“經(jīng)銷商辦飛機(jī)場？！”這是很多經(jīng)銷商不敢想象的事情，事實上，所謂的飛機(jī)場是一種盈利模式的形象說明。

以不可替代的專長、功能、成本等資源形成某個區(qū)域或者渠道類別的霸主，成為”飛機(jī)場”式的盈利能力，不管誰的什么產(chǎn)品都可以在我的平臺上起落，但是要符合我的規(guī)則，接受我的條件。在這個區(qū)域之內(nèi)我就是老大，我的地盤我說了算，出了這個區(qū)域你愛咋地咋地與我一點關(guān)系都沒有。

最近東北有人建立了第一個私人飛機(jī)場，但是最終以成本太高，無法承受而處于尷尬境地，而同時國內(nèi)的私人飛機(jī)航空公司卻成立了幾家了，而且有的已經(jīng)運(yùn)行了，私人飛機(jī)場之所以失敗，跟其經(jīng)營模式是緊密相連的，目前國內(nèi)機(jī)場公司相當(dāng)多處于虧損邊緣，主要是因為機(jī)場營收的主要來源是停機(jī)費(fèi)，而因為飛機(jī)班次很少，所以虧損。

同樣的，作為經(jīng)銷商，自己就是經(jīng)營產(chǎn)品通路的，正如飛機(jī)場一樣，產(chǎn)品就是飛機(jī)，飛機(jī)場是獨(dú)立的，不受飛機(jī)制造公司制約的，而經(jīng)銷商也可以是這樣，可以供不同的飛機(jī)起降，靠自己的機(jī)場服務(wù)不斷的吸引很多的飛機(jī)來，象上海、北京等這些大的航空公司就可以看成是經(jīng)營不同產(chǎn)品的經(jīng)銷商。這樣實際上飛機(jī)越多機(jī)場的營收就越多。

胡先生的行銷公司是嘉興保健品行業(yè)中最早進(jìn)行會議營銷的，其規(guī)模在當(dāng)?shù)匾菜闶谴蟮?，已?jīng)做10多年了，公司掛靠在上海一家知名制藥企業(yè)，主要經(jīng)營這個企業(yè)的一種比較知名的保健品，在當(dāng)?shù)劁N售情況相當(dāng)不錯，這么多年來已經(jīng)形成了一大批忠誠消費(fèi)者。公司這些年來一直平穩(wěn)發(fā)展著，在當(dāng)?shù)匾彩怯行┯绊懥Α?

當(dāng)?shù)氐囊恍┕疽查_始跟進(jìn)，一時間服務(wù)營銷風(fēng)煙四起。但是這些還是沒有改變忠誠消費(fèi)者的消費(fèi)方向，很多人主動到公司反映某某公司引誘自己去參加他們的聚餐的事情。

但是從2004年下半年開始，胡先生明顯感到經(jīng)營好象遇到了莫名的阻力一樣，怎么使勁就是找不到出路，無論營業(yè)額還是盈利都變的很困難。

胡老板就是很納悶：自己以前就是這么做起來的，怎么現(xiàn)在沒有效果了呢？仔細(xì)梳理下來該做的都做了，而且自己認(rèn)為在當(dāng)?shù)貋碚f已經(jīng)具備相當(dāng)水準(zhǔn)：

A. 產(chǎn)品廣告策劃做的也可以，公司在當(dāng)?shù)卮_實具備一定的知名度；

B. 增加業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)能力，比如經(jīng)驗交流會，比如培訓(xùn)機(jī)會，比如產(chǎn)品賣點的現(xiàn)場演示等等這些都搞過；

C. 人員激勵措施也搞過，產(chǎn)品進(jìn)行類別承包制度而且一直是這樣的：收入和銷量掛鉤，完不成的相應(yīng)處罰；

D. 銷售服務(wù)這塊按照行業(yè)現(xiàn)狀提供，在這個圈內(nèi)大家都這么做的，程序就是那么多，而且聚餐、旅游、看電影、聽音樂等搞過，沒有多少花頭；

E. 為了擺脫困境，胡老板向周邊幾個區(qū)域擴(kuò)張，并進(jìn)行了區(qū)域劃分，設(shè)立區(qū)域主管之類，增加了人手；

F. ……

看起來都作到了，但是就是沒有什么效果。胡老板認(rèn)為自己已經(jīng)將這個產(chǎn)品做到極限了，如果再這么耗下去也不會有多少成長，頂多是80分和85分的差距，絕對不是50分到90分的巨大成長空間。

胡老板的這種困境不是個案，原因是沒有充分認(rèn)識到自己的資源和能力。事實上，他已經(jīng)具備了成就飛機(jī)場的基本條件。

但是現(xiàn)實中，這種能力的經(jīng)銷商極少，很多是不自覺走上這條道路的，在成本上升和廠家限制的雙重枷鎖下，一部分經(jīng)銷商開始把往外發(fā)展的念頭轉(zhuǎn)向?qū)ψ约含F(xiàn)有經(jīng)營區(qū)域的深度管理，當(dāng)然也有一部分經(jīng)銷商是因為自己一直經(jīng)銷的好產(chǎn)品突然陷進(jìn)發(fā)展停滯之后沖突無路才走上這條路的：進(jìn)一步梳理自己的生意關(guān)系，派人去專門定時服務(wù)一定區(qū)域的分銷商和重點終端。同時對自己的網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行分類，比如對一些酒店進(jìn)行打包式配送服務(wù)等，加強(qiáng)對這些重點終端的投入和維護(hù)力度。隨著生意的逐步穩(wěn)定，經(jīng)銷商代理產(chǎn)品中的諸多問題就多了起來，于是很多經(jīng)銷商首先會遇到通路拓展的危機(jī)，生意作到一定程度，怎么做也做不上去。團(tuán)購是很多經(jīng)銷商想到的，其次是增加消費(fèi)者的購買量，但是這兩者又與廣告?zhèn)鞑シ植婚_，但是一般的廣告受廠家控制，不能體現(xiàn)經(jīng)銷商的經(jīng)營意圖，而且廠家的市場部對當(dāng)?shù)厥袌鲇植皇煜?，平時聯(lián)系的更少，所以，一般廣告投放都是高價格，但是很多經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)囟加斜容^廣泛的社會關(guān)系，能夠在保證廠家的投放效果的同時降低投放費(fèi)用，這樣節(jié)省的投放費(fèi)用可以分給經(jīng)銷商，廣告搞定之后，促銷推廣也要進(jìn)行，但是廠家分公司的人可能跟經(jīng)銷商的想法有出入，而且效率并不高，重要的是經(jīng)銷商認(rèn)為這些人在中間占著茅坑不拉屎，經(jīng)常截留政策，延誤信息，干脆自己搞算了，于是挖幾個人做策劃連帶執(zhí)行一起承包下來，廠家把節(jié)省的費(fèi)用再分出一部分當(dāng)成補(bǔ)助或者津貼等，廠家產(chǎn)品難免出現(xiàn)問題，當(dāng)?shù)貓蠹埥唤o經(jīng)銷商大事化小，小事化無。等等如此之類的，經(jīng)銷商逐步擴(kuò)大自己的經(jīng)營范圍和控制方式，把盈利能力不斷提升起來。比如2003年旺旺禮包在沈陽的廣告投放就交給南二批市的一家禮包的獨(dú)家經(jīng)銷商，廣告投放的時候，連帶播出了該經(jīng)銷商的聯(lián)系方式，結(jié)果這家經(jīng)銷商不但獲得了大量的團(tuán)購定單，而且把自己的知名度迅速的擴(kuò)大了，更重要的是獲得了相當(dāng)?shù)膹V告費(fèi)用截留。

這不是一個經(jīng)銷商遇到的難題，而是所有經(jīng)銷商遇到的問題，盈利率下降使廠家不斷進(jìn)行政策調(diào)整，控制權(quán)重逐漸下移，廠家快速實施渠道遍平化，從廠家身上賺錢更講究技巧和關(guān)系，廠家和渠道實際上是生長在一個很大的利益共同體內(nèi)，30%共贏，70%共生，其實這也是一個趨勢，就是從單純的產(chǎn)品（實物）交易轉(zhuǎn)移到價值交易模式上了，可能合作雙方看中的或者最終產(chǎn)出的不是現(xiàn)金，而是一種能力的互補(bǔ)，這樣經(jīng)銷商具備賺錢的能力和資源比賺錢本身更重要，未來隨著渠道遍平化的深入發(fā)展，有錢大家賺的局面不復(fù)存在，能賺錢的人賺錢的機(jī)會會越來越多，而不能賺錢的人會感到越來越難做，大經(jīng)銷商可以全面覆蓋，而小經(jīng)銷商可以專注于一個或幾個擅長的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做精做出品牌和口碑，讓更多的知道你來找你。商機(jī)難求的時代，機(jī)會就是金錢。

經(jīng)銷商的長處就是做渠道。做渠道沒有錯，問題是出在產(chǎn)品上，一個產(chǎn)品太少，一個行業(yè)的產(chǎn)品也少，達(dá)不到充分利用資源的效果，其實用會議營銷這個飛機(jī)場可以讓很多產(chǎn)品”飛機(jī)”起降啊。

于是從2005年開始，胡老板充分利用自己在當(dāng)?shù)氐倪@種影響力，開始代理不同的適合做會議營銷的產(chǎn)品，行業(yè)也從保健品一下子擴(kuò)展到其他三個相關(guān)行業(yè)，從最初的1支產(chǎn)品到現(xiàn)在的10幾支產(chǎn)品，同樣的渠道狀況、同樣的人員組織、同樣的推廣費(fèi)用、同樣的市場空間，胡老板卻在第一季度實現(xiàn)了150%的業(yè)績成長率，而且盈利率也大幅上升。

現(xiàn)在胡老板已經(jīng)不是賣藥的了，他可以專心把自己十幾年來的服務(wù)營銷繼續(xù)做精做大了，正準(zhǔn)備從上到下全面開花覆蓋嘉興后再往外擴(kuò)張，現(xiàn)在胡老板是真的知道了：用渠道賺錢意味著比單純掛靠廠家賺打工錢輕松多了。不管是什么牌子的產(chǎn)品，只要交給我一定能夠快速的在自己現(xiàn)有的渠道中滲透下去。這樣自己的收益是以前的十幾倍了。

很多企業(yè)爭著來找胡老板洽談合作事宜。胡老板從一個為廠家打工的經(jīng)銷商變成了整合廠家資源的飛機(jī)場了，讓更多的飛機(jī)來這里起落。

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