經濟衰退時期的企業(yè)營銷，抓住支出策略、定價規(guī)則、客戶互動，就抓住了關鍵。

制定明智的營銷支出策略；

打破傳統(tǒng)的定價規(guī)則；

創(chuàng)新客戶互動方式。

　　從哪里開始？該怎么開始？是否依靠政策？還是要一次性解決所有問題？雖然某些戰(zhàn)略可能適合企業(yè)當前形勢，但也可能產生長期的負面影響，這取決于這場危機將會以什么樣的方式結束。要想制定出最好的規(guī)劃，就需要考慮規(guī)劃的靈活性，即該規(guī)劃要能夠降低成本、提升效益，從而產生短期成效，同時還要兼顧經濟環(huán)境，能夠抓住機遇進一步改善和提升成效。在對宏觀經濟的評估和預測下，科爾尼全球商業(yè)政策委員會提出了在當前經濟形勢下企業(yè)營銷應關注的3個關鍵改進領域。

降成本，不降營銷目標

　　因為經濟放緩，營銷法則已遭顛覆，消費者觀念也受到當前經濟形式的影響，所以現(xiàn)在是改變營銷方法的最佳時機。過去，企業(yè)通常在經濟衰退時削減廣告支出，但這樣做的目的大部分都是為了增加季度收益，而不是出于任何戰(zhàn)略考慮。正如哈佛商學院教授及全球商業(yè)政策委員會委員John Quelch所說，企業(yè)“在經濟困難時期可以以更低的成本提升市場占有率和投資收益”。

　　更明智有效的廣告支出可以在不降低營銷目標的情況下增加收益。制定明智的營銷策略可以從以下三個方面開始：

　　分析媒體支出?；谑聦嵉臎Q策和采購專家常用的價格數量關系評估分析標準也適用于媒體分析。

　　與廣告代理商協(xié)作。了解創(chuàng)作和遞交優(yōu)秀廣告的流程，并認識自身廣告流程的不足之處。找到流程的不足之處，你就可以集中資源對其進行調整，而不用將資源浪費在其他地方。

　　提升廣告制作。掌握商業(yè)制作實際費用數據有利于改善制作決策和談判成本。
定價≠降價

　　你是否只關注客戶的支付能力，而忽視了他們的支付意愿？如果是這樣，你并不是唯一一個，有很多人都是這樣。大家都傾向于通過市場調查和傳統(tǒng)的市場分析來評估顧客的支付能力（基于顧客的財富量）。很少有人評估顧客的支付意愿，這是因為其存在很多無形因素（比如對產品或渠道的獲取限制）和心理因素（比如需求的緊急程度）。

　　在經濟低迷時期，及時地了解你的顧客顯得非常重要。“平均”定價可能會降低你的利潤。即使在經濟困難時期，人們仍然對某些微觀業(yè)務領域抱有支付意愿。某家產品公司就曾發(fā)現(xiàn)這一需求，并將產品價格提高了40%，而且并沒有影響顧客的購買意愿，結果是使公司在三個月內增加了10%的收入。

　　打折對于價格敏感的顧客來說仍然是個好方法，但是如果沒有明確的策略和控制，通常會導致收入流失，而又無法獲取潛在利潤。我們最近為一家服務公司調整了折扣和回饋策略，調整后使該公司四個月內增加了3%的收入。
　　有效的定價方法不是越復雜越好，也不是只停留在理論上，而是系統(tǒng)地考慮實際問題，打破傳統(tǒng)定價規(guī)則，尋找機會提升價格。全球金融崩潰正是打破定價規(guī)則的最佳時機。

離你的客戶更近些
　　在當今這個產品、價格和質量都趨同的時代里，銷售和服務溝通越來越成為區(qū)別企業(yè)好壞的一個關鍵因素。區(qū)域資源通常是削減成本的首選目標。這些資源可能在短期內可以提升利潤，但是這些利潤卻是以犧牲長期發(fā)展和股東價值為前提的。因為客戶關系的惡化和區(qū)域溝通不力，導致這些產出有時候產生負面影響。
　　通過改善區(qū)域資源的部署和效率，企業(yè)可以在不削減區(qū)域資源的情況下達成發(fā)展目標，但也不是普遍適用。所有的工作至少要求有短期的策略：瞄準你最有吸引力的顧客群體，在這些顧客中挖掘潛在顧客（大客戶或可贏得客戶），通過有效的渠道為他們提供服務，但是在此過程中也要適當地控制服務成本。
　　毛利潤和凈利潤優(yōu)勢可能非常重要，它們可以使收入增加10%到30%，使收益增加兩位數，而所有這一切只需要6到12個月。

　　評價客戶服務的好壞主要考慮以下關鍵問題：哪些互動將會促成或破壞關鍵客戶關系？必須采用什么程序來滿足顧客的需求？什么樣的新角色和機構職能將有助于支持這些程序和建立客戶“忠誠度”？什么標準（留住客戶、收入、所有權、產品開發(fā)）可確保這些策略實現(xiàn)項目利潤？
　　找出以上問題的正確答案就可獲得可觀利潤：某零售銀行增加了1.5%到3.6%的客戶保有率，這些客戶為銀行增加了5億美元的貸款余額。某全球硬件制造商增加了年度收入總體增長率，其中一個客戶就讓企業(yè)一年增加了3000萬美元的收入。某大型藥品零售商減少了80%急性病處方的等待時間，降低了30%的勞動成本，解決了16%的周轉資金需求。
　　在這個瞬息萬變的世界里，一個成功的企業(yè)領導必須同時兼顧企業(yè)的策略和運營動力。只“盯著自己的長項”已經遠遠不夠了，你還需要用良好的戰(zhàn)略眼光來考慮如何從根本上改善商業(yè)模式。如果沒有適當的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效平臺來維持新的發(fā)展和盈利能力，你也不可能發(fā)現(xiàn)或抓住戰(zhàn)略機遇。在這個不斷變化的環(huán)境里，戰(zhàn)略眼光與運營能力的結合運用才是制勝的關鍵。睿智、靈敏、果斷的行動者將從這個經濟低迷時期崛起，并且比以往任何時候都更有競爭力。

根據科爾尼全球商業(yè)政策委員會第17屆年度CEO報告整理　　 翻譯：鄧小莉
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同步改進

　　有選擇地并購：尋找穩(wěn)健的并購目標，并確認這些目標是否與你本身的策略和商業(yè)模式相一致。

　　控制失控的復雜：供應鏈延伸至全世界，太過復雜、太過廣泛、失去控制。產品和服務組合激增、程序和制度復雜、組織結構和接觸面越來越繁瑣。只有復雜程序得到控制，企業(yè)才會有清晰的發(fā)展路線。乘當前時機停下腳步通過以下方法來解決這一問題：用戰(zhàn)略眼光看待問題，要根據顧客需求優(yōu)化整個產品組合；適當提升收入和復雜的成本影響的透明度；采取綜合的供應鏈的角度來看問題；建立正確的程序和管理系統(tǒng)，以確?？沙掷m(xù)發(fā)展。
　　流線型研發(fā)，而不是無意義的創(chuàng)新：成功與否取決于是否在不影響未來盈利能力的基礎上調整研發(fā)項目，使其更合理。當非核心業(yè)務被送往低成本區(qū)以適應第三方時，合作技術的最新發(fā)展可以無縫整合全世界各個產品開發(fā)中心。
　　削減直接材料成本：與供應商談判，買方和供應商之間進行公開透明的分析有利于雙方共同降低整體價格。
　　削減需求和非直接材料成本：當經濟消沉時，成本也同樣如此。企業(yè)應注重“需求管理”，通過需求管理，企業(yè)可以消除潛在的外部支出動因，采購真正需要的產品，消除不必要的支出，更好地了解采購原則。

　　采取強有力的生產方法：采用精益生產和六西格瑪流行的工具和技術所提供的方法來提升業(yè)務能力。
　　避免“打鼴鼠”式的削減管理成本：財務部、IT部、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源部等后勤部門不是價值附加部門，是削減成本的首選。這種短期方法就像是傳統(tǒng)的“打鼴鼠”游戲一樣，雖然削減了這一部分成本，而其他成本卻增加了。當經濟下滑時，最適當的回應方法是轉變管理部門的職能—不僅要注重短期的成本削減，還要兼顧長期的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效提升。

　　放開數百萬（數十億）美元現(xiàn)金流：保存現(xiàn)金和管理資產負債表在經濟衰退期顯得尤為重要。企業(yè)可通過確認整個訂單到現(xiàn)金周期中的缺口和問題來放開數百萬美元的現(xiàn)金流—直接提供大量的凈利潤。
　　建立有效的組織結構：有效的組織組織結構應具備以下三個條件：工作更智能化，改進基本程序，以完善工作系統(tǒng)、資源和IT執(zhí)行能力；工作成本更低，在考慮要素成本和專業(yè)組合的同時，通過更好的定位來優(yōu)化成本；工作規(guī)模更大，通過完善的程序建立規(guī)模經濟；通過專業(yè)化的程序和投資分享來提升臨界質量。

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