現(xiàn)了自殺事件，這說明華為根本沒有從人文關(guān)懷的角度去解決員工的心理問題。

　　什么是人文關(guān)懷？

　　說得簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是要把人當(dāng)人看，而不是當(dāng)作工具。這句話聽起來有些刺耳，但卻蘊(yùn)含著大道理。中國企業(yè)缺乏人文關(guān)懷體現(xiàn)在三個(gè)方面：

　　首先，有些老板喜歡給員工“畫大餅”，讓員工“看餅充饑”，還自以為自己的手段很高明。老板空口許諾很多東西，但是都落不到紙面，而且還要求員工拿著低薪拼命工作，這就是典型的沒把員工當(dāng)人看。

　　其次，除了要給員工以合理的薪酬，更要發(fā)自內(nèi)心地去尊重員工。有些領(lǐng)導(dǎo)不信任下屬，沒有培養(yǎng)下屬的習(xí)慣，而是喜歡呵斥下屬，可想而知誰愿意在這樣的環(huán)境中工作。

　　第三，有些企業(yè)或者老板不考慮員工的家庭和實(shí)際困難，只看著自己，不考慮別人，只讓員工奉獻(xiàn)，不考慮員工的長期回報(bào)，這樣的結(jié)果就是員工如果有機(jī)會(huì)一定會(huì)跳槽。

　　如何做到人文關(guān)懷。

　　中國企業(yè)最需要要倡導(dǎo)“平等、尊重”的企業(yè)文化。中國企業(yè)與日本、美國、德國企業(yè)差別都很大，需要有自己的管理風(fēng)格和文化模式。

　　日本文化很厲害，它的文化就是加班文化、拼命文化，日本人壓力大，所以我們常常覺得日本人“變態(tài)”，其實(shí)就是發(fā)泄的一種方式。日本的松下、索尼等企業(yè)都是這種文化下的產(chǎn)物。在日本，企業(yè)與員工是和諧的，因?yàn)楸蝗毡窘逃Ｊ胶蛡鹘y(tǒng)文化熏陶出來的員工，必須找個(gè)一個(gè)企業(yè)作為歸屬，他們是互相信賴的關(guān)系，員工不好好干不是被企業(yè)拋棄，而是被同事鄙視，這是最可怕的。

　　美國文化強(qiáng)調(diào)個(gè)體，有一套嚴(yán)密的機(jī)制保障你的個(gè)人權(quán)利，但美國文化里的那種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新對(duì)其個(gè)人英雄主義的文化是個(gè)很好的補(bǔ)充。IBM、INTEL、雅虎是這一文化的典型代表。在美國社會(huì)，企業(yè)不敢欺負(fù)員工，因?yàn)橛袊?yán)格的法律和強(qiáng)大的工會(huì)組織保護(hù)員工的利益。

　　中國的企業(yè)就復(fù)雜得多，首先，我們的企業(yè)所有制差別很大，公務(wù)員現(xiàn)在是“金飯碗+鐵飯碗”、壟斷企業(yè)是“金飯碗”，上規(guī)模的外資企業(yè)是承受巨大壓力的“金飯碗”，再往下走，那就千差萬別了。所有制不同導(dǎo)致的收入分配的巨大不公平和不合理，造成了社會(huì)心態(tài)的扭曲。

　　因此，在中國企業(yè)里談人文關(guān)懷，企業(yè)一把手必須要“自我覺悟”，他必須深刻了解員工的需求，愿意去尊重自己的員工，才能真正地做到“人文關(guān)懷”。具備“人文關(guān)懷”的企業(yè)，必然是一流的企業(yè)！

　　我們也許可以看看大連萬達(dá)，這是一家優(yōu)秀的民營企業(yè)。董事長王健林的管理哲學(xué)值得其他企業(yè)借鑒。

　　萬達(dá)集團(tuán)六年前就實(shí)現(xiàn)帶薪休假，每人每年最少6天，多至20天。還在昂貴的中心區(qū)寫字樓里建有健身中心，讓員工免費(fèi)去健身、運(yùn)動(dòng)。集團(tuán)要求各公司每年不少于組織5次集體活動(dòng)，由公司出錢，大家一起出去玩一玩，促進(jìn)感情交流，以建立良好的企業(yè)人際關(guān)系。

　　萬達(dá)集團(tuán)提供“終身保障制度”。王健林認(rèn)為，如果萬達(dá)員工，不論高管或普通員工，退休后要靠退休金來保障終身和養(yǎng)老的話，那就是我們公司或者我做得失敗。要終身有保障，就是要公司好好發(fā)展，有堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。我們?yōu)槭裁磸淖≌禺a(chǎn)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)，做商業(yè)中心，五星級(jí)酒店？就是要有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，使企業(yè)能夠長壽百年。如果沒有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，十年后企業(yè)都找不到了，談何終身保障。王健林認(rèn)為，要對(duì)得起跟隨他的團(tuán)隊(duì)。公司已經(jīng)發(fā)文：部門經(jīng)理以下的員工，退休時(shí)按退休前5年的工資總額一次性給付現(xiàn)金。比如你退休前一年收入20萬，那你一次性就拿走100萬。對(duì)于公司的近400名高管，王健林就把自己的股權(quán)稀釋，無償贈(zèng)送給他們。股權(quán)值多少錢？開始大家很高興，可過了一段時(shí)間發(fā)現(xiàn)，你公司沒有上市，股權(quán)的價(jià)值不確定，這個(gè)政策也就缺乏推動(dòng)性，所以王健林現(xiàn)在在積極推動(dòng)萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)公司盡快上市。上市的目的：1、給企業(yè)建立良好的外部監(jiān)督機(jī)制，萬達(dá)的內(nèi)部管控機(jī)制是很好的，但還不夠，還要建立外部監(jiān)督機(jī)制，這樣在王健林退休或有了什么問題后，企業(yè)不會(huì)倒；2、最重要的目的，是使員工的股份具有流動(dòng)性，什么時(shí)候想變現(xiàn)或者急需用錢，他可以立刻套現(xiàn)，而不是名義上的東西。

　　有人說萬達(dá)是房地產(chǎn)企業(yè)，它有錢這么做，可我覺得有些企業(yè)即使有錢也未必愿意給員工發(fā)，這不是有錢沒錢的問題，而是觀念與意識(shí)的問題，你不尊重你的員工，又要你的員工拼命為你工作，天下沒有這么好的事！

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