領(lǐng)導(dǎo)者不可推托的罪過(guò)
常常以“我們過(guò)去沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)”、“我們的資源有限”、 “這是整個(gè)大環(huán)境的問(wèn)題”等話語(yǔ)推托的領(lǐng)導(dǎo)者，缺乏領(lǐng)袖的養(yǎng)成過(guò)程，無(wú)力帶領(lǐng)部屬走出不良的環(huán)境。

一個(gè)人所說(shuō)的話語(yǔ)?？梢苑从吵鰜?lái)他內(nèi)心的狀態(tài)，包含他對(duì)工作與生活的態(tài)度。企業(yè)的經(jīng)理人或是政府官員都是一群優(yōu)秀的菁英份子，他們負(fù)責(zé)組織的事務(wù)，自然該?其工作負(fù)責(zé)，同時(shí)接受員工或社會(huì)大衆(zhòng)的指正也是理所當(dāng)然的?？墒?，我們卻經(jīng)?？梢詮男侣剤?bào)導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)部份政府官員或領(lǐng)導(dǎo)者講話不入流，例如“天下哪里有不死人的”、“天下哪里沒(méi)有黑金”、“記者在煽動(dòng)民衆(zhòng)反政府的情緒”┅┅等，這都顯現(xiàn)出他們?nèi)狈︻I(lǐng)袖的養(yǎng)成過(guò)程，他們的話語(yǔ)不但沒(méi)能解決問(wèn)題，反而帶來(lái)更大的傷害。

從組織管理的經(jīng)驗(yàn)中，我們常發(fā)現(xiàn)組織的領(lǐng)導(dǎo)者常以“我們過(guò)去沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)”、“我們的資源有限”、“這是整個(gè)大環(huán)境（或政府）的問(wèn)題，還牽涉到立法院等其他單位，我們沒(méi)有能力改變”等話語(yǔ)推托。我以?這些話語(yǔ)都是身?領(lǐng)導(dǎo)者、管理者所不可說(shuō)的事。我試著提出如下的解釋，也歡迎大家一起來(lái)討論。

第一：不能說(shuō)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)

許多管理者在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，常訴說(shuō)著這些事情是突發(fā)的，是過(guò)去所沒(méi)有發(fā)生的，并希望透過(guò)此來(lái)獲得他人的同情、諒解。世間許多的問(wèn)題并非全新的，它一定曾經(jīng)在許多地方發(fā)生過(guò)；也有許多新的事情，別人都可以在第一次就做好。例如日本地鐵有近百年的歷史，而新加坡、香港的地鐵對(duì)當(dāng)?shù)囟砸捕际堑谝淮?，?dāng)臺(tái)北希望建捷運(yùn)的時(shí)候，新加坡、香港都希望移轉(zhuǎn)他們的經(jīng)驗(yàn)；但是高雄在規(guī)劃捷運(yùn)的時(shí)候，卻不敢以臺(tái)北?師。這中間顯示出重重的問(wèn)題，可是卻不見(jiàn)相關(guān)單位的檢討。

聰明的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者不是找理由，而是敢於面對(duì)問(wèn)題，并尋求他人的經(jīng)驗(yàn)做?叁考借鏡或是尋求專家協(xié)助。雖然處在今日遽變的環(huán)境中，過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或許派不上用場(chǎng)，而他人所遭遇問(wèn)題的環(huán)境也可能與我們不同，因此他人的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法全盤照抄來(lái)運(yùn)用；盡管如此，他人過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)卻仍可以做?個(gè)人決策的叁考借鏡。聰明的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者會(huì)思考并記取他人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而不是模仿他人的外表行?；他們?cè)诳吹剿说氖虑闀r(shí)，常會(huì)在心中思考如果是我的話，我會(huì)如何處理。他們從生活中處處學(xué)習(xí)，以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的魅力。

第二：不能說(shuō)資源（人手、預(yù)算、許可權(quán)等）有限

在經(jīng)營(yíng)管理的會(huì)議上，常見(jiàn)到管理者在檢討事情時(shí)，訴說(shuō)：“部門人手不足，預(yù)算有限，或個(gè)人許可權(quán)受限┅┅”等的話語(yǔ)，將注意力與精神放在找尋理由，希望能得到上司的支援或諒解。結(jié)果在經(jīng)營(yíng)管理的檢討會(huì)議上，形成大家在推托、找理由的腦力激蕩會(huì)議，找出許多的理由、藉口?個(gè)人過(guò)去的行?辯護(hù)，而無(wú)法根據(jù)經(jīng)驗(yàn)記取教訓(xùn)，提出改善或解決問(wèn)題的行動(dòng)方案。這種行?周而復(fù)始，導(dǎo)致管理者對(duì)叁與經(jīng)營(yíng)會(huì)議感到相當(dāng)?shù)臒o(wú)奈、無(wú)助。

既然是檢討，就是希望找出改善的具體方案。如何走出這種陰霾的組織氣氛，是聰明領(lǐng)導(dǎo)者的首要工作。管理的工作就是在有限的資源下發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)意，并凝聚成員向心力，共同來(lái)解決問(wèn)題，每個(gè)人所處的環(huán)境是相似的，只是大家各憑本事，各盡本分來(lái)創(chuàng)造績(jī)效而已。

第三：不能怪罪整個(gè)環(huán)境、歷史或組織體系
社會(huì)是延續(xù)的，管理者無(wú)法等待一個(gè)全新的環(huán)境或組織，他必須承擔(dān)過(guò)去的一切，并推動(dòng)必要的改造，?組織、社會(huì)帶來(lái)新的希望。怪罪歷史、環(huán)境或是別人不能體諒自己的辛勤付出，或?qū)ζ洚b生誤解，這一切所反映的出來(lái)是自己的無(wú)助，或讓自己繼續(xù)扮演受害者的角色，而無(wú)法擺脫被迫害、無(wú)助的氣氛。他們?nèi)耘f活在過(guò)去歷史的陰霾中，未能活在當(dāng)下、此時(shí)此地。這些人繼續(xù)扮演經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣的奴隸，失去了主人的角色。
管理者應(yīng)思考自己是否做得不夠好，如果社會(huì)或上司給予多年的機(jī)會(huì)，而單位主管仍未能改善組織的環(huán)境，這主管也該下臺(tái)?其無(wú)能負(fù)責(zé)，并換人做做看。再者，員工或大衆(zhòng)的抱怨正是給自己改善與員工、大衆(zhòng)關(guān)系的最佳關(guān)鍵時(shí)刻，可是在威權(quán)體制或官僚作風(fēng)下的領(lǐng)導(dǎo)者，不但不能反省檢討，反而抱怨、怪罪他人。例如，此次集集大地震，民間傳媒工作者冒險(xiǎn)深入各受災(zāi)地區(qū)報(bào)導(dǎo)當(dāng)?shù)鼐用竦臓顩r與心聲，卻受到部份官員指責(zé)，心態(tài)可議。一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者深知，與其抱怨別人不能配合，不如詢問(wèn)自己是否善盡了角色職責(zé)，能主動(dòng)找人溝通協(xié)調(diào)。
領(lǐng)導(dǎo)者的魅力來(lái)自於犧牲享受，真正?民衆(zhòng)或員工付出，并能帶給民衆(zhòng)或員工希望。假若領(lǐng)導(dǎo)者只會(huì)抱怨歷史環(huán)境的限制或別人的不能配合，或要求別人的同情，卻無(wú)力帶領(lǐng)部屬走出不良的環(huán)境，?組織塑造更好的前景、創(chuàng)造新的生活與世界，社會(huì)應(yīng)該盡早唾棄這種無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)者。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：